Bjorn Reynolds、Safeguard Global CEO – インタビューシリーズ

Bjorn Reynolds、Safeguard GlobalのCEOであり、熟練した労働力と給与業界のリーダーです。彼はSafeguard Globalを創業し、20年以上にわたり同社を率いて、集中型給与ソリューションからグローバルな労働力支援プラットフォームへと変革しました。キャリアはHFC Bankの金融サービス部門で始まり、Ceridianで給与リーダーシップを務め、雇用インフラストラクチャに深い専門知識を築いた後にSafeguard Globalを立ち上げました。彼のリーダーシップの下、同社はEmployer of Record（EOR）サービスを先駆け、グローバルな労働力ソリューションの包括的スイートへと拡大し、組織が国際市場で従業員を採用、オンボーディング、給与支払い、管理する際に、コンプライアンスとスケール効率を提供しています。

Safeguard Globalは、企業が現地法人を設立せずに国際的に拡大できるよう支援する、グローバルな労働力管理・雇用ソリューションプロバイダーです。もともとは給与処理会社として設立されましたが、Employer of Record（EOR）サービスのリーダーへと進化し、採用、オンボーディング、給与、コンプライアンス、HR管理、労働力分析など、187か国以上にわたる機能を提供しています。同社はテクノロジー、現地市場の専門知識、国内のスペシャリストを組み合わせ、複雑な国際採用と運用をシンプルにし、世界中で1,500以上の組織にサービスを提供し、分散型・グローバルな働き方の未来における重要なプレーヤーとして位置付けられています。

リモートワークや分散チームが主流になる前にSafeguard Globalを創業しました。どのような初期のシグナルや実体験が、国境を越える労働力インフラストラクチャに基づく会社を築くきっかけとなり、そのビジョンは今日どのように進化したのですか？ 

私はグローバリゼーションへの信念と、当時非常に取引的だった給与市場を変革する必要性に駆られていました。英国拠点の給与ビジネスを運営していた際、ローカルで「より良く、より速く、より安く」競争しても意味のある差別化は生まれないと感じました。グローバル給与が新たなカテゴリとして浮上していることに気付き、その分野でブランドを構築する賭けに出ました。

事業を始めた当初、国際的に拡大しようとするクライアントから、複数の国で給与を管理するのに苦労しているという声が聞かれました。本来は成長の機会であるべきものが、障壁となりつつありました。その摩擦は、グローバリゼーションは避けられないが、それを支えるインフラが追いついていないことを明確に示しました。

時間が経つにつれ、給与ははるかに大きな問題の一部に過ぎないことに気付きました。クライアントは単に世界的に人々に支払う方法だけでなく、国境を越えてチームを雇用、管理、スケールする方法を求めていました。これが我々の進化の原動力となりました。

Safeguard Globalのビジョンは、より広範な労働力インフラストラクチャプラットフォームへと拡大しました。給与提供者から、どこでもタレントにアクセスし、複雑さを乗り越え、国際的に自信を持ってスケールできる労働力インフラストラクチャプラットフォームへと変化しました。グローバル給与への賭けは、リスクなしでグローバルに拡大できるように企業を支援する、グローバルな仕事の全ライフサイクルをサポートするものへと進化しました。

Safeguard Globalはグローバル給与から始まり、グローバルなEmployer of Recordモデルを先駆けました。当時、国際採用において最も大きな構造的ギャップは何だと感じましたか？また、それをどのように異なるアプローチで解決しましたか？

初期段階で最大のギャップは、国際採用が取引的で断片的なプロセスとして扱われ、国ごとにほとんど戦略的な統合がないことでした。企業は、コンプライアンスを保ちつつスケーラブルにグローバルに雇用するためのインフラと専門知識の両方を欠いていました。

Safeguardのアプローチは、ポイントソリューションを超えて、コンプライアンス、従業員体験、時間経過に伴う労働力変化を含むグローバル雇用の全ライフサイクルを処理できるモデルを構築することでした。これにより、企業が現地法人を設立せずに国際的に雇用できるグローバルEmployer of Record（EOR）モデルを先駆けることができました。

