Série d'entretiens avec Ahon Sarkar, vice-président senior et directeur général de Helix (Q2 Holdings Inc.).

Ahon Sarkar, vice-président principal et directeur général de Hélix by Q2 Holdings Inc.Il dirige l'unité commerciale Helix et supervise le développement d'une plateforme centrale native du cloud conçue pour permettre aux banques, aux coopératives de crédit et aux fintechs de créer rapidement des produits financiers personnalisés et intégrés destinés à des millions de personnes. Fort d'une expérience antérieure à des postes de direction chez StoneCastle et d'un passage chez Bridgewater Associates, il possède une expertise approfondie en matière de services bancaires en tant que service (BaaS), de stratégie produit et de partenariats avec les fintechs.

Sous sa direction, Helix opère comme l'un des premiers véritables centres de financement intégrés et fait partie de l'écosystème plus large de Q2 — Q2 Holdings Inc. — qui fournit des services de banque numérique, d'intégration, de gestion des risques/fraude et de plateforme basée sur les API à plus de 1 200 institutions financières et à leurs titulaires de comptes à l'échelle nationale.

Vous avez joué un rôle déterminant dans la structuration de l'écosystème moderne du Banking-as-a-Service, depuis la création de Cambr chez StoneCastle jusqu'à la direction d'Helix by Q2. Qu'est-ce qui vous a initialement incité à orienter votre carrière vers la modernisation des infrastructures financières grâce à la technologie ?

J'ai toujours été frappé de constater à quel point la vie financière des gens est façonnée par des systèmes qu'ils ne voient jamais. Ayant grandi avec peu de moyens et ayant ensuite travaillé dans un grand fonds spéculatif, j'ai réalisé l'écart considérable entre le fonctionnement du monde financier pour les riches et celui pour le reste de la population. Ce sont ceux qui ont le moins les moyens qui finissent par payer le plus de frais.

J'ai compris que la majorité des gens qui paient des frais bancaires, parfois plus de 300 dollars par an, sont les mêmes qui vivent d'un salaire à l'autre, et la raison pour laquelle ces personnes paient des frais est qu'elles n'ont pas assez d'argent.

La majeure partie de ces inégalités découle d'infrastructures construites il y a des décennies. Les systèmes traditionnels rendent coûteux l'accès aux services pour les personnes vivant au jour le jour ; les banques les évitent donc ou répercutent leurs coûts sur les clients grâce à des frais. Cela les enferme dans des cycles d'instabilité financière.

J'ai compris que le seul moyen de s'attaquer véritablement au problème des inégalités de richesse était de commencer par transformer l'infrastructure. Nous voulions rendre le service au consommateur lambda à la fois accessible et rentable. Cette idée est devenue le cœur de mon travail chez BaaS.

En 2023, le secteur des BaaS a connu une véritable crise, qualifiée par beaucoup de « brasier » : fermeture de fournisseurs, répression des autorités de régulation et rupture des liens entre les banques et leurs partenaires fintech. Comment cette période de crise a-t-elle finalement renforcé l'écosystème, et quels changements durables a-t-elle engendrés ?

Dans une forêt, la végétation envahissante peut bloquer la lumière du soleil et empêcher la croissance saine des plantes en dessous. Un incendie élimine ce qui n'a pas sa place, ne laissant que ce qui est profondément enraciné et durable. Le modèle de banque en tant que service a connu un cycle similaire.

À nos débuts, le marché était encore vierge. Quelques entreprises solides – Credit Karma, Chime, Square – ont rapidement pris racine grâce à une réelle différenciation et à des modèles économiques éprouvés. Mais une fois l'engouement monté et les investissements massifs, de nombreux nouveaux acteurs ont fait leur apparition, sans stratégie, sans modèle économique et sans réelle valeur ajoutée pour les consommateurs. Ils levaient des fonds en misant sur des mots à la mode, créant l'illusion d'une entreprise plutôt que de résoudre un problème concret.

