Ahon Sarkar, vice-président senior et directeur général de Helix par Q2 Holdings Inc – Série d’interviews

Ahon Sarkar, vice-président senior et directeur général de Helix par Q2 Holdings Inc. (QTWO ), dirige l’unité commerciale Helix, supervisant le développement d’une plateforme centrale cloud‑native conçue pour les banques, les coopératives de crédit et les fintechs afin de créer rapidement des produits financiers intégrés et personnalisés au service de millions de personnes. Avec des postes de direction antérieurs chez StoneCastle et un passage chez Bridgewater Associates, il possède une solide expérience du banking-as-a-service (BaaS), de la stratégie produit et des partenariats fintech.

Sous sa direction, Helix fonctionne comme l’un des premiers véritables noyaux de finance intégrée et fait partie de l’écosystème plus large de Q2 — Q2 Holdings Inc. — qui fournit des services de banque digitale, d’intégration, de gestion des risques/fraudes et de plateformes pilotées par API à plus de 1 200 institutions financières et à leurs titulaires de comptes à l’échelle nationale.

Vous avez joué un rôle déterminant dans la construction de l’écosystème moderne du Banking-as-a-Service — de la création de Cambr chez StoneCastle à la direction de Helix par Q2. Qu’est‑ce qui vous a initialement inspiré à orienter votre carrière vers la modernisation de l’infrastructure financière grâce à la technologie ?

J’ai toujours été frappé par l’ampleur de l’influence des systèmes invisibles sur la vie financière des gens. Grandir avec peu d’argent et travailler plus tard dans un grand fonds spéculatif m’a montré le fossé entre le fonctionnement du monde financier pour les riches et pour le reste de la population. Les personnes qui en ont le moins les plus souvent paient le plus en frais.

En d’autres termes, j’ai compris que la majorité des personnes qui paient des frais bancaires, parfois plus de 300 $ par an, sont celles qui vivent d’un salaire à l’autre, et la raison pour laquelle elles paient ces frais est qu’elles n’ont pas assez d’argent.

La plupart de cette inégalité provient d’une infrastructure construite il y a des décennies. Les systèmes traditionnels rendent coûteux le service des personnes vivant d’un salaire à l’autre, si bien que les banques les évitent ou récupèrent leurs coûts via des frais. Cela enferme les gens dans des cycles d’instabilité financière.

J’ai réalisé que la seule façon de réellement s’attaquer au problème de l’inégalité de richesse était de commencer par changer l’infrastructure. Nous voulions rendre le service du « consommateur quotidien » à la fois possible et rentable. Cette idée est devenue le cœur de mon travail dans le BaaS.

En 2023, l’industrie du BaaS a traversé ce que beaucoup ont qualifié d’« incendie de forêt » — avec des fournisseurs qui fermaient, des régulateurs qui durcissaient les contrôles et des banques qui rompaient leurs liens avec les partenaires fintech. Comment cette période d’effondrement a-t-elle finalement renforcé l’écosystème, et quels changements durables a-t-elle engendrés ?

Dans une forêt, la surcroissance peut bloquer la lumière du soleil et empêcher une croissance saine en dessous. Un feu élimine ce qui n’appartient pas, ne laissant que ce qui est profondément enraciné et durable. Le Banking-as-a-Service a traversé un cycle similaire.

Lorsque nous avons commencé, la « forêt » était vide. Quelques entreprises solides — Credit Karma, Chime, Square — ont pris racine tôt car elles possédaient une réelle différenciation et de véritables modèles économiques. Mais une fois le battage médiatique installé et les capitaux de risque afflués, de nombreux nouveaux entrants sont apparus sans plan, sans modèle économique et sans réelle valeur pour les consommateurs. Ils ont levé des fonds simplement en utilisant les bons mots à la mode, créant l’illusion d’une entreprise plutôt que de résoudre un problème réel.

Le redémarrage a contraint tout le monde à affronter des questions difficiles: Avez‑vous un modèle opérationnel viable ? Êtes‑vous différenciés ? Créez‑vous une valeur durable ? Ce fut douloureux, mais nécessaire. Ce qui a émergé est un écosystème plus sain d’entreprises rentables et orientées par un but, ainsi qu’une approche plus réfléchie de la part des nouveaux entrants. Aujourd’hui, au lieu de « Je veux faire du BaaS parce que c’est à la mode », nous entendons « J’ai un cas d’utilisation spécifique et un problème client clair à résoudre ».

