Mikhail Gromov, CTO del Bir Ecosystem – Serie de entrevistas

Mikhail Gromov, CTO del Bir Ecosystem, es un ejecutivo de tecnología y servicios financieros con más de dos décadas de experiencia construyendo plataformas de banca digital, organizaciones tecnológicas a gran escala y ecosistemas digitales integrados. En Bir, lidera la estrategia tecnológica y de plataforma en banca, pagos, préstamos, identidad, lealtad y comercio electrónico, además de supervisar la investigación y desarrollo sobre la adopción de inteligencia artificial a lo largo del ciclo de vida del desarrollo de software. Anteriormente, Gromov se desempeñó como CEO de Yandex.Bank, donde dirigió el lanzamiento de un banco digital dentro del ecosistema más amplio de Yandex, y como CTO de DOM.RF, donde ayudó a transformar la organización en una plataforma digital nativa en la nube y con enfoque API‑first. Al inicio de su carrera, pasó más de ocho años en Sberbank, liderando la transformación tecnológica de sus operaciones internacionales y gestionando organizaciones de ingeniería distribuidas con más de 2.000 ingenieros.

Bir Ecosystem es un ecosistema digital con sede en Azerbaiyán que reúne banca, pagos, comercio electrónico, lealtad, identidad y otros servicios cotidianos dentro de una plataforma integrada. Lanzado públicamente en 2025 bajo PASHA Holding, el ecosistema incluye Birbank, la plataforma de comercio electrónico Birmarket, la billetera digital m10 y los terminales de pago MilliÖn, junto con asociaciones con servicios como Trendyol y BakıKart. Bir se describe a sí mismo como el primer ecosistema totalmente integrado de banca, pagos y comercio electrónico en el Cáucaso y reporta más de cinco millones de usuarios activos, lo que le otorga un alcance significativo dentro de Azerbaiyán mientras expande la infraestructura tecnológica subyacente que conecta a consumidores, empresas, servicios financieros y comercio.

Has pasado más de dos décadas ayudando a transformar instituciones financieras tradicionales en ecosistemas digitales a gran escala y ahora lideras este proceso en el Bir ecosystem en Azerbaiyán. Mirando atrás en ese recorrido, ¿qué lecciones han moldeado más tu enfoque para construir infraestructura financiera digital a escala nacional?

He vivido varias olas importantes de cambio en la industria durante los últimos veinte años: el paso de la banca basada en sucursales a la banca digital, luego a los negocios basados en plataformas y ahora a ecosistemas impulsados por IA. Si hay una lección clave que he aprendido en ese tiempo, es que los verdaderos desafíos al crear servicios digitales rara vez son tecnológicos.

De hecho, toda transformación digital exitosa de la que he formado parte se ha centrado en los mismos tres pilares.

El primero es la cultura de ingeniería y la fiabilidad. Si quieres ser la institución financiera preferida por la gente, la fiabilidad debe ser innegociable. Los clientes pueden apreciar productos innovadores, pero confían en organizaciones que están disponibles de forma constante cuando los necesitan, y esa confianza, una vez perdida, es muy difícil de recuperar.

El segundo es el pensamiento de plataforma. Por muy buenos que sean tus productos, deben construirse sobre plataformas centrales reutilizables; de lo contrario, cada nuevo producto o integración de socio requiere que empieces desde cero. Una vez que esas bases están establecidas, puedes escalar de manera eficiente, acelerar los lanzamientos de productos y incorporar nuevos socios mucho más rápido. Por ejemplo, nos tomó un año desarrollar BirBonus, nuestro programa de lealtad, y BirID, nuestra solución unificada de inicio de sesión único, e integrarlos en nuestro banco digital BirBank, porque estábamos sentando las bases de la plataforma al mismo tiempo. La incorporación de nuestro segundo socio, Yango, sin embargo, tomó solo un mes. La misma lógica ahora se aplica a la IA. Así como invertimos en bases de plataforma que hicieron que las integraciones futuras fueran drásticamente más rápidas, ahora estamos construyendo la capa de plataforma de IA que permitirá que cada producto y servicio sea nativo de IA por diseño, en lugar de adaptar la IA a sistemas existentes.

