Mikhail Gromov, CTO de l’écosystème Bir – Série d’interviews

Mikhail Gromov, CTO de l’écosystème Bir, est un dirigeant du secteur technologique et des services financiers avec plus de deux décennies d’expérience dans la création de plateformes bancaires numériques, d’organisations technologiques à grande échelle et d’écosystèmes numériques intégrés. Chez Bir, il dirige la stratégie technologique et de plateforme couvrant la banque, les paiements, le crédit, l’identité, la fidélité et le commerce électronique, tout en supervisant la recherche et le développement autour de l’adoption de l’intelligence artificielle tout au long du cycle de vie du développement logiciel. Auparavant, Gromov a été PDG de Yandex.Bank, où il a piloté le lancement d’une banque numérique au sein du vaste écosystème Yandex, et CTO de DOM.RF, où il a contribué à transformer l’organisation en une plateforme numérique native du cloud et prioritaire API. Au début de sa carrière, il a passé plus de huit ans chez Sberbank, menant la transformation technologique de ses opérations internationales et gérant des équipes d’ingénierie distribuées comptant plus de 2 000 ingénieurs.

Bir Ecosystem est un écosystème numérique basé en Azerbaïdjan qui regroupe la banque, les paiements, le commerce électronique, la fidélité, l’identité et d’autres services quotidiens au sein d’une plateforme intégrée. Lancé publiquement en 2025 sous l’égide de PASHA Holding, l’écosystème comprend Birbank, la plateforme de commerce électronique Birmarket, le portefeuille numérique m10 et les terminaux de paiement MilliÖn, ainsi que des partenariats avec des services tels que Trendyol et BakıKart. Bir se décrit comme le premier écosystème entièrement intégré de banque, paiements et commerce électronique du Caucase et indique plus de cinq millions d’utilisateurs actifs, lui conférant une portée importante en Azerbaïdjan alors qu’il développe l’infrastructure technologique sous-jacente reliant consommateurs, entreprises, services financiers et commerce.

Vous avez passé plus de deux décennies à aider à transformer les institutions financières traditionnelles en grands écosystèmes numériques et vous dirigez maintenant ce processus au sein de l’écosystème Bir en Azerbaïdjan. En revenant sur ce parcours, quelles leçons ont le plus façonné votre approche de la construction d’infrastructures financières numériques à l’échelle nationale ?

J’ai traversé plusieurs grandes vagues de changement dans l’industrie au cours des vingt dernières années : le passage de la banque en agence à la banque numérique, puis aux entreprises de plateforme, et maintenant aux écosystèmes propulsés par l’IA. S’il y a une leçon clé que j’ai tirée de cette période, c’est que les véritables défis rencontrés lors de la mise en place de services numériques sont rarement technologiques.

En fait, chaque transformation numérique réussie à laquelle j’ai participé s’est articulée autour des mêmes trois piliers.

Le premier est la culture d’ingénierie et la fiabilité. Si vous voulez être l’institution financière de premier choix pour les gens, la fiabilité doit être non négociable. Les clients peuvent apprécier les produits innovants, mais ils font confiance aux organisations qui sont constamment disponibles lorsqu’ils en ont besoin, et cette confiance, une fois perdue, est très difficile à regagner.

Le deuxième est la pensée plateforme. Peu importe la qualité de vos produits, ils doivent être construits sur des plateformes de base réutilisables ; sinon chaque nouveau produit ou intégration de partenaire vous oblige à repartir de zéro. Une fois ces fondations en place, vous pouvez évoluer efficacement, accélérer les lancements de produits et intégrer de nouveaux partenaires beaucoup plus rapidement. Par exemple, il nous a fallu un an pour développer BirBonus, notre programme de fidélité, et BirID, notre solution d’authentification unique, et les intégrer à notre banque numérique BirBank – parce que nous posions simultanément les bases de la plateforme. En revanche, l’intégration de notre deuxième partenaire, Yango, n’a pris qu’un mois. La même logique s’applique aujourd’hui à l’IA. Tout comme nous avons investi dans des fondations de plateforme qui ont rendu les intégrations futures beaucoup plus rapides, nous construisons maintenant la couche plateforme IA qui permettra à chaque produit et service d’être natif IA par conception, plutôt que d’ajouter l’IA à des systèmes existants.