Cette remise à zéro a contraint chacun à se poser des questions essentielles : notre modèle opérationnel est-il viable ? Notre positionnement est-il différencié ? Notre capacité à créer une valeur durable est-elle avérée ? Ce fut une période difficile, mais nécessaire. Il en a résulté un écosystème plus sain d’entreprises rentables et engagées, ainsi qu’une approche plus réfléchie de la part des nouveaux acteurs. Désormais, au lieu de « Je veux faire du BaaS parce que c’est tendance », on entend : « J’ai un cas d’usage précis et un problème client clairement identifié à résoudre. »

Ce cycle est similaire à d'autres cycles technologiques, comme celui d'Internet : un engouement initial, un effondrement inévitable, puis une période de normalisation où une valeur réelle et durable se crée. Le BaaS est désormais entré dans cette phase, et c'est là que se produit son impact significatif et durable.

La mission d'Helix est de rendre la finance plus humaine. Comment traduisez-vous cette philosophie dans la conception de vos produits et partenariats, dans un monde financier de plus en plus automatisé et piloté par l'IA ?

Au fond, être humain, c'est faire preuve d'empathie : reconnaître que chaque personne a une vie et une situation différentes et s'adapter à ses besoins. Ce principe s'applique directement à la finance. Les gens ne veulent pas de produits financiers ; ils veulent des résultats. Personne ne veut un prêt, ils veulent une maison. Personne ne veut un placement à terme, ils veulent épargner pour l'avenir de leurs enfants.

Pourtant, le système financier est resté largement uniforme. Une mère célibataire, un étudiant et une personne préparant sa retraite ont des besoins totalement différents, mais les produits évoluent rarement en fonction de ces besoins. Les gens apprécient les banques de proximité car on y trouve un conseiller qui comprend leur situation. Ce niveau de compréhension ne s'est pas transposé dans la finance numérique, même si les principales plateformes technologiques personnalisent tous leurs services.

Pour y remédier, nous avons mis l'accent sur l'intégration de la personnalisation au cœur même de l'infrastructure. Cela implique de proposer une large gamme de produits, de permettre aux entreprises de combiner leurs compétences pour créer des expériences sur mesure et de réduire les coûts de service afin que les personnes aux revenus modestes puissent bénéficier de services rentables. L'objectif est simple : des produits financiers qui s'adaptent aux besoins des utilisateurs, et non l'inverse.

Les banques se tournent désormais vers des architectures cloud-native plutôt que vers des intergiciels traditionnels. Pouvez-vous nous expliquer comment cette évolution technologique transforme les possibilités offertes par la finance intégrée ?

Les intergiciels ajoutent une couche API moderne à un noyau existant, mais ils ne peuvent pas pallier les limitations intrinsèques de ce dernier. Si le noyau ne prend pas en charge des fonctionnalités telles que les commandes utilisateur ou les modifications en temps réel, aucune abstraction ne pourra résoudre ce problème. Nous l'avons constaté de visu au deuxième trimestre, car nous travaillons avec tous les noyaux existants. Nous permettons à nos clients de réaliser des prouesses, mais il y a une limite : certains éléments fondamentaux sont immuables. Sans remplacer le moteur lui-même, les possibilités sont limitées.

Des fonctionnalités clés telles que la structure des coûts, l'accès aux données en temps réel, la personnalisation et la prise de décision contextuelle dépendent du système central. Si ce dernier ne les assure pas, l'expérience client en sera également dégradée, or les utilisateurs d'aujourd'hui exigent toutes ces fonctionnalités.

C’est pourquoi les banques se tournent vers des systèmes centraux natifs du cloud et fonctionnant en temps réel. Ces systèmes offrent la visibilité, l’auditabilité, le contrôle et la segmentation exigés par les autorités de réglementation, tout en permettant de proposer les expériences financières modernes et personnalisées que les clients d’aujourd’hui recherchent.

Helix est la plateforme de référence pour des marques fintech majeures comme Credit Karma, Betterment, Gusto et Acorns. Comment garantir l'évolutivité, la conformité et la différenciation pour des cas d'utilisation aussi diversifiés ?

Dès le départ, nous avons établi une règle simple : il n’y aurait qu’une seule version de la plateforme. Les plateformes traditionnelles et de nombreux fournisseurs de services prépayés ont développé des instances distinctes et personnalisées pour chaque client majeur. Si cette approche semble séduisante au premier abord, la maintenance de multiples versions sur mesure devient rapidement ingérable et engendre des ralentissements du développement, des problèmes de conformité et des difficultés de supervision.