Cela reflète d’autres cycles technologiques, comme l’ère du dot‑com: battage initial, effondrement inévitable, puis une période de normalisation où une vraie valeur durable est créée. Le BaaS est maintenant entré dans cette phase — et c’est là que l’impact significatif et à long terme se produit.

La mission de Helix se concentre sur la rendre la finance plus humaine. Comment traduisez‑vous cette philosophie dans la conception de vos produits et de vos partenariats dans un monde financier de plus en plus automatisé et piloté par l’IA ?

En son cœur, être humain, c’est faire preuve d’empathie — reconnaître que les vies et les circonstances des personnes sont différentes et les rencontrer là où elles se trouvent. Cette idée s’applique directement à la finance. Les gens ne veulent pas de produits financiers ; ils veulent des résultats. Personne ne veut un prêt — ils veulent un logement. Personne ne veut un CD — ils veulent économiser pour l’avenir de leur enfant.

Pourtant, le système financier a longtemps été « taille unique ». Une mère célibataire, un étudiant, et une personne se préparant à la retraite ont des besoins complètement différents, mais les produits changent rarement avec eux. Les gens apprécient les banques communautaires parce que quelqu’un comprend leur situation. Ce niveau de compréhension ne s’est pas traduit dans la finance digitale, bien que les principales plateformes technologiques personnalisent tout ce qu’elles offrent.

Pour changer cela, nous nous sommes concentrés sur l’intégration de la personnalisation directement dans l’infrastructure. Cela signifie permettre une large gamme de produits, autoriser les entreprises à combiner des capacités pour créer des expériences sur mesure, et réduire le coût du service afin que les personnes disposant de moins d’argent puissent être servies de manière rentable. L’objectif est simple: des produits financiers qui s’adaptent aux personnes — et non l’inverse.

Les banques reconstruisent désormais leurs systèmes sur des noyaux cloud‑native plutôt que de s’appuyer sur des intergiciels hérités. Pouvez‑vous nous expliquer comment ce changement technique modifie ce qui est possible dans la finance intégrée ?

L’intergiciel ajoute une couche API moderne au-dessus d’un noyau hérité, mais il ne peut pas surmonter les limitations sous‑jacentes du noyau. Si le noyau ne prend pas en charge des fonctions comme le contrôle au niveau de l’utilisateur ou les modifications en temps réel, aucune abstraction ne pourra résoudre cela. Nous l’avons constaté de première main chez Q2, car nous travaillons avec tous les noyaux existants. Nous permettons à nos clients de réaliser des choses vraiment impressionnantes, mais il y a une limite, car il existe des éléments fondamentaux que l’on ne peut pas modifier avec un noyau. Il y a seulement tant que l’on peut faire sans remplacer le moteur lui‑même.

Des capacités clés comme la structure des coûts, l’accès aux données en temps réel, la personnalisation et la prise de décision contextuelle sont dictées par le noyau. Si le noyau ne peut pas le faire, l’expérience client ne peut pas le faire non plus, et les utilisateurs d’aujourd’hui attendent toutes ces choses.

C’est pourquoi les banques migrent vers des noyaux cloud‑native et en temps réel. Ils offrent la visibilité, l’auditabilité, le contrôle et la segmentation attendus par les régulateurs, tout en permettant les expériences financières modernes et personnalisées que les clients d’aujourd’hui exigent.

Helix alimente des marques fintech majeures comme Credit Karma, Betterment, Gusto et Acorns. Comment maintenez‑vous l’évolutivité, la conformité et la différenciation à travers des cas d’utilisation aussi divers ?

Dès le départ, nous avons établi une règle simple: il n’y aurait qu’une seule version de la plateforme. Les noyaux traditionnels et de nombreux fournisseurs de cartes prépayées créaient des instances séparées et personnalisées pour chaque client majeur. Cela semble attrayant au premier abord, mais maintenir plusieurs versions sur‑mesure devient rapidement ingérable et conduit à un développement lent, des lacunes de conformité et des problèmes de supervision.