Le troisième pilier est le développement de produits centré sur le client. Les clients attendent que les services numériques couvrent tous les aspects de leur vie financière – ce qui signifie que les services financiers ne peuvent pas se limiter aux seuls canaux d’une banque. Ils doivent s’intégrer de manière transparente aux écosystèmes partenaires, aux places de marché, aux services de mobilité et à d’autres parcours clients. La finance doit fonctionner comme des rails transactionnels et de crédit invisibles qui aident les clients à atteindre leurs objectifs en quelques clics seulement.

L’écosystème Bir a atteint plus de 5 millions d’utilisateurs en relativement peu de temps, représentant plus de la moitié de la population de l’Azerbaïdjan. Quels facteurs ont permis à l’Azerbaïdjan d’accélérer l’adoption du numérique si rapidement par rapport à de nombreux autres marchés émergents ?

Premièrement, le pays disposait déjà de solides fondamentaux macroéconomiques sur lesquels s’appuyer. La pénétration d’Internet avoisine les 90 %, la pénétration mobile dépasse 100 % et plus de 70 % du trafic web provient des appareils mobiles. Les ingrédients de la croissance étaient déjà présents. Les gens possédaient les appareils ; ce qui manquait encore était l’offre de services numériques pour répondre à cette demande.

Deuxièmement, l’Azerbaïdjan a été extrêmement efficace pour apprendre rapidement et appliquer ce qui fonctionne. Au lieu d’investir massivement dans la recherche ou de créer des modèles entièrement nouveaux à partir de zéro, il s’est appuyé sur ce qui était déjà prouvé dans d’autres marchés – en adoptant des modèles réussis de l’étranger et en se concentrant davantage sur l’exécution. Cela compresse considérablement le temps de construction. D’après mon expérience, ce qui prenait autrefois 5 à 7 ans – incluant le temps nécessaire aux tests et à l’apprentissage – ne prend maintenant que 1 à 2 ans. Nous construisons trois à cinq fois plus rapidement qu’il y a une décennie.

Un troisième facteur est une véritable culture d’ouverture. En Azerbaïdjan, il existe une réelle volonté d’écouter, d’apprendre et d’adopter de nouvelles approches, quelle que soit leur origine. Cela peut sembler un facteur doux, mais cela fait une différence pratique énorme – cela signifie que les modèles réussis peuvent être mis en œuvre rapidement et mis à l’échelle efficacement, plutôt que de rester bloqués par une résistance interne.

Enfin, une forte concurrence entre les institutions financières locales a également joué son rôle. La concurrence accélère toujours tout.

Bir combine la banque, les paiements, le commerce électronique, le transport, le crédit, l’identité et les systèmes de fidélité au sein d’une plateforme unifiée. Pourquoi pensez‑vous que le « modèle d’écosystème » devient de plus en plus important dans les services financiers ?

Les clients n’ont pas besoin de produits financiers pour eux-mêmes. Personne ne se lève en voulant simplement un compte bancaire – on se lève en voulant voyager, faire du shopping, se déplacer en ville, payer ses factures et économiser de l’argent. Certains de ces parcours sont entièrement numériques, mais d’autres mêlent le numérique et le physique, comme l’achat d’une maison ou d’une voiture.

Alors que traditionnellement les organisations étaient structurées verticalement, les clients vivent leur vie horizontalement. Les écosystèmes comblent cet écart, répondant aux besoins des clients de manière plus fluide sur l’ensemble de leurs activités quotidiennes.

Ce qui rend le modèle d’écosystème si attractif, c’est qu’il permet aux organisations de participer à une part bien plus importante de la vie du client. Du point de vue commercial, cela crée un effet de cercle vertueux : stimuler la vente croisée entre services, approfondir l’engagement client, générer des données plus riches qui permettent une personnalisation accrue, et réduire les coûts d’acquisition client.

En conséquence, les institutions financières sont de plus en plus confrontées à un choix stratégique : construire elles‑mêmes des écosystèmes ou devenir partie intégrante d’écosystèmes créés par d’autres.

Vous avez auparavant aidé au lancement de Yandex Bank et travaillé sur des transformations numériques à grande échelle chez Sberbank. En quoi la construction d’un écosystème fintech en Azerbaïdjan diffère-t-elle de la construction d’un tel écosystème dans des économies plus grandes et axées sur la technologie ?

Les principes et les stratégies sont en grande partie les mêmes, mais les contraintes diffèrent naturellement.

À un niveau fondamental, les clients veulent les mêmes choses : des services financiers simples, fiables et fluides, accessibles en quelques clics. Cela signifie que de nombreuses stratégies de livraison de ces services se transposent relativement facilement d’un marché à l’autre.