Nous souhaitions que nos clients puissent se différencier, tout en bénéficiant de la stabilité et de la cohérence d'une plateforme unique. La seule façon d'y parvenir était d'offrir une grande flexibilité, en fournissant à nos clients des outils performants pour créer des expériences uniques sur une base commune.

C’est pourquoi nous déployons une mise à jour de la plateforme toutes les deux semaines, et tous les utilisateurs la reçoivent simultanément. L’infrastructure reste ainsi cohérente et fiable, tandis que la logique métier spécifique à chaque client est intégrée à la plateforme. Ce modèle permet à la fois la différenciation et l’évolutivité.

Le contrôle réglementaire a été l'un des principaux points de tension lors de la restructuration du secteur des services de gestion de patrimoine (BaaS). Comment les banques de référence abordent-elles différemment la conformité et la gestion des risques en 2025 par rapport à cette période tumultueuse ?

Entre 2019 et 2022, le BaaS donnait souvent l'impression d'être un Far West. De nombreuses banques considéraient les fournisseurs de BaaS comme de simples agrégateurs de clients : ils recevaient des fichiers, ouvraient des comptes et voyaient les dépôts arriver dans leur système central. Ce qu'elles ne comprenaient pas pleinement, c'est que ces fournisseurs étaient… leur Les clients, qui transitaient simplement par différents canaux de distribution, ont rencontré des problèmes. Lorsque ces problèmes sont apparus entre 2022 et 2024, il est devenu évident que les banques n'avaient pas appliqué le même niveau de contrôle qu'à leurs propres clients directs.

Aujourd'hui, les banques comprennent que le BaaS n'est pas une solution miracle. Il s'agit d'une activité à part entière qui exige une préparation opérationnelle, une conformité rigoureuse et une gestion des risques stricte. L'énergie ainsi libérée de la conception et du marketing du produit est réorientée vers les processus administratifs, le suivi et la gouvernance du programme. Ce changement a permis de sécuriser l'écosystème et de réduire le risque de revivre une situation similaire à celle de Synapse, où les consommateurs découvrent que leurs dépôts sont introuvables.

Cette nouvelle approche favorise également la transition vers des systèmes centraux modernes natifs du cloud. Pour gérer les risques de manière cohérente à travers de multiples programmes, les banques ont besoin d'une visibilité en temps réel, d'une architecture mutualisée, de permissions précises et d'une auditabilité robuste — des fonctionnalités que les systèmes traditionnels ne peuvent offrir. La mise en place de cette infrastructure moderne constitue l'un des principaux acquis de ces dernières années.

L'intelligence artificielle devient un élément central du fonctionnement des systèmes financiers. Comment Helix exploite-t-elle l'IA dans des domaines tels que la détection des fraudes, la personnalisation ou l'évolutivité des programmes ?

L'IA est un outil puissant, mais son efficacité est maximale lorsqu'elle est appliquée à des problèmes ciblés. Nous constatons déjà un impact significatif dans la prévention de la fraude : des outils comme Sentinel de Q2, en collaboration avec des partenaires tels que Sardine et Unit21, analysent les comportements et les transactions pour détecter les activités suspectes avant qu'elles ne deviennent frauduleuses. Ce type d'analyse automatisée des tendances devient une infrastructure essentielle.

L'IA accélère également la création d'expériences financières. Grâce à des fonctionnalités comme le codage Vibe dans le SDK de Q2, les institutions peuvent créer de nouvelles interfaces et de nouveaux flux de travail beaucoup plus rapidement, au lieu d'attendre des années pour un développement sur mesure.

Ce qui me passionne le plus, cependant, c'est la transformation des fonctions support et l'amélioration du conseil aux consommateurs. Le travail administratif est souvent répétitif et rigide : des tâches qui nécessitent aujourd'hui neuf étapes pourraient être réduites à une seule grâce à l'automatisation par l'IA. Côté client, l'IA peut aider chacun à comprendre sa situation financière et à trouver les produits ou les actions les plus adaptés. Ainsi, les consommateurs n'auront plus besoin d'être des experts financiers ; ils pourront compter sur un accompagnement personnalisé et continu, adapté à leurs objectifs et à leur situation.

