Mikhail Gromov, CTO des Bir Ecosystem – Interviewreihe

Mikhail Gromov, CTO des Bir Ecosystem, ist ein Technologie‑ und Finanzdienstleistungsexekutive mit mehr als zwei Jahrzehnten Erfahrung im Aufbau digitaler Bankplattformen, groß angelegter Technologieorganisationen und integrierter digitaler Ökosysteme. Bei Bir leitet er die Technologie‑ und Plattformstrategie für Banking, Payments, Kreditvergabe, Identität, Loyalität und E‑Commerce und überwacht zudem Forschung und Entwicklung zur Einführung künstlicher Intelligenz über den gesamten Software‑Entwicklungszyklus. Zuvor war Gromov CEO von Yandex.Bank, wo er die Einführung einer digitalen Bank im breiteren Yandex‑Ökosystem leitete, und CTO von DOM.RF, wo er half, die Organisation in eine cloud‑native, API‑first digitale Plattform zu transformieren. Früher in seiner Karriere verbrachte er über acht Jahre bei Sberbank, leitete die technologische Transformation ihrer internationalen Aktivitäten und managte verteilte Engineering‑Organisationen mit mehr als 2.000 Ingenieuren.

Bir Ecosystem ist ein in Aserbaidschan ansässiges digitales Ökosystem, das Banking, Payments, E‑Commerce, Loyalität, Identität und weitere Alltagsdienste in einer integrierten Plattform zusammenbringt. Öffentlich im Jahr 2025 unter PASHA Holding gestartet, umfasst das Ökosystem Birbank, die Birmarket‑E‑Commerce‑Plattform, das digitale Wallet m10 und die MilliÖn‑Zahlungsterminals sowie Partnerschaften mit Diensten wie Trendyol und BakıKart. Bir bezeichnet sich selbst als das erste vollständig integrierte Banking‑, Payments‑ und E‑Commerce‑Ökosystem im Kaukasus und berichtet von mehr als fünf Millionen aktiven Nutzern, was ihm in Aserbaidschan eine erhebliche Reichweite verleiht, während es die zugrunde liegende Technologie‑Infrastruktur ausbaut, die Verbraucher, Unternehmen, Finanzdienstleistungen und Handel verbindet.

Sie haben mehr als zwei Jahrzehnte damit verbracht, traditionelle Finanzinstitute in groß angelegte digitale Ökosysteme zu transformieren und leiten nun diesen Prozess beim Bir Ecosystem in Aserbaidschan. Rückblickend auf diese Reise, welche Lektionen haben Ihren Ansatz beim Aufbau digitaler Finanzinfrastruktur im nationalen Maßstab am stärksten geprägt?

Ich habe in den letzten zwanzig Jahren mehrere große Wellen des Wandels in der Branche erlebt – den Übergang vom Filial‑Banking zum digitalen Banking, dann zu Plattform‑Geschäften und jetzt zu KI‑gestützten Ökosystemen. Wenn ich eine zentrale Lektion aus dieser Zeit benennen müsste, dann ist es, dass die eigentlichen Herausforderungen beim Aufbau digitaler Dienste selten technischer Natur sind.

In der Tat dreht sich jede erfolgreiche digitale Transformation, an der ich beteiligt war, um dieselben drei Säulen.

Die erste ist die Ingenieurkultur und Zuverlässigkeit. Wenn Sie die bevorzugte Finanzinstitution der Menschen sein wollen, muss Zuverlässigkeit unverhandelbar sein. Kunden schätzen innovative Produkte, aber sie vertrauen Organisationen, die konsequent verfügbar sind, wenn sie sie benötigen, und dieses Vertrauen, einmal verloren, ist nur schwer wiederherzustellen.

Die zweite ist das Plattform‑Denken. Egal wie gut Ihre Produkte sind, sie müssen auf wiederverwendbaren Kernplattformen aufgebaut sein – sonst erfordert jedes neue Produkt oder jede Partnerintegration einen Neubeginn. Sobald diese Grundlagen geschaffen sind, können Sie effizient skalieren, Produkte schneller auf den Markt bringen und neue Partner deutlich zügiger an Bord holen. Zum Beispiel brauchte es ein Jahr, um BirBonus, unser Treueprogramm, und BirID, unsere einheitliche Single‑Sign‑On‑Lösung, zu entwickeln und in unsere Digitalbank BirBank zu integrieren – weil wir gleichzeitig die Plattform‑Fundamente legten. Die Anbindung unseres zweiten Partners, Yango, dauerte hingegen nur einen Monat. dieselbe Logik gilt jetzt für KI. So wie wir in Plattform‑Fundamente investiert haben, die zukünftige Integrationen dramatisch beschleunigen, bauen wir jetzt die KI‑Plattform‑Schicht, die es jedem Produkt und Service ermöglicht, von Grund auf KI‑native zu sein, anstatt KI nachträglich in bestehende Systeme zu integrieren.