重要なのは、実際のギャップは単なる運用面だけでなく、アドバイザリー面でもあったことです。企業は単に給与を処理するベンダーだけでなく、特にコンプライアンス、再編、労働力戦略に関する複雑さを乗り越えるパートナーを必要としていました。このベンダーから戦略的パートナーへのシフトが、我々のモデルを最終的に定義しました。

数十カ国にわたる事業展開と、ほぼ190市場でのクライアント採用を抱える中、今日、国際的に拡大する際に企業が最も見落としがちなリスクは何ですか？

今日最も見落とされがちなリスクの一つは、グローバル拡大を単なる物流上の課題と捉え、戦略的・地政学的な課題ではないと考えることです。企業は、規制枠組みや文化的期待といった現地のダイナミクスが、事業運営と成長に実質的に影響を与えることを過小評価しがちです。

地政学的な不安定性が増し、グローバルな関係が変化する中、集中型または「輸出」戦略に依存する企業は苦戦する可能性があります。一方、現地に拠点を持ち、労働力戦略を多様化している企業は、不確実性に対処しやすくなります。

もう一つの大きな盲点は、特に労働者の分類や現地労働法に関するコンプライアンスです。規制が急速に進化し、世界的に厳しくなる中、コンプライアンスを後回しにすると、罰金、法的リスク、評判の損失といったリスクが生じます。

グローバルに成功する企業は、コンプライアンスとローカリゼーションを管理負担ではなく、戦略的優位性として捉えています。

分散型労働力の台頭は、企業の資本配分の意思決定をどのように変えましたか？特に、現地法人を構築するか、グローバル雇用プラットフォームを活用するかの選択においてはどうでしょうか？

従来は新市場に参入する際、法的実体を設立する必要があり、これは高コストで時間がかかる投資でした。現在では、EORのようなグローバル雇用プラットフォームにより、企業はより柔軟に市場に参入でき、初期投資を削減し、実験を迅速に行えるようになっています。

成熟曲線があります：企業はまずEORモデルで市場をテストし、規模や複雑性が十分に高まった段階でフルエンティティへ移行することがあります。これにより資本配分が根本的に変わります。不確実な市場に大きく賭けるのではなく、実績と需要に基づいて投資を段階的に行えるため、資本配分を実際の需要により近づけることができます。

投資家の視点から見て、グローバルな労働力インフラは、クラウドや決済インフラと同様に、現代のエンタープライズテックスタックのコアレイヤーになると考えますか？

もちろんです。企業が国際的にスケールするにつれて、グローバルにタレントを雇用・管理・支払う能力は、成長、コスト最適化、競争力の中心となります。タレントは通常、ビジネスにおける最大のコストであり、最大の価値創造要因でもあるため、労働力戦略は直接的に企業価値に結びつきます。

投資家の観点から見ると、これはクラウドインフラや決済システムが進化したのと同様に、エンタープライズスタックのコアレイヤーとなりつつあります。ビジネスがグローバル化するにつれ、労働力インフラはもはやオプションではなく、基盤となります。よりスマートで迅速、かつコンプライアンスを備えたグローバル採用を可能にするインフラは、単なる運用的なものから戦略的なものへと変わっています。

コンプライアンスはしばしばコストセンターと見なされますが、貴社のプラットフォームはそれを成長の促進要因として位置付けています。国際的な拡大の文脈で、経営者はコンプライアンスをどのように再考すべきでしょうか？

政府が雇用モデルに関する規制を強化する中、コンプライアンスはますます重要になっています。コンプライアンスに積極的に投資する企業はスケールしやすく、コスト削減のために手を抜く企業は後に重大な結果に直面する可能性があります。適切に行われれば、コンプライアンスは新市場への迅速な参入、安心しての採用、そして高コストな中断の回避を可能にします。

給与と金融サービスのバックグラウンドを持つ立場から、通貨変動、税制、現地労働法がどのように交差し、グローバルな採用戦略に実質的な影響を与えるのでしょうか？

グローバル採用は単なるタレントの決定ではなく、財務的・規制的な決定でもあります。

通貨変動は、特に複数通貨で従業員に支払う場合、報酬コストと収益性に実質的な影響を与えます。採用時にコスト効果的に見える役割でも、為替レートの変動により大きく変わる可能性があります。

