Qué pueden aprender los inversores del liderazgo de los directores ejecutivos en tiempos de crisis

Una crisis empresarial pone a prueba mucho más que el balance. También pone a prueba si quienes son responsables de él pueden tomar decisiones acertadas cuando dejan de funcionar las premisas habituales. La demanda desaparece, la financiación se encarece y los empleados necesitan orientación antes de que la dirección tenga todas las respuestas.

Para los inversores, esto plantea un problema difícil. La calidad del liderazgo importa, pero es más difícil de medir que el crecimiento de los ingresos o la deuda. Un ejecutivo seguro de sí mismo puede parecer competente hasta que los acontecimientos ponen de manifiesto la diferencia entre una presentación persuasiva y una empresa capaz de adaptarse.

Un nuevo estudio sobre la resiliencia de los directores ejecutivos¹ ofrece una perspectiva poco habitual: las experiencias de la infancia pueden ayudar a explicar cómo responden los ejecutivos a las adversidades empresariales décadas después. Sin embargo, la conclusión más útil para los inversores es analizar si un liderazgo constructivo se traduce en una recuperación.

Qué revela la exposición a desastres durante la infancia sobre la resiliencia de los directores ejecutivos

Publicado en línea en octubre de 2026 en el Journal of Business Research, el estudio analizó si los directores ejecutivos que estuvieron expuestos a desastres naturales durante la infancia mantuvieron una actitud más optimista durante la COVID-19.

Los investigadores reunieron 3.978 observaciones trimestrales correspondientes a 197 directores ejecutivos de empresas del S&P 500 entre 2017 y 2022. Vincularon datos biográficos sobre los lugares donde crecieron los ejecutivos con registros de desastres a nivel de condado.

Se consideró que un director ejecutivo había vivido una experiencia de desastre en la primera etapa de su vida si, entre los 5 y los 15 años, el lugar donde pasó su infancia se vio afectado por al menos un desastre que causó más de diez muertes. Treinta y tres directores ejecutivos cumplían esa definición.

A continuación, los investigadores analizaron el equilibrio entre el lenguaje emocional positivo y negativo en las respuestas de los ejecutivos durante las sesiones de preguntas y respuestas de las conferencias sobre resultados. Esos intercambios ofrecían un contexto en el que los directivos respondían a preguntas externas, en lugar de limitarse a leer declaraciones preparadas.

Mediante un enfoque de diferencias en diferencias, compararon cómo cambió el lenguaje en torno a la COVID-19 entre los ejecutivos con exposición a desastres que cumplía los criterios y aquellos sin ella. El análisis permite determinar si los grupos reaccionaron de forma distinta ante la crisis, en vez de limitarse a comprobar si uno de ellos parecía más alegre en general.

Los directivos con exposición a desastres durante la infancia que cumplía los criterios mantuvieron una actitud más optimista durante la pandemia. Además, sus empresas registraron posteriormente una recuperación más sólida de la rentabilidad sobre los activos ajustada por sector, incluso al controlar la volatilidad de los resultados anteriores.

Por qué el optimismo puede importar durante las crisis empresariales

El mecanismo propuesto es la resiliencia psicológica: la capacidad de soportar la adversidad, adaptarse a las nuevas circunstancias y recuperarse. Las experiencias anteriores pueden ayudar a algunos líderes a regular sus reacciones cuando vuelve la incertidumbre.

Los autores relacionan esta idea con el planteamiento de que las emociones positivas pueden ampliar las opciones que las personas consideran. Un líder que mantiene una actitud constructiva quizá esté en mejores condiciones de explorar alternativas, en lugar de quedar atrapado en una forma de pensar defensiva.

Imaginemos que un fabricante afronta un desplome repentino de los pedidos. Una respuesta sería cancelar todos los proyectos discrecionales. Otra consistiría en distinguir entre los gastos que pueden aplazarse y las inversiones esenciales para conservar a los clientes o mejorar la productividad.

Ninguna de las dos respuestas es necesariamente correcta. La resiliencia es valiosa porque permite conservar la capacidad de evaluar las opciones. El optimismo resulta útil desde el punto de vista económico cuando favorece decisiones flexibles basadas en circunstancias cambiantes.

Esto ayuda a explicar por qué conviene prestar atención al liderazgo en tiempos de crisis, además de a los ratios financieros. Una empresa puede entrar en una recesión con recursos suficientes y, aun así, desperdiciarlos por retrasar decisiones, negar la realidad o ser incapaz de revisar su estrategia.

Por qué la adversidad en la infancia no es una fórmula para elegir acciones

La investigación no demuestra que quienes sobreviven a desastres sean mejores directores ejecutivos en todos los contextos. La medida de exposición es indirecta: vivir en un condado afectado por un desastre mortal no permite saber cuál fue la experiencia personal de cada individuo, qué recursos tenía su hogar ni si tuvo acceso a apoyo.

La muestra también está compuesta por personas que lograron alcanzar puestos de alta dirección en grandes empresas. No representa a todas las personas expuestas a adversidades durante la infancia, incluidas aquellas que sufrieron daños duraderos. No se debe idealizar el trauma como si fuera una formación para el liderazgo.