El tercer pilar es el desarrollo de productos centrado en el cliente. Los clientes esperan que los servicios digitales cubran todos los aspectos de su vida financiera, lo que significa que los servicios financieros no pueden limitarse solo a los canales propios del banco. Necesitan integrarse sin problemas en los ecosistemas de socios, mercados, servicios de movilidad y otros recorridos del cliente. Las finanzas deberían funcionar como vías transaccionales y de préstamo invisibles que ayuden a los clientes a lograr esos objetivos con solo unos pocos clics.

El Bir Ecosystem ha crecido a más de 5 millones de usuarios en un tiempo relativamente corto, lo que representa más de la mitad de la población de Azerbaiyán. ¿Qué factores permitieron que Azerbaiyán acelerara la adopción digital tan rápidamente en comparación con muchos otros mercados emergentes?

Primero, el país ya contaba con fundamentos macroeconómicos sólidos sobre los que construir. La penetración de internet está cerca del 90 %, la penetración móvil supera el 100 % y más del 70 % del tráfico web proviene de dispositivos móviles. Los ingredientes para el crecimiento ya estaban allí. La gente tenía los dispositivos; lo que aún no había alcanzado es la oferta de servicios digitales para satisfacer esa demanda.

Segundo, Azerbaiyán ha sido extremadamente eficaz en aprender rápido y aplicar lo que funciona. En lugar de invertir fuertemente en investigación o crear modelos totalmente nuevos desde cero, ha tomado lo que ya está probado en otros mercados, adoptando modelos exitosos del extranjero y, en su lugar, duplicando la ejecución. Eso comprime drásticamente el tiempo necesario para construir. Según mi experiencia, lo que antes tomaba 5‑7 años —incluido todo el tiempo necesario para probar y aprender— ahora lleva solo 1‑2 años. Estamos construyendo de tres a cinco veces más rápido que hace una década.

Un tercer factor es una cultura genuina de apertura. En Azerbaiyán hay una verdadera disposición a escuchar, aprender y adoptar nuevos enfoques, sin importar de dónde provengan. Eso puede sonar como un factor blando, pero marca una diferencia práctica enorme: permite que los modelos exitosos se implementen rápidamente y se escalen de manera eficiente, en lugar de quedar atrapados en resistencias internas.

Y, por último, la fuerte competencia entre las instituciones financieras locales también ha jugado su papel. La competencia siempre acelera todo.

Bir combina banca, pagos, comercio electrónico, transporte, préstamos, identidad y sistemas de lealtad en una plataforma unificada. ¿Por qué crees que el “modelo de ecosistema” está cobrando cada vez más importancia en los servicios financieros?

Los clientes no necesitan productos financieros por sí mismos. Nadie se levanta deseando abrir una cuenta bancaria; se levanta queriendo viajar, comprar, desplazarse por la ciudad, pagar sus facturas y ahorrar dinero. Algunos de esos recorridos son totalmente digitales, pero otros combinan lo digital y lo físico, como comprar una casa o un coche.

Tradicionalmente, las organizaciones se estructuraban verticalmente; los clientes viven sus vidas horizontalmente. Los ecosistemas cierran esa brecha, satisfaciendo las necesidades del cliente de forma más fluida a lo largo de todo su día a día.

Lo que hace atractivo al modelo de ecosistema es que permite a las organizaciones participar en una proporción mucho mayor de la vida del cliente. Desde una perspectiva empresarial, esto crea un efecto de volante: impulsa la venta cruzada entre servicios, profundiza el compromiso del cliente, genera datos más ricos que permiten una mayor personalización y reduce los costos de adquisición de clientes.

Como resultado, las instituciones financieras se enfrentan cada vez más a una elección estratégica: construir ecosistemas por sí mismas o formar parte de ecosistemas creados por otros.

Anteriormente ayudaste a lanzar Yandex Bank y trabajaste en grandes esfuerzos de transformación digital en Sberbank. ¿Cómo difiere la construcción de un ecosistema fintech en Azerbaiyán de hacerlo en economías más grandes y orientadas a la tecnología?

Los principios y estrategias son en gran medida los mismos, pero las limitaciones son naturalmente diferentes.

A nivel fundamental, los clientes quieren lo mismo: servicios financieros simples, fiables y sin fricciones, accesibles en solo unos clics. Eso significa que muchas de las estrategias para ofrecer esos servicios se trasladan entre mercados con relativa facilidad.