Cela dit, chaque marché a ses propres nuances. L’infrastructure et la connectivité en Azerbaïdjan, par exemple, varient fortement à travers le pays : Baku est bien desservie, mais dans les zones rurales et montagneuses la connectivité peut être moins fiable. Les attitudes envers les services financiers numériques varient également. Dans certaines régions, l’argent liquide joue encore un rôle plus important dans les transactions quotidiennes, et les services numériques sont perçus comme moins personnels que les interactions traditionnelles. Les relations personnelles, la confiance et le contact humain direct restent des éléments essentiels des affaires ici, et cela doit être intégré dans la conception et la prestation des services.

La taille et la maturité du marché apportent également leurs propres contraintes. Contrairement aux économies plus grandes et davantage axées sur la technologie, nous faisons parfois face à un retard en matière de talents et de compétences locales. Mais l’avantage d’être un marché plus petit et en phase précoce est que vous avez moins d’inertie. Vous pouvez adopter rapidement des technologies déjà éprouvées à l’échelle mondiale, sans les systèmes hérités et la complexité organisationnelle qui freinent les grands marchés.

Bir a intégré des produits tels que BirID, BirPay, BirBonus et BirCredit dans une architecture de plateforme partagée. Quelle importance a l’infrastructure d’identité numérique pour permettre l’avenir de la finance intégrée et du commerce en ligne ?

L’identité numérique est l’un des principaux facilitateurs de la finance intégrée, mais sa valeur dépasse largement l’authentification. Le véritable avantage apparaît lorsque l’identité, les paiements, la fidélité et le crédit fonctionnent ensemble comme une couche unique intégrée que tout partenaire peut intégrer à son canal – plutôt que de connecter chaque service séparément.

Notre intégration avec Yango le démontre. Les clients peuvent utiliser leur solde de fidélité pour payer des courses de taxi sans créer de nouveaux comptes ni saisir d’informations supplémentaires. L’authentification se fait via Face ID pour les parcours App2App et OTP pour App2Web – et l’expérience entière devient presque invisible.

Pour le détailler, il existe trois niveaux par lesquels l’identité numérique crée de la valeur.

Le premier est l’échelle. L’identité est la base de la portée : vous ne pouvez servir que les clients que vous reconnaissez. En Azerbaïdjan, la population active numériquement représente environ 65 à 70 % du pays – et avec 5,1 millions de clients, nous approchons de ce plafond. Nous disposons encore d’un potentiel de croissance de 20 à 30 %, principalement en connectant de nouveaux services et partenaires qui attirent des clients qui ne se chevauchent pas encore avec notre base existante.

Le deuxième est l’engagement. Une fois que vous connaissez votre client, vous pouvez l’attirer davantage dans l’écosystème – à travers la banque, le commerce électronique, le transport et d’autres domaines – grâce à des services qui fonctionnent ensemble de manière fluide. Environ 20 % de nos clients utilisent déjà des produits dans deux ou plusieurs secteurs ou partenaires, rendu possible par une connexion unique, un programme de fidélité partagé et des mécanismes de paiement intégrés. À mesure que davantage de clients vivent ce parcours connecté, l’engagement se renforce : plus d’utilisation génère plus de données, une meilleure personnalisation et davantage de raisons de rester dans l’écosystème. Nous pensons pouvoir augmenter cet usage inter‑écosystèmes de 1,5 à 2 fois, un facteur clé étant le déplacement des clients de BirBank – qui possède nos utilisateurs actifs quotidiens et mensuels les plus nombreux – vers d’autres zones comme BirMarket.

Le troisième est la monétisation. Une fois que vous disposez d’une base de clients identifiés et engagés, vous pouvez proposer des produits et services pertinents au moment exact, avec des coûts d’acquisition très faibles. L’identité rend cela possible : vous connaissez déjà le client, vous comprenez son comportement, et vous n’avez pas besoin de le conquérir à chaque fois depuis le départ.

C’est pourquoi je pense que l’identité numérique devient l’une des couches fondamentales de la future économie numérique. Les paiements et la fidélité peuvent être reproduits, mais l’identité est le tissu conjonctif qui maintient l’écosystème – et celui qui possède la relation client peut offrir de nouveaux services au coût d’acquisition le plus bas possible.

L’Azerbaïdjan est encore en transition d’une économie largement basée sur le liquide alors que la banque mobile et les paiements numériques continuent de croître rapidement. Quels sont les plus grands défis d’infrastructure ou de comportement des consommateurs pour accélérer cette transition ?

