Ahon Sarkar, SVP y GM de Helix de Q2 Holdings Inc – Serie de entrevistas

Ahon Sarkar, SVP y GM de Helix de Q2 Holdings Inc. (QTWO ), lidera la unidad de negocio Helix, supervisando el desarrollo de una plataforma central nativa de la nube diseñada para bancos, cooperativas de crédito y fintechs para crear rápidamente productos financieros integrados y personalizados que sirven a millones de personas. Con roles de liderazgo previos en StoneCastle y una etapa en Bridgewater Associates, cuenta con una profunda experiencia en banking-as-a-service (BaaS), estrategia de productos y asociaciones fintech.

Bajo su dirección, Helix opera como uno de los primeros núcleos verdaderamente integrados de finanzas y forma parte del ecosistema más amplio de Q2 — Q2 Holdings Inc. — que brinda servicios de banca digital, incorporación, riesgo/fraude y plataformas impulsadas por API a más de 1,200 instituciones financieras y sus titulares de cuentas en todo el país.

Has desempeñado un papel fundamental en la configuración del ecosistema moderno de Banking-as-a-Service — desde la creación de Cambr en StoneCastle hasta liderar Helix de Q2. ¿Qué te inspiró inicialmente a centrar tu carrera en la modernización de la infraestructura financiera mediante la tecnología?

Siempre me ha sorprendido cuánto están moldeadas las vidas financieras de las personas por sistemas que nunca ven. Crecer sin mucho dinero y luego trabajar en un gran fondo de cobertura me mostró la brecha entre cómo funciona el mundo financiero para los ricos y para los demás. Las personas que menos pueden pagar terminan pagando más en comisiones.

En concreto, comprendí que la mayoría de las personas que están pagando comisiones bancarias, a veces más de $300 al año, son las mismas que viven de sueldo en sueldo, y la razón por la que esas personas pagan comisiones es porque no tienen suficiente dinero.

La mayor parte de esa desigualdad proviene de una infraestructura construida hace décadas. Los sistemas tradicionales hacen costoso atender a las personas que viven de sueldo en sueldo, por lo que los bancos o los evitan o recuperan sus costos mediante comisiones. Eso atrapa a la gente en ciclos de inestabilidad financiera.

Me di cuenta de que la única forma de comenzar a abordar el problema de la desigualdad de riqueza era empezando por cambiar la infraestructura. Queríamos que atender al “consumidor cotidiano” fuera tanto posible como rentable. Esa idea se convirtió en el núcleo de mi trabajo en BaaS.

En 2023, la industria BaaS atravesó lo que muchos llamaron un “incendio forestal” — con proveedores cerrando, reguladores tomando medidas y bancos rompiendo lazos con socios fintech. ¿Cómo fortaleció ese período de colapso al ecosistema y qué cambios duraderos provocó?

En un bosque, el exceso de vegetación puede bloquear la luz solar y evitar el crecimiento saludable debajo. Un incendio elimina lo que no pertenece, dejando solo lo que está profundamente arraigado y es sostenible. Banking-as-a-Service pasó por un ciclo similar.

Cuando empezamos, el “bosque” estaba vacío. Algunas empresas fuertes — Credit Karma, Chime, Square — echaron raíces temprano porque tenían una diferenciación real y modelos de negocio auténticos. Pero una vez que se generó hype y el capital de riesgo inundó el sector, aparecieron muchos nuevos participantes sin plan, sin modelo de negocio y sin valor real para los consumidores. Obtuvieron financiación simplemente usando las palabras de moda adecuadas, creando la ilusión de un negocio en lugar de resolver un problema real.

El reinicio obligó a todos a enfrentar preguntas difíciles: ¿Tienes un modelo operativo viable? ¿Estás diferenciado? ¿Estás creando valor duradero? Fue doloroso, pero necesario. Lo que surgió es un ecosistema más saludable de empresas rentables y con propósito, y un enfoque más reflexivo por parte de los recién llegados. Ahora, en lugar de “Quiero hacer BaaS porque está de moda”, escuchamos “Tengo un caso de uso específico y un problema claro del cliente que resolver”.

Refleja otros ciclos tecnológicos, como la era punto com: hype inicial, colapso inevitable y luego un período de normalización donde se crea valor real y duradero. BaaS ha entrado ahora en esa fase — y es donde ocurre el impacto significativo y a largo plazo.

La misión de Helix se centra en hacer que las finanzas sean más humanas. ¿Cómo traduces esa filosofía al diseño de tus productos y asociaciones en un mundo financiero cada vez más automatizado y impulsado por IA?

En esencia, ser humano se trata de empatía — reconocer que las vidas y circunstancias de las personas son diferentes y encontrarlas donde están. Esa idea se aplica directamente a las finanzas. La gente no quiere productos financieros; quiere resultados. Nadie quiere un préstamo — quiere una casa. Nadie quiere un CD — quiere ahorrar para el futuro de su hijo.