Dicho esto, cada mercado tiene sus propias particularidades. La infraestructura y conectividad en Azerbaiyán, por ejemplo, varían mucho en todo el país: mientras que Bakú está bien servida, en áreas rurales y regiones montañosas la conectividad puede ser menos constante. Las actitudes hacia los servicios financieros digitales también varían. En algunas regiones, el efectivo sigue desempeñando un papel más importante en las transacciones cotidianas, y los servicios digitales se perciben como menos personales que las interacciones tradicionales. Las relaciones personales, la confianza y el contacto humano directo siguen siendo partes importantes de hacer negocios aquí, y eso debe incorporarse al diseñar y ofrecer los servicios.

El tamaño y la madurez del mercado también traen sus propias limitaciones. A diferencia de economías más grandes y más orientadas a la tecnología, a veces enfrentamos un retraso en el talento y las competencias locales. Pero el lado positivo de ser un mercado más pequeño y en una fase temprana es que se tiene menos inercia. Puedes adoptar rápidamente tecnologías que ya han demostrado su valía a nivel global, sin los sistemas heredados y la complejidad organizativa que frenan a los mercados más grandes.

Bir ha integrado productos como BirID, BirPay, BirBonus y BirCredit en una arquitectura de plataforma compartida. ¿Qué importancia tiene la infraestructura de identidad digital para habilitar el futuro de las finanzas integradas y el comercio en línea?

La identidad digital es uno de los habilitadores clave de las finanzas integradas, pero su valor va mucho más allá de la autenticación. La verdadera ventaja surge cuando identidad, pagos, lealtad y préstamos trabajan juntos como una capa única integrada que cualquier socio puede incorporar a su canal, en lugar de conectar cada servicio por separado.

Nuestra integración con Yango lo demuestra. Los clientes pueden usar su saldo de lealtad para pagar viajes en taxi sin crear nuevas cuentas ni ingresar información adicional. La autenticación se realiza mediante Face ID para recorridos App2App y OTP para App2Web, y toda la experiencia se vuelve casi invisible.

Para desglosarlo, hay tres niveles en los que la identidad digital crea valor.

El primero es la escala. La identidad es la base del alcance: solo puedes atender a los clientes que puedes reconocer. En Azerbaiyán, la población digitalmente activa representa alrededor del 65‑70 % del país, y con 5,1 millones de clientes nos estamos acercando a ese techo. Todavía tenemos un potencial de crecimiento del 20‑30 %, principalmente al conectar nuevos servicios y socios que atraen a clientes que aún no se superponen con nuestra base existente.

El segundo es el compromiso. Una vez que conoces a tu cliente, puedes profundizar su participación en el ecosistema —banca, comercio electrónico, transporte y otras áreas— mediante servicios que funcionan sin problemas entre sí. Aproximadamente el 20 % de nuestros clientes ya usan productos en dos o más verticales o socios, gracias a un único inicio de sesión, un programa de lealtad compartido y mecanismos de pago integrados. A medida que más clientes experimentan ese recorrido conectado, el compromiso se multiplica: más uso genera más datos, mejor personalización y más razones para permanecer dentro del ecosistema. Creemos que podemos incrementar ese uso cruzado del ecosistema entre 1,5 y 2 veces, siendo un impulsor clave mover a los clientes de BirBank —que tiene nuestros usuarios activos diarios y mensuales más altos— a otras áreas como BirMarket.

El tercero es la monetización. Una vez que tienes una base de clientes identificada y comprometida, puedes ofrecer productos y servicios relevantes en el momento exacto con costos de adquisición muy bajos. La identidad hace eso posible: ya conoces al cliente, entiendes su comportamiento y no necesitas conquistarlo desde cero cada vez.

Por eso creo que la identidad digital se está convirtiendo en una de las capas fundamentales de la futura economía digital. Los pagos y la lealtad pueden copiarse, pero la identidad es el tejido conectivo que mantiene unido al ecosistema, y quien posea la relación con el cliente podrá ofrecer nuevos servicios al costo de adquisición más bajo posible.

Azerbaiyán sigue en transición de una economía mayormente basada en efectivo mientras la banca móvil y los pagos digitales continúan escalando rápidamente. ¿Cuáles son los mayores desafíos de infraestructura o de comportamiento del consumidor para acelerar ese cambio?