Die dritte Säule ist kunden‑zentrierte Produktentwicklung. Kunden erwarten, dass digitale Dienste jeden Aspekt ihres Finanzlebens abdecken – das bedeutet, dass Finanzdienstleistungen nicht nur auf die eigenen Kanäle einer Bank beschränkt sein können. Sie müssen nahtlos in Partner‑Ökosysteme, Marktplätze, Mobilitätsdienste und andere Kundenreisen integriert werden. Finanzen sollten als unsichtbare Transaktions‑ und Kredit‑Schienen funktionieren, die Kunden helfen, ihre Ziele mit nur wenigen Klicks zu erreichen.

Das Bir Ecosystem ist in relativ kurzer Zeit auf mehr als 5 Millionen Nutzer gewachsen und erreicht damit über die Hälfte der Bevölkerung Aserbaidschans. Welche Faktoren haben es Aserbaidschan ermöglicht, die digitale Adoption so schnell zu beschleunigen im Vergleich zu vielen anderen Schwellenländern?

Erstens verfügte das Land bereits über starke makroökonomische Grundlagen. Die Internetdurchdringung liegt bei fast 90 %, die Mobilfunkdurchdringung überschreitet 100 % und mehr als 70 % des Web‑Traffics erfolgt über mobile Geräte. Die Zutaten für Wachstum waren also bereits vorhanden. Die Menschen hatten die Geräte; was noch nicht im Gleichschritt kam, war das Angebot an digitalen Diensten, das die Nachfrage befriedigen konnte.

Zweitens hat Aserbaidschan extrem effektiv darin, schnell zu lernen und das Gelernte umzusetzen. Statt massiv in Forschung zu investieren oder völlig neue Modelle von Grund auf zu bauen, hat das Land bewährte Modelle aus anderen Märkten übernommen – erfolgreiche Konzepte aus dem Ausland adaptiert und dann die Umsetzung verdoppelt. Das komprimiert die Bauzeit dramatisch. Aus meiner Erfahrung, was früher 5–7 Jahre dauerte – inklusive aller Test‑ und Lernphasen – dauert jetzt nur noch 1–2 Jahre. Wir bauen drei‑ bis fünfmal schneller als vor einem Jahrzehnt.

Ein dritter Faktor ist eine echte Kultur der Offenheit. In Aserbaidschan gibt es eine ausgeprägte Bereitschaft, zuzuhören, zu lernen und neue Ansätze zu übernehmen, egal woher sie kommen. Das mag wie ein weicher Faktor klingen, hat aber enorme praktische Auswirkungen – erfolgreiche Modelle können schnell implementiert und effizient skaliert werden, anstatt in internem Widerstand zu verharren.

Und schließlich hat der starke Wettbewerb unter den lokalen Finanzinstituten ebenfalls seinen Teil beigetragen. Wettbewerb beschleunigt immer alles.

Bir kombiniert Banking, Payments, E‑Commerce, Transport, Kreditvergabe, Identität und Loyalität in einer einheitlichen Plattform. Warum glauben Sie, dass das „Ökosystem‑Modell“ in Finanzdienstleistungen immer wichtiger wird?

Kunden benötigen Finanzprodukte nicht um ihrer selbst willen. Niemand wacht auf und will einfach nur ein Bankkonto – sie wachen auf, um zu reisen, einzukaufen, sich in der Stadt zu bewegen, Rechnungen zu bezahlen und Geld zu sparen. Einige dieser Reisen sind vollständig digital, andere verbinden das Digitale mit dem Physischen, etwa beim Haus‑ oder Autokauf.

Während Organisationen traditionell vertikal strukturiert sind, leben Kunden ihr Leben horizontal. Ökosysteme schließen diese Lücke, indem sie Kundenbedürfnisse über das gesamte tägliche Leben hinweg nahtlos erfüllen.

Was das Ökosystem‑Modell so attraktiv macht, ist, dass es Organisationen ermöglicht, an einem viel größeren Teil des Lebens eines Kunden teilzuhaben. Aus geschäftlicher Sicht erzeugt das einen Flywheel‑Effekt: Cross‑Selling über Services, tiefere Kundenbindung, reichhaltigere Daten für stärkere Personalisierung und niedrigere Kundenakquisekosten.