Sin embargo, el sistema financiero ha sido en gran medida de talla única. Una madre soltera, un estudiante universitario y una persona que se prepara para la jubilación tienen necesidades completamente diferentes, pero los productos rara vez cambian con ellas. La gente valora los bancos comunitarios porque alguien comprende su situación. Ese nivel de comprensión no se ha trasladado a las finanzas digitales, a pesar de que las plataformas tecnológicas líderes personalizan todo lo que entregan.

Para cambiar eso, nos enfocamos en incorporar la personalización en la propia infraestructura. Eso significa habilitar una amplia gama de productos, permitir que las empresas combinen capacidades para crear experiencias a medida y reducir el costo de servicio para que las personas con menos dinero puedan ser atendidas de forma rentable. El objetivo es simple: productos financieros que se adapten a las personas, no al revés.

Los bancos ahora están reconstruyendo sobre núcleos nativos de la nube en lugar de depender de middleware heredado. ¿Puedes explicarnos cómo este cambio técnico está transformando lo que es posible en finanzas integradas?

El middleware agrega una capa API moderna sobre un núcleo heredado, pero no puede superar las limitaciones subyacentes del núcleo. Si el núcleo no soporta cosas como controles a nivel de usuario o cambios en tiempo real, ninguna cantidad de abstracción lo solucionará. Lo hemos visto de primera mano en Q2, porque trabajamos con todos los núcleos existentes. Permitimos a nuestros clientes hacer cosas realmente asombrosas, pero hay un límite, porque hay aspectos fundamentales que no se pueden cambiar con un núcleo. Solo se puede hacer tanto sin reemplazar el motor mismo.

Capacidades clave como la estructura de costos, el acceso a datos en tiempo real, la personalización y la toma de decisiones contextual están dictadas por el núcleo. Si el núcleo no puede hacerlo, la experiencia del cliente tampoco puede, y los usuarios actuales esperan todas estas cosas.

Por eso los bancos están migrando a núcleos nativos de la nube y en tiempo real. Proporcionan la visibilidad, auditabilidad, control y segmentación que los reguladores esperan, al mismo tiempo que habilitan las experiencias financieras modernas y personalizadas que los clientes de hoy demandan.

Helix impulsa marcas fintech importantes como Credit Karma, Betterment, Gusto y Acorns. ¿Cómo mantienes la escalabilidad, el cumplimiento y la diferenciación en casos de uso tan diversos?

Desde el principio, establecimos una regla simple: solo habría una versión de la plataforma. Los núcleos tradicionales y muchos proveedores de prepago construían instancias separadas y personalizadas para cada cliente importante. Parece atractivo al principio, pero mantener múltiples versiones a medida se vuelve rápidamente inmanejable y genera desarrollo lento, brechas de cumplimiento y problemas de supervisión.

Aún queríamos que los clientes se diferenciaran, pero también necesitábamos la estabilidad y consistencia de una sola plataforma. La única forma de lograr ambos es mediante la granularidad — proporcionando a los clientes herramientas poderosas para crear experiencias únicas sobre una base compartida.

Por eso lanzamos una actualización de la plataforma cada dos semanas, y todos la reciben simultáneamente. La infraestructura sigue siendo consistente y fiable, mientras que la “salsa secreta” de cada cliente vive en su propia lógica de negocio superpuesta. Este modelo permite tanto la diferenciación como la escala.

El escrutinio regulatorio fue uno de los mayores puntos de presión durante la sacudida de BaaS. ¿Cómo están los bancos de registro abordando el cumplimiento y la gestión de riesgos de manera diferente en 2025 comparado con ese período turbulento?

Entre 2019 y 2022, BaaS a menudo se sentía como el Viejo Oeste. Muchos bancos veían a los proveedores de BaaS simplemente como agregadores de clientes — recibiendo archivos, abriendo cuentas y viendo depósitos llegar a su núcleo. Lo que no apreciaban plenamente era que esos eran sus clientes, solo que llegaban a través de diferentes canales de entrega. Cuando surgieron problemas en 2022–2024, quedó claro que los bancos no estaban aplicando el mismo nivel de supervisión que utilizaban para sus propios clientes directos.

Hoy, los bancos entienden que BaaS no es un “botón fácil”. Es una línea de negocio completa que requiere preparación operativa, cumplimiento sólido y gestión de riesgos rigurosa. La energía que no se destina al diseño de productos y marketing se redirige a procesos de back‑office, monitoreo y gobernanza de programas. Ese cambio ha hecho que el ecosistema sea más seguro y ha reducido el riesgo de otra situación tipo Synapse donde los consumidores descubren que sus depósitos no están realmente allí.

Esta nueva mentalidad también está impulsando la transición hacia núcleos modernos nativos de la nube. Para gestionar el riesgo de forma consistente en múltiples programas, los bancos necesitan visibilidad en tiempo real, multitenencia, permisos granulares y una fuerte auditabilidad — capacidades que los sistemas heredados no pueden ofrecer. Construir esa base moderna es uno de los resultados más importantes de los últimos años.

La inteligencia artificial se está convirtiendo en central para el funcionamiento de los sistemas financieros. ¿Cómo está Helix aprovechando la IA en áreas como detección de fraude, personalización o escalabilidad de programas?