Hay varios desafíos que enfrentamos para acelerar la transición del país hacia los pagos digitales. En el plano de infraestructura, a pesar de la fuerte penetración de internet en Azerbaiyán, todavía existen áreas —principalmente rurales y regiones montañosas— donde la conectividad es menos fiable. La adopción digital siempre se desarrolla a diferentes ritmos en distintas partes de un país, y ese acceso desigual sigue siendo un obstáculo para una adopción a gran escala en esta etapa.

A nivel cultural, el efectivo también está profundamente arraigado en ciertos sectores de la economía, particularmente en la agricultura y las pequeñas empresas. La gente está acostumbrada a usar efectivo porque históricamente ha sido el método de pago más sencillo y familiar.

Al mismo tiempo, el comportamiento del cliente está cambiando rápidamente. Cada año, más personas descubren la comodidad de la banca móvil, los pagos instantáneos y el comercio digital. A medida que se familiarizan con los servicios digitales y ven de primera mano lo mucho más sencillo y beneficioso que pueden ser, la confianza crece de forma natural y los hábitos cambian. Nuestra historia de crecimiento es un testimonio de ello.

Bir está desplegando IA en operaciones de cliente, servicios financieros y flujos de trabajo internos de ingeniería. ¿Dónde ves actualmente el mayor impacto práctico de la adopción de IA dentro de las instituciones financieras?

Las dos áreas donde vemos el mayor impacto real de la IA son el soporte al cliente y el desarrollo de productos.

En BirBank, la IA ahora resuelve el 47 % de las solicitudes de los clientes sin intervención humana, y genera importantes ahorros de costos: cada punto porcentual de gestión autónoma se traduce en aproximadamente un 2 % de ahorro en equivalentes a tiempo completo (FTE). Los agentes de soporte al cliente basados en IA también están generando ingresos adicionales, con tasas de conversión a compras de productos que ya se sitúan entre el 2 % y el 6 %.

En el lado del desarrollo de productos, la adopción de IA en el desarrollo de software ha pasado de alrededor del 50 % en 2023 a más del 90 % en 2025. En Bir, hemos visto características que antes tomaban una o dos semanas entregarse en dos horas —una aceleración de 20 x a 50 x— lo que cambia fundamentalmente la forma en que pensamos sobre la hoja de ruta y la asignación de recursos.

Más allá de estas dos áreas, las organizaciones más maduras están realizando un cambio estratégico de asistentes de IA diseñados para empleados a asistentes de IA diseñados para clientes, lo que permite la banca conversacional, recorridos de cliente autónomos y experiencias de mercado más personalizadas.

Has experimentado con herramientas de desarrollo asistido por IA como Cursor y Postman AI mientras liderabas grandes organizaciones de ingeniería. ¿Cómo ves que la IA remodelará el desarrollo de software y la entrega de productos dentro de los bancos en los próximos cinco años?

Habiendo liderado grandes organizaciones de ingeniería y experimentado de primera mano con herramientas como Cursor para revisión de código y Postman AI para escribir pruebas automatizadas, el cambio que he visto es fundamental. La IA se está convirtiendo en un miembro del equipo.

Ya estamos pasando del modo copiloto a entornos multi‑agente que impulsan un ciclo de vida de desarrollo de producción totalmente nativo de IA (PDLC). El clásico equipo de producto de nueve roles está cediendo paso a algo más ágil: un modelo de “pit stop” construido alrededor de dos o tres roles —Propietario del Producto, Líder Técnico y Líder de Garantía de Calidad. Esto impulsa una experimentación más rápida, bucles de retroalimentación más estrechos y la capacidad de adaptar canales completos o experiencias móviles a cohortes específicas de clientes con una profundidad que antes no era factible.

También estamos viendo que el desarrollo de productos se vuelve accesible a un rango totalmente nuevo de personas. Por ejemplo, mi hija construyó un Producto Mínimo Viable (MVP) de su sitio web escolar en veinte minutos, algo impensable hace solo cinco años. Cada vez que el desarrollo sube un nivel de abstracción —de ensamblador a C++, luego a Python— la barrera de creación disminuye, y los prompts son el siguiente paso en esa progresión.

