Ivan Nechaev, Investisseur Ange & Conseiller Mediatech – Série d’Interview

Ivan Nechaev est un investisseur ange et conseiller Mediatech avec plus de 60 transactions et plus de 15 sorties réussies. Il investit dans des startups en phase de démarrage dans les domaines MediaTech, IA, Télécom, BioTech, EdTech et SaaS et siège aux conseils d’administration de Brainify.ai et TrueClick.ai. Nechaev est également vice-président du groupe industriel américain Access Industries avec une valeur de plus de 35 milliards de dollars et des investissements dans plus de 30 pays.

Vous avez commencé comme développeur ; comment êtes‑vous ensuite passé à l’investissement ?

Après avoir acquis suffisamment d’expérience en tant que développeur, on m’a confié la gestion de projets, ce qui m’a permis de gravir les échelons de l’entreprise. Devenir manager m’a fait réaliser que ce que je faisais bien était d’aider les gens à exploiter tout leur potentiel, ce qui est également ce que je fais en tant qu’investisseur. Le point décisif pour moi a été de ne pas vouloir me sentir limité à un seul domaine ou secteur de travail, et si je restais manager, c’est exactement ce qui se serait produit. En revanche, grâce à l’investissement, je peux explorer différentes industries et idées et appliquer les mêmes principes qui m’ont permis de prospérer en tant que manager. En fin de compte, pour qu’une entreprise soit réussie et génère un ROI sain pour mon portefeuille, elle doit suivre une stratégie claire et fonctionner efficacement avec un ensemble de ressources prédéterminées, en tenant compte des contraintes budgétaires. En adoptant ces mêmes fondamentaux qui ont guidé ma carrière managériale, j’ai pu entrer dans un domaine beaucoup plus passionnant.

Pour la plupart des investisseurs, lors de l’examen des opportunités d’investissement, l’équipe est souvent l’élément le plus important ; que recherchez‑vous personnellement dans une équipe ?

Oui, je suis d’accord que l’équipe est l’élément le plus important. Tout comme une équipe peut rendre une startup extrêmement réussie, elle peut aussi la faire échouer. Par conséquent, je m’assure toujours d’avoir une conversation franche avec l’équipe fondatrice d’une entreprise avant même d’envisager une proposition d’investissement. Au‑delà de la simple compréhension de leur activité, je veux les comprendre en tant qu’humains, et voir pourquoi ils estiment être les bonnes personnes pour mener ce projet au succès.

Une telle conversation est très utile, car elle m’aide à comprendre leurs motivations et leur agenda vis‑à‑vis de l’entreprise, et à découvrir d’où vient l’idée. Je prends en compte leur expérience antérieure, et s’ils en sont honnêtes. Cela me montre s’ils sont prêts à grandir avec la société ou non.

Enfin, mais non le moindre, un point très important que de nombreux investisseurs négligent est que, emportés par le battage médiatique, ils oublient d’examiner la stratégie de sortie de l’entrepreneur et de vérifier si elle est alignée avec la leur. Pour moi, c’est très clair. Un certain type de personnalité est nécessaire pour créer une entreprise, et un autre type de personnalité est requis pour la diriger une fois que l’entreprise se développe. Cela signifie que le fondateur doit comprendre qu’il arrivera un moment où il ne pourra plus être le PDG. Et s’il n’est pas prêt à accepter cette réalité, alors investir en lui ne convient pas.

Comment une équipe peut‑elle se différencier au mieux de ses concurrents ?

Pour qu’une équipe réussisse et puisse surpasser la concurrence, elle doit avant tout avoir une vision, c’est‑à‑dire une description détaillée de la façon dont elle se projette à long terme. Cette vision, bien sûr, doit être soutenue par une conviction inébranlable qu’elle peut y parvenir. Diriger une startup n’est pas pour les âmes sensibles, et si les membres de l’équipe ne croient pas en eux‑mêmes, qui le fera ?

En même temps, chacun doit être clair sur son rôle. En l’absence de clarté, de nombreux problèmes peuvent survenir, comme la duplication des fonctions et des angles morts dans les domaines non couverts. Je privilégie les équipes qui ont déjà de l’expérience dans le domaine, qui peuvent clairement articuler leur avantage concurrentiel et savent le transformer en un fossé protecteur contre les nouveaux entrants.

L’IA prend actuellement le contrôle du monde de l’investissement, que recherchez‑vous spécifiquement lorsqu’il s’agit d’investissements en IA ?