La IA es una herramienta poderosa, pero es más eficaz cuando se aplica a problemas específicos. Ya estamos viendo un impacto significativo en la prevención de fraudes: herramientas como Sentinel de Q2, junto con socios como Sardine y Unit21, analizan patrones de comportamiento y transacciones para detectar actividad sospechosa antes de que se convierta en fraude. Ese tipo de análisis de tendencias programático se está convirtiendo en una infraestructura esencial.

La IA también está acelerando la forma en que se construyen las experiencias financieras. Con capacidades como la codificación Vibe en el SDK de Q2, las instituciones pueden crear nuevas interfaces y flujos de trabajo mucho más rápido en lugar de esperar años para un desarrollo a medida.

Sin embargo, lo que más me entusiasma es transformar el back‑office y mejorar la orientación al consumidor. El trabajo de back‑office suele ser repetitivo y determinista — tareas que hoy requieren nueve pasos podrían reducirse a uno con automatización impulsada por IA. En el front‑end, la IA puede ayudar a las personas a comprender su situación financiera única y emparejarlas con los productos o acciones correctas. Eso crea un futuro donde los consumidores no necesitan ser expertos financieros; pueden confiar en una guía personalizada y continua adaptada a sus metas y circunstancias.

Con tu trabajo de asesoría en ModernFi y Primary Venture Partners, tienes una visión de primera fila de las tendencias de inversión fintech. ¿Cómo están pensando los inversores de capital de riesgo sobre la próxima ola de oportunidades en finanzas integradas?

Esos inversores de capital de riesgo han llegado a comprender lo que surgió del incendio forestal, que para tener éxito, debes diferenciarte, lo que requiere construir un tipo de producto que otras personas no puedan ofrecer, y que tenga algún tipo de ventaja competitiva, que tenga rentabilidad incorporada y un buen modelo de negocio para que pueda sostenerse.

Y eso a menudo no es solo una capa superficial. En realidad se reduce a la infraestructura, porque las capas son fácilmente replicables. Por eso, lo que se está viendo mucho interés son los enfoques centrados en la infraestructura, los enfoques que combinan dos ecosistemas que a menudo han sido dispares, y los enfoques que se centran en demografías específicas en lugar de intentar ser todo para todos.

Muchos analistas creen que los bancos tradicionales están evolucionando hacia proveedores de infraestructura, impulsando experiencias fintech tras bambalinas. ¿Ves esto como el futuro de la banca — y qué riesgos conlleva esa transformación?

No todos los bancos deben perseguir BaaS o convertirse en proveedores de infraestructura. Hacer BaaS bien requiere una competencia profunda en la gestión de asociaciones con terceros — algo que solo un subconjunto de bancos ha desarrollado a través de la experiencia en áreas como programas de prepago o tarjetas de crédito. Esos bancos comprenden que, incluso si los clientes llegan a través de socios, siguen siendo sus clientes y requieren supervisión completa y soporte de back‑office. La mayoría de los bancos no están preparados para ese modelo operativo.

Convertirse en un proveedor de infraestructura es un cambio aún mayor. Requiere construir verdaderas capacidades de producto e ingeniería — esencialmente convertirse en una empresa de productos. Solo unos pocos bancos, como Cross River y Column, han invertido en el talento y la disciplina necesarios para seguir ese camino.

Mi consejo es simple: no persigas tendencias. Comienza por entender en qué es realmente excelente tu banco. Para algunos, son relaciones locales profundas; para otros, atender a comunidades de alto riesgo o desatendidas, o sobresalir en préstamos de alto volumen o complejos. Si persigues una dirección que no está alineada con tu fortaleza principal, arriesgas perder lo que te hizo exitoso en primer lugar. Los bancos que prosperarán — al igual que las fintechs que sobrevivieron al “incendio forestal” de BaaS — son los que se mantienen enfocados, diferenciados y arraigados en sus verdaderas competencias.

De cara al futuro, ¿cómo defines “BaaS 2.0”? ¿Qué rasgos separarán a las plataformas que prosperen en esta próxima era de las que desaparezcan?

Primero, BaaS 2.0 estará más cerca del hardware. Más proveedores reconstruirán la infraestructura central en lugar de depender de capas de abstracción delgadas. El control real sobre costos, cumplimiento y personalización proviene de poseer la arquitectura subyacente.

Segundo, las plataformas exitosas estarán diferenciadas y económicamente sólidas desde el primer día. Una verdadera ventaja competitiva y un cliente objetivo claro y rentable son esenciales. Las empresas que dependen de la recaudación de fondos y el marketing en lugar de una verdadera fortaleza de producto no perdurarán.

Tercero, los ganadores sobresaldrán en disciplina operativa. Es fácil centrarse en lanzar algo llamativo; es más difícil construir procesos de back‑office sólidos, gestionar el fraude y ejecutar programas de forma segura a escala. Pero esas competencias operativas son lo que hacen viable un programa. A largo plazo, las plataformas que “funcionen” mejor — no solo que se vean mejor — serán las que tengan éxito.

Gracias por la excelente entrevista. Los lectores que deseen obtener más información deberían visitar Helix.