Nous faisons face à plusieurs défis pour accélérer le passage du pays aux paiements numériques. Du côté de l’infrastructure, malgré la forte pénétration d’Internet en Azerbaïdjan, il existe encore des zones – notamment les zones rurales et montagneuses – où la connectivité est moins fiable. L’adoption numérique se développe toujours à des rythmes différents selon les régions d’un pays, et cet accès inégal reste un obstacle à une adoption à grande échelle à ce stade.

Sur le plan culturel, le liquide est également profondément ancré dans certains secteurs de l’économie, notamment l’agriculture et les petites entreprises. Les gens sont habitués à utiliser le liquide car il a historiquement été le moyen de paiement le plus simple et le plus familier.

Parallèlement, le comportement des clients évolue rapidement. Chaque année, davantage de personnes découvrent la commodité de la banque mobile, des paiements instantanés et du commerce numérique. À mesure qu’elles se familiarisent avec les services numériques et constatent concrètement à quel point ils sont plus simples et bénéfiques, la confiance grandit naturellement et les habitudes changent. Notre histoire de croissance en est la preuve.

Bir déploie l’IA à travers les opérations client, les services financiers et les flux de travail d’ingénierie internes. Où constatez‑vous actuellement l’impact réel le plus pratique de l’adoption de l’IA au sein des institutions financières ?

Les deux domaines où nous constatons le plus d’impact réel de l’IA sont le support client et le développement de produits.

Chez BirBank, l’IA résout désormais 47 % des demandes clients sans aucune intervention humaine, générant d’importantes économies – chaque point de pourcentage de traitement autonome se traduit par environ 2 % d’économies en équivalent temps plein (ETP). Les agents de support client IA génèrent également des revenus supplémentaires, avec des taux de conversion vers les achats de produits déjà situés entre 2 % et 6 %.

Du côté du développement de produits, l’adoption de l’IA dans le développement logiciel est passée d’environ 50 % en 2023 à plus de 90 % d’ici 2025. Chez Bir, nous avons vu des fonctionnalités qui prenaient auparavant une à deux semaines être livrées en deux heures – une accélération de 20 à 50 fois qui change fondamentalement notre façon de concevoir la feuille de route et les ressources.

Au-delà de ces deux domaines, les organisations plus matures opèrent un changement stratégique, passant des assistants IA conçus pour les employés à des assistants IA destinés aux clients – permettant la banque conversationnelle, des parcours clients autonomes et des expériences de marché plus personnalisées.

Vous avez expérimenté des outils de développement assistés par IA tels que Cursor et Postman AI tout en dirigeant de grandes organisations d’ingénierie. Comment voyez‑vous l’IA remodeler le développement logiciel et la livraison de produits au sein des banques au cours des cinq prochaines années ?

Ayant dirigé de grandes organisations d’ingénierie et expérimenté concrètement des outils comme Cursor pour la revue de code et Postman AI pour la rédaction de tests automatisés, le changement que j’ai observé est fondamental. L’IA devient un membre de l’équipe.

Nous dépassons déjà le mode copilote, nous orientant vers des environnements multi‑agents qui alimentent un cycle de vie de développement de production (PDLC) entièrement natif IA. L’équipe produit classique à neuf rôles cède la place à quelque chose de plus allégé. Un modèle « pit stop » construit autour de deux ou trois rôles : Product Owner, Tech Lead et Quality Assurance Lead. Cela favorise une expérimentation plus rapide, des boucles de rétroaction plus serrées et la capacité d’adapter des canaux entiers ou des expériences mobiles à des cohortes de clients spécifiques avec une profondeur auparavant impossible.

Nous constatons également que le développement de produits devient accessible à un tout nouveau public. Par exemple, ma fille a créé un produit viable minimal (MVP) du site web de son école en vingt minutes, ce qui, il y a seulement cinq ans, aurait été impensable. Chaque fois que le développement a franchi une couche d’abstraction – de l’assembleur au C++, puis à Python – la barrière à la création a baissé, et les prompts constituent la prochaine étape de cette progression.