Infolgedessen stehen Finanzinstitute zunehmend vor einer strategischen Entscheidung: entweder selbst Ökosysteme aufbauen oder Teil von Ökosystemen werden, die von anderen gebaut werden.

Sie haben zuvor Yandex Bank mitgegründet und an groß angelegten digitalen Transformationsprojekten bei Sberbank mitgewirkt. Wie unterscheidet sich der Aufbau eines FinTech‑Ökosystems in Aserbaidschan von dem in größeren, technologiegetriebenen Volkswirtschaften?

Die Prinzipien und Strategien sind weitgehend gleich, doch die Rahmenbedingungen unterscheiden sich natürlich.

Auf einer grundlegenden Ebene wollen Kunden dasselbe – einfache, zuverlässige, nahtlose Finanzdienste, die mit wenigen Klicks erreichbar sind. Das bedeutet, dass viele Strategien zur Bereitstellung dieser Dienste relativ leicht von Markt zu Markt übertragbar sind.

Dennoch hat jeder Markt seine eigenen Nuancen. Die Infrastruktur und Konnektivität in Aserbaidschan variieren stark – während Baku gut versorgt ist, kann die Verbindung in ländlichen und bergigen Regionen weniger beständig sein. Auch die Einstellung zu digitalen Finanzdiensten variiert. In manchen Regionen spielt Bargeld nach wie vor eine wichtigere Rolle im Alltag, und digitale Dienste werden als weniger persönlich empfunden als traditionelle Interaktionen. Persönliche Beziehungen, Vertrauen und direkter menschlicher Kontakt bleiben hier wichtige Bestandteile des Geschäfts, und das muss in Design und Bereitstellung von Services einfließen.

Die Größe und Reife des Marktes bringen ebenfalls eigene Beschränkungen mit sich. Im Gegensatz zu größeren, stärker technologiegetriebenen Volkswirtschaften stehen wir manchmal vor einem Mangel an lokalem Talent und Kompetenzen. Auf der anderen Seite bedeutet ein kleinerer, früherer Markt, dass weniger Trägheit besteht. Man kann schnell Technologien übernehmen, die global bereits bewährt sind, ohne die Altlasten und organisatorische Komplexität, die größere Märkte zurückhalten.

Bir hat Produkte wie BirID, BirPay, BirBonus und BirCredit in einer gemeinsamen Plattformarchitektur integriert. Wie wichtig ist die digitale Identitäts‑Infrastruktur für die Zukunft von Embedded Finance und Online‑Commerce?

Digitale Identität ist einer der wichtigsten Enabler von Embedded Finance, ihr Wert geht jedoch weit über die reine Authentifizierung hinaus. Der eigentliche Vorteil entsteht, wenn Identität, Payments, Loyalität und Kredit als eine einzige integrierte Schicht zusammenarbeiten, die jeder Partner in seinen Kanal einbetten kann – anstatt jede Service‑Komponente separat zu verbinden.

Unsere Integration mit Yango demonstriert das. Kunden können ihr Treueguthaben nutzen, um Taxifahrten zu bezahlen, ohne neue Konten zu erstellen oder zusätzliche Daten einzugeben. Die Authentifizierung erfolgt über Face ID für App‑zu‑App‑Journeys und über OTP für App‑zu‑Web – und das gesamte Erlebnis wird nahezu unsichtbar.

Um es zu zerlegen, gibt es drei Ebenen, wie digitale Identität Mehrwert schafft.

Erstens die Skalierbarkeit. Identität ist die Grundlage für Reichweite – Sie können nur Kunden bedienen, die Sie erkennen können. In Aserbaidschan repräsentiert die digital aktive Bevölkerung etwa 65–70 % des Landes – und mit 5,1 Millionen Kunden nähern wir uns dieser Obergrenze. Wir haben noch ein Wachstumspotenzial von 20–30 %, vor allem durch die Anbindung neuer Services und Partner, die Kunden bringen, die noch nicht in unserer bestehenden Basis vertreten sind.

Zweitens das Engagement. Sobald Sie Ihren Kunden kennen, können Sie ihn tiefer in das Ökosystem einbinden – über Banking, E‑Commerce, Transport und weitere Bereiche – durch Services, die nahtlos zusammenarbeiten. Rund 20 % unserer Kunden nutzen bereits Produkte aus zwei oder mehr Vertikalen oder Partnern, ermöglicht durch einen einzigen Login, ein gemeinsames Treueprogramm und integrierte Zahlungsmechanismen. Wenn mehr Kunden diese vernetzte Journey erleben, verstärkt sich das Engagement: mehr Nutzung erzeugt mehr Daten, bessere Personalisierung und mehr Gründe, im Ökosystem zu bleiben. Wir glauben, dass wir die Nutzung über das Ökosystem hinweg um das 1,5‑ bis 2‑fache steigern können, wobei ein zentraler Treiber darin besteht, Kunden von BirBank – unserem größten Daily‑ und Monthly‑Active‑User‑Pool – in andere Bereiche wie BirMarket zu bewegen.