Sin embargo, también debemos ser conscientes de los riesgos asociados al uso de estas herramientas. Delegar código a agentes de IA corre el riesgo de erosionar la intuición del sistema que los ingenieros construyen al escribirlo ellos mismos. No obstante, existe una ventaja subestimada: el ciclo de vida de desarrollo de software nativo de IA (SDLC) produce arquitectura de solución documentada como salida natural, algo que los equipos humanos a menudo no tienen tiempo de generar. La curva de costo de tokens también obligará a una reflexión sobre dónde el juicio humano sigue siendo innegociable, probablemente devolviendo ciertas decisiones críticas de diseño a manos humanas.

A lo largo de tu carrera, has liderado esfuerzos de modernización nativa en la nube, transformaciones DevOps y actualizaciones de infraestructura que soportan a millones de usuarios. ¿Qué separa a las organizaciones que modernizan con éxito de aquellas que siguen atrapadas en sistemas heredados?

Creo que el error fundamental que cometen muchas organizaciones en este sentido es ver la modernización como un problema tecnológico. Desde mi experiencia, la modernización es en realidad un problema organizacional disfrazado de problema tecnológico. Las empresas a menudo piensan que modernizar significa mudarse a la nube, reemplazar sistemas heredados o introducir las últimas herramientas tecnológicas. Si bien todo eso es importante, no es la razón principal de por qué algunas transformaciones triunfan y otras fracasan.

A nivel organizativo, las organizaciones exitosas modernizan de forma metódica, paso a paso. Se enfocan en los resultados de negocio, en lugar de implementar tecnología por el simple hecho de hacerlo. Invierten en plataformas que pueden reutilizarse en muchos productos y, lo más importante, invierten en las personas.

Una de las mayores diferencias que observo es la cultura. Las organizaciones de alto rendimiento piensan en términos de “nosotros”, no de “yo”. Los equipos se centran en los resultados para el cliente y los objetivos de la empresa en lugar de optimizar su propio silo.

Otro factor importante son las personas, específicamente lo que yo llamo líderes en forma de “T”. A menudo utilizo la analogía de un cantante profesional: pueden especializarse en un estilo, pero también entienden clásico, pop, rock y jazz. Los líderes modernos son iguales. La experiencia profunda en un área es esencial, pero la capacidad de conectar negocio, tecnología, operaciones y experiencia del cliente en una visión coherente es lo que marca la diferencia.

Las organizaciones que luchan con la modernización tienden a hacer lo contrario. Se enfocan estrechamente en el reemplazo tecnológico, subestiman el cambio cultural requerido y tratan la transformación como un proyecto único en lugar de una capacidad continua.

Una lección que me ha acompañado a lo largo de mi carrera es que los sistemas heredados a menudo son más fáciles de reemplazar que las formas de trabajo heredadas.

De cara al futuro, ¿crees que la banca desaparecerá cada vez más en el fondo a medida que los servicios financieros se integren plenamente en ecosistemas digitales, mercados, plataformas de movilidad y experiencias cotidianas del consumidor?

No creo que la banca desaparezca, pero evolucionará a partir de su forma actual.

Si observamos la historia de la tecnología, pasamos de lenguajes de programación de bajo nivel a lenguajes de alto nivel y ahora, cada vez más, a prompts escritos en lenguaje natural. La tecnología subyacente no desapareció; simplemente se abstrajo y se volvió más fácil de consumir.

Estamos presenciando una evolución similar en los servicios financieros. Pasamos de la banca offline a la banca online y ahora nos dirigimos hacia las finanzas integradas, donde los productos financieros se convierten en parte de recorridos más amplios del cliente.

Hoy, es relativamente fácil que una fintech sea el tercer banco preferido de un cliente —uno que la gente usa simplemente para obtener reembolsos o descuentos en un mercado. Convertirse en el segundo banco que cubre la mayoría de las necesidades financieras diarias es más difícil. Pero convertirse en la institución financiera principal del cliente es un desafío completamente distinto.

Para alcanzar esa posición, los clientes deben confiar en ti con sus salarios, ahorros, inversiones y futuro financiero a largo plazo. En mi opinión, ese nivel de confianza se construye a lo largo de décadas mediante estabilidad, fiabilidad y la capacidad de navegar múltiples ciclos económicos y crisis.

La experiencia del cliente cambiará profundamente, pero la confianza seguirá siendo uno de los activos más valiosos de la industria, y eso no es algo que desaparecerá en el fondo.

Gracias por la excelente entrevista, los lectores que deseen obtener más información deberían visitar Bir Ecosystem.