Cependant, nous devons également être conscients des risques liés à l’utilisation de ces outils. Déléguer du code à des agents IA risque d’éroder l’intuition du système que les ingénieurs développent en le codant eux‑mêmes. Il existe toutefois un avantage sous‑apprécié : le cycle de vie de développement logiciel (SDLC) natif IA produit une architecture de solution documentée en sortie naturelle, ce que les équipes humaines n’ont souvent pas le temps de réaliser. La courbe de coût des tokens imposera également une réflexion sur les domaines où le jugement humain reste non négociable, ramenant probablement certaines décisions de conception critiques entre les mains humaines.

Tout au long de votre carrière, vous avez dirigé des efforts de modernisation cloud‑native, des transformations DevOps et des mises à niveau d’infrastructure soutenant des millions d’utilisateurs. Qu’est‑ce qui distingue les organisations qui réussissent à se moderniser de celles qui restent prisonnières des systèmes hérités ?

Je pense que l’erreur fondamentale que commettent de nombreuses organisations à ce sujet est de considérer la modernisation comme un problème technologique. D’après mon expérience, la modernisation est en réalité un problème organisationnel déguisé en problème technologique. Les entreprises pensent souvent que la modernisation signifie passer au cloud, remplacer les systèmes hérités ou introduire les derniers outils technologiques. Bien que ces éléments soient certes importants, ils ne sont pas la raison principale qui fait que certaines transformations réussissent et d’autres échouent.

Au niveau organisationnel, les organisations qui réussissent modernisent de manière méthodique, étape par étape. Elles se concentrent sur les résultats commerciaux, plutôt que d’implémenter la technologie pour la technologie. Elles investissent dans des plateformes réutilisables à travers de nombreux produits et – surtout – elles investissent dans les personnes.

L’une des plus grandes différences que je constate est la culture. Les organisations à haute performance pensent en termes de « nous », pas de « je ». Les équipes se concentrent sur les résultats pour le client et les objectifs de l’entreprise plutôt que d’optimiser leur propre silo.

Un autre facteur important est le personnel – plus précisément, ce que j’appelle les leaders en forme de T. J’utilise souvent l’analogie d’un chanteur professionnel : il peut se spécialiser dans un style, mais il comprend également le classique, le pop, le rock et le jazz. Les leaders modernes sont similaires. Une expertise profonde dans un domaine est essentielle, mais la capacité à relier business, technologie, opérations et expérience client en une vision cohérente est ce qui fait la différence.

Les organisations qui peinent à se moderniser font le contraire. Elles se concentrent uniquement sur le remplacement technologique, sous-estiment le changement culturel nécessaire et traitent la transformation comme un projet ponctuel plutôt qu’une capacité continue.

Une leçon qui m’a accompagné tout au long de ma carrière est que les systèmes hérités sont souvent plus faciles à remplacer que les anciennes méthodes de travail.

En regardant vers l’avenir, croyez‑vous que la banque disparaîtra de plus en plus en arrière‑plan à mesure que les services financiers seront entièrement intégrés aux écosystèmes numériques, aux places de marché, aux plateformes de mobilité et aux expériences quotidiennes des consommateurs ?

Je ne pense pas que la banque disparaisse, mais elle évoluera par rapport à sa forme actuelle.

Si l’on examine l’histoire de la technologie, nous sommes passés des langages de programmation bas niveau aux langages de haut niveau, et maintenant de plus en plus aux prompts rédigés en langage naturel. La technologie sous‑jacente n’a pas disparu, elle s’est simplement abstraite et est devenue plus facile à consommer.

Nous assistons à une évolution similaire dans les services financiers. Nous sommes passés de la banque hors ligne à la banque en ligne, et nous nous dirigeons maintenant vers la finance intégrée, où les produits financiers deviennent partie intégrante de parcours clients plus larges.

Aujourd’hui, il est relativement facile pour une fintech de devenir la troisième banque d’un client – une banque que les gens utilisent simplement pour obtenir du cashback ou des réductions sur une place de marché. Devenir la deuxième banque qui couvre la plupart des besoins financiers quotidiens est plus difficile. Mais devenir l’institution financière principale d’un client représente un défi tout à fait différent.

Pour atteindre cette position, les clients doivent vous confier leurs salaires, économies, investissements et avenir financier à long terme. À mon avis, ce niveau de confiance se construit sur des décennies grâce à la stabilité, la fiabilité et la capacité à traverser de multiples cycles économiques et crises.

L’expérience client changera profondément, mais la confiance restera l’un des actifs les plus précieux du secteur, et cela ne disparaîtra pas en arrière‑plan.

Merci pour cette excellente interview, les lecteurs qui souhaitent en savoir plus devraient visiter Bir Ecosystem.