Nous voulions toujours que les clients se différencient, mais nous avions également besoin de la stabilité et de la cohérence d’une plateforme unique. Le seul moyen d’obtenir les deux est la granularité — offrir aux clients des outils puissants pour créer des expériences uniques sur une base partagée.

C’est pourquoi nous déployons une mise à jour de la plateforme toutes les deux semaines, et tout le monde la reçoit simultanément. L’infrastructure reste cohérente et fiable, tandis que la « sauce secrète » de chaque client réside dans sa propre logique métier superposée. Ce modèle permet à la fois différenciation et évolutivité.

La surveillance réglementaire a été l’un des principaux points de pression pendant le bouleversement du BaaS. Comment les banques de référence abordent‑elles la conformité et la gestion des risques différemment en 2025 par rapport à cette période turbulente ?

Entre 2019 et 2022, le BaaS ressemblait souvent au Far West. De nombreuses banques considéraient les fournisseurs de BaaS simplement comme des agrégateurs de clients — recevant des fichiers, ouvrant des comptes et voyant les dépôts arriver dans leur noyau. Ce qu’elles n’appréciaient pas pleinement, c’était que ces clients étaient les leurs, simplement acheminés via différents canaux de distribution. Lorsque des problèmes sont apparus en 2022–2024, il est devenu clair que les banques n’appliquaient pas le même niveau de supervision qu’elles utilisaient pour leurs propres clients directs.

Aujourd’hui, les banques comprennent que le BaaS n’est pas un « bouton magique ». C’est une ligne d’activité complète qui nécessite une préparation opérationnelle, une conformité solide et une gestion rigoureuse des risques. L’énergie qui n’est pas consacrée à la conception de produits et au marketing est redirigée vers les processus back‑office, la surveillance et la gouvernance des programmes. Ce changement a rendu l’écosystème plus sûr et a réduit le risque d’une nouvelle situation de type Synapse où les consommateurs découvrent que leurs dépôts ne sont pas réellement présents.

Cette nouvelle mentalité pousse également le passage aux noyaux cloud‑native modernes. Pour gérer les risques de manière cohérente à travers plusieurs programmes, les banques ont besoin d’une visibilité en temps réel, du multi‑tenancy, de permissions granulaire et d’une forte auditabilité — des capacités que les systèmes hérités ne peuvent pas offrir. Construire cette fondation moderne est l’un des résultats les plus importants des dernières années.

L’intelligence artificielle devient centrale dans le fonctionnement des systèmes financiers. Comment Helix exploite‑t‑elle l’IA dans des domaines tels que la détection de fraude, la personnalisation ou l’évolutivité des programmes ?

L’IA est un outil puissant, mais elle est la plus efficace lorsqu’elle est appliquée à des problèmes ciblés. Nous constatons déjà un impact significatif dans la prévention de la fraude: des outils comme Sentinel de Q2, ainsi que des partenaires tels que Sardine et Unit21, analysent les comportements et les modèles transactionnels pour détecter les activités suspectes avant qu’elles ne deviennent de la fraude. Ce type d’analyse de tendances programmatique devient une infrastructure essentielle.

L’IA accélère également la création d’expériences financières. Grâce à des fonctionnalités comme le codage Vibe dans le SDK de Q2, les institutions peuvent créer de nouvelles interfaces et flux de travail beaucoup plus rapidement au lieu d’attendre des années pour un développement sur mesure.

Ce qui m’enthousiasme le plus, cependant, c’est la transformation du back‑office et l’amélioration de l’orientation des consommateurs. Le travail du back‑office est souvent répétitif et déterministe — des tâches qui prennent neuf étapes aujourd’hui pourraient être réduites à une seule grâce à l’automatisation pilotée par l’IA. En façade, l’IA peut aider les personnes à comprendre leur situation financière unique et à les associer aux bons produits ou actions. Cela crée un avenir où les consommateurs n’ont pas besoin d’être des experts financiers ; ils peuvent compter sur des conseils personnalisés et continus adaptés à leurs objectifs et à leurs circonstances.