Grâce à votre rôle de consultant chez ModernFi et Primary Venture Partners, vous êtes aux premières loges des tendances d'investissement dans la fintech. Comment les investisseurs en capital-risque envisagent-ils la prochaine vague d'opportunités liées à la finance intégrée ?

Ces investisseurs en capital-risque ont compris la leçon tirée de l'incendie de forêt : pour réussir, il faut se différencier, ce qui implique de créer un type de produit que les autres ne peuvent pas proposer, doté d'un avantage concurrentiel durable, d'une rentabilité intégrée et d'un bon modèle économique lui permettant de se pérenniser.

Et bien souvent, il ne s'agit pas simplement d'une interface. C'est en réalité l'infrastructure qui est en jeu, car les interfaces sont facilement reproductibles. C'est pourquoi on observe un intérêt croissant pour les projets axés sur l'infrastructure, ceux qui combinent deux écosystèmes souvent disparates, et ceux qui ciblent des segments démographiques spécifiques plutôt que de tenter de plaire à tout le monde.

De nombreux analystes estiment que les banques traditionnelles se transforment en fournisseurs d'infrastructures, assurant le fonctionnement discret des plateformes fintech. Pensez-vous que cela représente l'avenir du secteur bancaire ? Et quels sont les risques liés à cette transformation ?

Toutes les banques ne devraient pas se lancer dans le BaaS ou devenir fournisseur d'infrastructure. La réussite du BaaS exige une grande expertise dans la gestion des partenariats avec des tiers, une compétence que seule une partie des banques a développée grâce à son expérience dans des domaines tels que les programmes de cartes prépayées ou de crédit. Ces banques comprennent que même si les clients arrivent par l'intermédiaire de partenaires, ils restent des clients à part entière. leur Les clients ont besoin d'une supervision complète et d'un soutien administratif. La plupart des banques ne sont pas conçues pour ce modèle opérationnel.

Devenir fournisseur d'infrastructures représente un changement encore plus important. Cela exige de développer de véritables compétences en matière de produits et d'ingénierie, autrement dit, de devenir une entreprise axée sur les produits. Seules quelques banques, comme Cross River et Column, ont investi dans les talents et la rigueur nécessaires pour emprunter cette voie.

Mon conseil est simple : ne suivez pas les tendances. Commencez par identifier les véritables atouts de votre banque. Pour certaines, il s’agit de relations locales solides ; pour d’autres, de servir des communautés à risque ou mal desservies, ou encore d’exceller dans les prêts complexes ou à volume élevé. Si vous vous engagez dans une voie qui ne correspond pas à vos forces fondamentales, vous risquez de perdre ce qui a fait votre succès initial. Les banques qui prospéreront – à l’instar des fintechs qui ont survécu à la crise des services bancaires en tant que service (BaaS) – sont celles qui restent concentrées, différenciées et ancrées dans leurs compétences clés.

Comment définiriez-vous le « BaaS 2.0 » ? Quelles caractéristiques distingueront les plateformes qui prospéreront dans cette nouvelle ère de celles qui disparaîtront ?

Tout d'abord, le BaaS 2.0 sera plus proche du matériel. Davantage de fournisseurs reconstruiront l'infrastructure de base au lieu de s'appuyer sur de fines couches d'abstraction. La maîtrise réelle des coûts, de la conformité et de la personnalisation découle de la possession de l'architecture sous-jacente.

Deuxièmement, les plateformes performantes se différencieront et seront économiquement viables dès leur lancement. Un avantage concurrentiel durable et une clientèle cible clairement définie et rentable sont essentiels. Les entreprises qui misent sur la levée de fonds et le marketing plutôt que sur la véritable force de leur produit ne survivront pas.

Troisièmement, les entreprises gagnantes excelleront dans la discipline opérationnelle. Il est facile de se concentrer sur le lancement d'un produit attrayant ; il est plus difficile de mettre en place des processus administratifs robustes, de gérer la fraude et de déployer des programmes à grande échelle en toute sécurité. Or, ce sont ces compétences opérationnelles qui assurent la viabilité d'un programme. À long terme, les plateformes les plus performantes – et pas seulement les plus esthétiques – seront celles qui réussiront.

Merci pour cette excellente interview. Pour en savoir plus, rendez-vous sur Hélix.