Pour moi, l’IA est avant tout une technologie qui peut impressionner, mais qui reste, en fin de compte, une technologie. Ainsi, j’évalue l’IA principalement comme une technologie. L’intégrité du produit revêt plus d’importance que l’IA elle‑même, puisque l’IA n’est qu’une technologie. Je me concentre également sur l’applicabilité et la faisabilité d’un produit alimenté par l’IA. Aujourd’hui, de nombreux fondateurs proposent des idées du type « IA pour ceci » ou « IA pour cela » parce qu’ils pensent que cela augmentera leur attractivité auprès des investisseurs. Pour moi, cela ne fonctionne pas. J’examine ce que l’IA permet d’accomplir et, en fin de compte, je cherche à comprendre pourquoi ce produit basé sur l’IA est meilleur que ce qui existe déjà. Cela peut sembler simple, mais en réalité, ce n’est pas le cas. De nombreuses entreprises qui intègrent l’IA à l’aveugle sans évaluer si leur produit résout réellement un problème échoueront.

Pouvez‑vous parler de certaines des autres industries et technologies dans lesquelles vous investissez ?

L’approche reste la même quel que soit le secteur. Je peux avoir plus d’expertise dans certains domaines et moins dans d’autres, ce qui rend l’évaluation initiale des projets difficile. Cependant, l’approche demeure cohérente, quel que soit le secteur ou la direction.

Il existe cinq piliers qui guident mon processus de décision d’investissement. Comme indiqué, je me concentre d’abord sur l’équipe. Sans une bonne équipe, il n’y a pas de startup. Ensuite, j’examine s’il existe un marché pour ce que la startup vend. Je privilégie les entreprises ayant de grandes ambitions et qui se sentent à l’aise de croître à des multiples de 10 fois.

Les autres aspects que je considère sont le produit de l’entreprise, et s’il possède un avantage concurrentiel suffisant pour rendre l’aventure intéressante, ainsi que les risques que le projet comporte. Dans le marché du capital‑risque actuel, limité, un risque potentiel est que la startup ne parvienne pas à obtenir un financement de suivi. Si je pense que lever des tours futurs est improbable, je n’investirai pas dans l’entreprise.

Vous avez plus de 15 sorties réussies dans votre portefeuille, quelles seraient, selon vous, les plus grandes similarités entre ces entreprises ?

Elles ont réussi à atteindre leurs objectifs parce qu’elles disposaient d’une équipe solide et d’un leadership efficace qui les a aidées à traverser les tempêtes. Surtout aux débuts d’une startup, comme nous le savons, les entreprises doivent être résilientes et adaptables, et posséder un sens profond de leur mission. Sans cela, il est facile d’abandonner.

Que recherchez‑vous lorsque vous étudiez la scalabilité d’une entreprise ?

La scalabilité est essentielle, car sans elle, le modèle du capital‑risque n’est pas durable. De plus, si l’on enlève la perspective de croître à des multiples de 10‑20 fois, investir dans des startups ne sera plus aussi attrayant pour les investisseurs anges. Ainsi, ce que j’examine, c’est encore une fois l’équipe, et si elle a des objectifs suffisamment ambitieux tout en restant ancrés dans la réalité. Quels sont leurs objectifs, et ont‑ils la volonté d’y parvenir ? Si la réponse est non, alors l’opportunité d’investissement ne m’est pas attractive.

Quel secteur et quelle approche unique suggéreriez‑vous aux entrepreneurs qui souhaitent lancer une nouvelle entreprise pouvant potentiellement se développer ?

J’ai toujours pensé que l’histoire allait dans le sens inverse. Peu de personnes peuvent conseiller quelqu’un sur la création d’une entreprise prospère dans n’importe quel secteur. Mais avant de lancer une activité ou même d’y penser, il faut examiner la taille du marché, l’environnement, et généralement suivre l’approche standard. Si vous voulez une grande entreprise réussie, le marché doit être suffisamment vaste, le produit doit correspondre à ce marché. De nombreux entrepreneurs ont échoué parce qu’ils n’ont pas étudié s’il existait un adéquation produit‑marché et ont gaspillé d’énormes sommes à construire quelque chose que personne ne voulait. Ainsi, avant de viser grand, validez votre modèle, car les retours que vous recevez vous aideront à adapter et à changer votre trajectoire, si nécessaire, sans épuiser vos ressources.

Sur quoi êtes‑vous le plus optimiste actuellement ?

Je suis optimiste quant à l’identification de produits alimentés par l’IA qui ont ce qu’il faut pour réussir. Comme je l’ai dit, de nombreux entrepreneurs cherchent à surfer sur la vague de l’IA et à capitaliser sur son battage médiatique, ce qui amènera de nombreux investisseurs à prendre de mauvaises décisions. Mon intention est d’investir dans ces projets capables de délivrer une valeur durable à long terme et de transformer les industries en exploitant efficacement l’IA.

De plus, si les projets répondent aux exigences que j’ai décrites ci‑dessus, je suis davantage intéressé par des projets technologiques, idéalement avec un service comme produit final.

Merci également pour votre sagesse. Les entrepreneurs et les investisseurs peuvent tous deux apprendre de ces réponses.