税制や社会保険料は国ごとに大きく異なり、実際の雇用コストに劇的な影響を与えることがあります。ある市場では、従業員の総コストは基本給だけでは測れないほど高くなることがあります。

現地の労働法は、柔軟性、解雇リスク、長期的な義務にも影響します。これらの要素を総合すると、グローバル採用はコスト、リスク、タレントへのアクセスをバランスさせる多次元的な最適化問題となります。戦略的に取り組む企業は、機会主義的ではなく、重要な優位性を得ます。

貴社のプラットフォームはテクノロジーと現地の専門知識を組み合わせています。自動化とAIがますます主導する時代において、労働力管理におけるソフトウェアと人的洞察のバランスはどのように進化すると考えますか？

AIは意思決定を補強する強力なツールであり、特にデータ分析やプロセス自動化の領域で有効です。しかし、人間の判断は、特に人やコンプライアンス、戦略に関わる複雑な決定において不可欠であることを強調したいです。

そのため、当社のサービスは「重要なときに人間」というアプローチで設計されています。社内では「AI x AI」または、400人以上の国内エキスパートからなるActual Intelligence（実際の知性）とAI技術の掛け算と呼んでいます。

具体例として、新しいIntelligent Workforceソリューションがあります。これはデータと自動化を活用し、組織がどこで採用すべきか、労働力をどのように最適化すべきか、コスト・リスク・タレントへのアクセスをどのようにバランスさせるかを分析します。その洞察は、現地エキスパートの知識と組み合わされ、現地市場、規制、文化的ダイナミクスのニュアンスをナビゲートするのに役立ちます。バランスは、ソフトウェアが技術的バックエンドで多くの作業を担い、人間の専門知識がその情報を解釈し戦略を導く価値をさらに高めるモデルへとシフトしています。

企業がグローバルに拡大する中、フルタイム従業員、契約社員、ハイブリッド形態の間で労働力モデルはどのように変化しており、長期的な労働市場のダイナミクスはどうなると考えますか？

労働力モデルはますます流動的になり、企業はニーズに応じて3つすべてを組み合わせて活用しています。この柔軟性は、コスト圧力と専門的タレントへの需要の両方に起因しています。企業はもはや地理に縛られず、ベストタレントにアクセスするために分散型チームを構築しています。

長期的には、これが労働市場をいくつかの重要な方法で再構築しています。タレントはよりグローバルかつ競争的になり、個人により多くの選択肢と機会が提供されます。同時に、企業はスキルを重視し、場所ではなくスキルで最適化するようになり、役割の構造や報酬が変化し、より柔軟な形態が可能になります。

今後10年で、企業がグローバルチームを構築・管理する上で最も大きな影響を与えると考えるマクロトレンド（地政学的、規制的、技術的）は何ですか？

グローバルチームを構築・管理する際に企業が留意すべき、いくつかのマクロトレンドがあります。

• AI主導の労働力変革: AIは仕事のやり方を根本的に変えており、一部の役割の必要性を減らす一方で、より高度なスキルと知識ベースの仕事への需要を高めています。
• 地政学的断片化: 世界的な同盟の変化と経済的不確実性により、企業が労働力を分散させ、戦略を多様化して影響を最小化することがますます重要になっています。
• グローバルタレント・アービトラージ: 企業は単一市場に依存せず、コストと能力のバランスを取るために、ますますグローバルにタレントを調達しています。
• 規制拡大: 政府は雇用モデルの監視を強化しており、コンプライアンスが労働力戦略の中心的な考慮事項となっています。企業はこの複雑さを乗り越え、リスクを低減しつつ成長を阻害しないパートナーやソリューションを見つける必要があります。

総合すると、これらのトレンドは、より分散化され、より規制が強化され、テクノロジーが活用された未来の働き方を示しています。この現実に合わせて労働力戦略を適応できる企業は、グローバルに競争する上で大きく有利になるでしょう。

素晴らしいインタビューをありがとうございました。詳しく知りたい読者はSafeguard Globalをご訪問ください。