Grâce à votre travail de conseiller chez ModernFi et Primary Venture Partners, vous avez une place au premier rang pour observer les tendances d’investissement fintech. Comment les investisseurs en capital‑risque envisagent‑ils la prochaine vague d’opportunités en finance intégrée ?

Ces investisseurs en capital‑risque ont compris ce qui a émergé de l’incendie de forêt, à savoir que pour réussir, il faut se différencier, ce qui nécessite de créer un type de produit que les autres ne peuvent pas offrir, et qui possède une sorte de rempart, une rentabilité intégrée et un bon modèle économique afin de pouvoir se soutenir.

Et cela n’est souvent pas seulement un simple emballage. Cela relève en réalité de l’infrastructure, car les emballages sont facilement reproductibles. Ainsi, on observe beaucoup d’intérêt pour les stratégies « infrastructure‑first », pour les stratégies qui combinent deux écosystèmes souvent disparates, et pour les stratégies qui ciblent des démographies spécifiques plutôt que d’essayer d’être tout pour tout le monde.

De nombreux analystes estiment que les banques traditionnelles évoluent en fournisseurs d’infrastructure, alimentant les expériences fintech en coulisses. Voyez‑vous cela comme l’avenir de la banque — et quels risques accompagnent cette transformation ?

Toutes les banques ne devraient pas poursuivre le BaaS ou devenir un fournisseur d’infrastructure. Bien faire du BaaS nécessite une compétence approfondie dans la gestion des partenariats tiers — ce que seule une partie des banques a développé grâce à l’expérience dans des domaines comme les programmes prépayés ou les cartes de crédit. Ces banques comprennent que même si les clients arrivent via des partenaires, ils restent leurs clients et nécessitent une supervision complète ainsi qu’un support back‑office. La plupart des banques ne sont pas configurées pour ce modèle opérationnel.

Devenir un fournisseur d’infrastructure représente un changement encore plus important. Cela nécessite de développer de véritables capacités produit et d’ingénierie — en essence, devenir une société produit. Seules quelques banques, comme Cross River et Column, ont investi dans les talents et la discipline nécessaires pour emprunter cette voie.

Mon conseil est simple: ne poursuivez pas les tendances. Commencez par comprendre ce dans quoi votre banque excelle réellement. Pour certaines, il s’agit de relations locales profondes ; pour d’autres, de servir des communautés à haut risque ou sous‑servies, ou d’exceller dans le prêt à haut volume ou complexe. Si vous poursuivez une direction qui n’est pas alignée avec votre force principale, vous risquez de perdre ce qui vous a rendu performant au départ. Les banques qui prospéreront — tout comme les fintechs qui ont survécu à l’« incendie de forêt » du BaaS — seront celles qui restent concentrées, différenciées et ancrées dans leurs véritables compétences.

En regardant vers l’avenir, comment définissez‑vous le « BaaS 2.0 » ? Quels traits sépareront les plateformes qui prospèrent dans cette prochaine ère de celles qui disparaissent ?

Premièrement, le BaaS 2.0 sera plus proche du métal. Un plus grand nombre de fournisseurs reconstruiront l’infrastructure centrale plutôt que de s’appuyer sur des couches d’abstraction légères. Le contrôle réel des coûts, de la conformité et de la personnalisation provient de la possession de l’architecture sous‑jacente.

Deuxièmement, les plateformes réussies seront différenciées et économiquement solides dès le premier jour. Un véritable rempart et un client cible clair et rentable sont essentiels. Les entreprises qui comptent sur la levée de fonds et le marketing plutôt que sur une réelle force produit ne dureront pas.

Troisièmement, les gagnants excelleront en discipline opérationnelle. Il est facile de se concentrer sur le lancement de quelque chose de brillant ; il est plus difficile de construire de solides processus back‑office, de gérer la fraude et de faire fonctionner les programmes en toute sécurité à grande échelle. Mais ces compétences opérationnelles sont ce qui rend un programme viable. À long terme, les plateformes qui « fonctionnent » le mieux — et pas seulement qui ont la meilleure apparence — seront celles qui réussiront.

Merci pour cette excellente interview. Les lecteurs qui souhaitent en savoir plus devraient visiter Helix.