El lenguaje plantea otra limitación. Un tono positivo puede reflejar resiliencia, pero también hábitos de comunicación o intentos de tranquilizar a los inversores. Los resultados de la recuperación financiera dan mayor solidez a los hallazgos, pero no demuestran que el optimismo, por sí solo, causara esa recuperación.

Por último, la rentabilidad sobre los activos es una medida operativa. Una recuperación más sólida no implica automáticamente una mayor rentabilidad para los accionistas. Una acción comprada a una valoración excesiva puede decepcionar incluso cuando la dirección obtiene buenos resultados.

Cómo pueden los inversores distinguir entre resiliencia y tranquilidad infundada

Una forma práctica de aplicar este enfoque consiste en examinar una secuencia: qué dijo la dirección, qué cambió y qué ocurrió después. Una conferencia sobre resultados aporta elementos para esa evaluación, pero no constituye un veredicto.

Una evaluación útil puede centrarse en tres preguntas:

• ¿Reconoce la dirección el problema y explica qué factores modificarían sus perspectivas?
• ¿Se ajustan las decisiones de gasto, financiación y operaciones al plan de recuperación?
• ¿Muestran los resultados posteriores avances respecto de los propios objetivos intermedios de la empresa?

La precisión importa más que la cantidad de expresiones optimistas. Un ejecutivo que explica que la retención de clientes se ha estabilizado, aunque los márgenes sigan bajo presión, ofrece un relato más fácil de contrastar que quien describe repetidamente el futuro como prometedor.

Los inversores también deben protegerse de su propia atracción por las personalidades carismáticas. El análisis de Securities.io sobre las brechas de información y el sesgo de los inversores destaca cómo la escasez de pruebas puede dar más margen a juicios distorsionados. Una historia de liderazgo memorable debería impulsar nuevas indagaciones, no sustituirlas.

La flexibilidad financiera permite actuar a los líderes resilientes

Una conclusión útil del estudio es que la resiliencia del liderazgo y la flexibilidad financiera deben evaluarse conjuntamente. La investigación no pone a prueba directamente este marco combinado, pero la lógica es sencilla: la capacidad de adaptación tiene más valor cuando una empresa cuenta con recursos para llevar sus decisiones a la práctica.

Un CEO sereno no puede hacer frente indefinidamente a vencimientos de deuda sin financiación. A la inversa, disponer de abundante efectivo no garantiza una asignación inteligente del capital. El liderazgo y la liquidez abordan aspectos distintos de un mismo problema.

Esto cobra especial relevancia en los sectores innovadores. Los proyectos de investigación, desarrollo de software e infraestructura suelen exigir gastos antes de generar ingresos. Recortarlo todo durante una recesión puede proteger los resultados inmediatos y, al mismo tiempo, debilitar la competitividad futura.

Como ilustra, en otro contexto, el análisis de Securities.io sobre la incertidumbre regulatoria y la resiliencia de la cadena de suministro, la resiliencia puede requerir inversión. Por eso, los inversores deben distinguir entre gastos superfluos y desembolsos que preservan la capacidad de adaptación.

Berkshire Hathaway vincula la disciplina de liderazgo con la innovación

Berkshire Hathaway (BRK.A ) ofrece una empresa concreta para analizar desde esta perspectiva. A través de una sola compañía cotizada, los inversores obtienen exposición a los sectores de seguros, transporte, energía y otras actividades operativas, incluida la modernización tecnológica de esos negocios.

En su carta a los accionistas de 2025, Greg Abel destaca la solidez financiera, la toma de decisiones descentralizada y la rendición de cuentas. La carta también describe la inversión de GEICO en tecnología para mejorar la eficiencia y el servicio. Esto vincula la innovación con la disciplina operativa necesaria para convertirla en valor empresarial.

Berkshire es un ejemplo del marco general, no una prueba que confirme el mecanismo del estudio basado en las experiencias adversas durante la infancia. La cuestión para los inversores es si sus negocios combinan recursos, información transparente y una ejecución eficaz a medida que cambian las condiciones.

Su informe del segundo trimestre de 2026 ofrece una base más reciente para evaluar los resultados frente a las prioridades de la dirección. Los inversores deben analizar por separado las actividades operativas, junto con la asignación de capital y la valoración. Las pérdidas en seguros, las obligaciones regulatorias y una demanda más débil aún pueden plantear dificultades a una empresa diversificada.

Últimas noticias y novedades de Berkshire Hathaway (BRK.B)

La resiliencia del CEO debe contrastarse con los resultados empresariales

El estudio refuerza la idea de considerar el liderazgo en situaciones de crisis como una variable de inversión. También muestra por qué esa variable debe interpretarse con cuidado: la historia personal, el discurso público y el desempeño empresarial son aspectos relacionados, pero no intercambiables.

Para los inversores, la oportunidad consiste en evaluar la gestión con mayor rigor. Conviene buscar ejecutivos que reconozcan la incertidumbre, mantengan abiertas sus opciones y demuestren avances con resultados. La confianza es valiosa cuando ayuda a una empresa a adaptarse y los accionistas pueden comprobar esa diferencia.

Referencias:

¹ Tian, K. (Y.), Hennig, J. C., Hooghiemstra, R. B. H. y Veltrop, D. B. (2027). Firmes al timón: cómo la experiencia de desastres en la primera infancia influye en la resiliencia de los CEO. Journal of Business Research, 219, artículo 116588. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2026.116588