Drittens die Monetarisierung. Sobald Sie eine identifizierte, engagierte Kundenbasis haben, können Sie relevante Produkte und Services zum exakt richtigen Zeitpunkt mit sehr geringen Akquisekosten anbieten. Identität macht das möglich: Sie kennen den Kunden, verstehen sein Verhalten und müssen ihn nicht jedes Mal von Grund auf neu gewinnen.

Deshalb bin ich überzeugt, dass digitale Identität zu einer der Grundschichten der zukünftigen digitalen Wirtschaft wird. Payments und Loyalität lassen sich kopieren, aber Identität ist das verbindende Gewebe, das das Ökosystem zusammenhält – und wer die Kundenbeziehung besitzt, kann neue Services mit den niedrigstmöglichen Akquisekosten anbieten.

Aserbaidschan befindet sich noch im Übergang von einer überwiegend bargeldbasierten Wirtschaft, während Mobile Banking und digitale Payments rapide skalieren. Was sind die größten infrastrukturellen oder verhaltensbezogenen Herausforderungen, um diesen Wandel zu beschleunigen?

Wir stehen vor mehreren Herausforderungen, um die digitale Zahlungsakzeptanz im Land zu beschleunigen. Auf der Infrastruktur‑Seite gibt es trotz der starken Internetdurchdringung nach wie vor Regionen – insbesondere ländliche und bergige Gebiete – in denen die Konnektivität weniger zuverlässig ist. Die digitale Adoption entwickelt sich immer mit unterschiedlicher Geschwindigkeit in verschiedenen Teilen eines Landes, und dieser ungleiche Zugang bleibt ein Hindernis für eine flächendeckende Einführung.

Auf kultureller Ebene ist Bargeld in bestimmten Sektoren der Wirtschaft, besonders in der Landwirtschaft und bei kleinen Unternehmen, tief verwurzelt. Die Menschen sind es gewohnt, Bargeld zu nutzen, weil es historisch die einfachste und vertrauteste Zahlungsmethode war.

Gleichzeitig ändert sich das Kundenverhalten rasant. Jahr für Jahr entdecken mehr Menschen die Bequemlichkeit von Mobile Banking, Sofort‑Payments und digitalem Handel. Wenn sie mit digitalen Services vertrauter werden und aus erster Hand erleben, wie viel einfacher und vorteilhafter sie sein können, wächst das Vertrauen und das Verhalten ändert sich. Unsere Wachstumsstory ist ein Beweis dafür.

Bir setzt KI in Kunden‑Operationen, Finanzservices und internen Engineering‑Workflows ein. Wo sehen Sie derzeit die praktischsten realen Auswirkungen der KI‑Einführung in Finanzinstituten?

Die beiden Bereiche, in denen wir die größten realen Auswirkungen von KI sehen, sind Kundensupport und Produktentwicklung.

Bei BirBank löst KI mittlerweile 47 % der Kundenanfragen ohne menschliches Eingreifen, was zu erheblichen Kosteneinsparungen führt – jeder Prozentpunkt autonomer Bearbeitung entspricht etwa 2 % an Full‑Time‑Equivalent‑Einsparungen. KI‑gestützte Kundensupport‑Agenten generieren zudem zusätzlichen Umsatz, mit Konversionsraten zu Produktkäufen bereits im Bereich von 2–6 %.

Im Bereich Produktentwicklung ist die KI‑Adoption in der Softwareentwicklung von rund 50 % im Jahr 2023 auf über 90 % im Jahr 2025 gestiegen. Bei Bir haben wir Funktionen, die früher ein bis zwei Wochen dauerten, jetzt in zwei Stunden geliefert – eine 20‑ bis 50‑fache Beschleunigung, die die Roadmap‑ und Ressourcenplanung grundlegend verändert.

Über diese beiden Bereiche hinaus vollziehen reifere Organisationen einen strategischen Wandel von KI‑Assistenten für Mitarbeitende hin zu KI‑Assistenten für Kunden – sie ermöglichen konversationelles Banking, autonome Kundenreisen und personalisiertere Marktplatz‑Erlebnisse.

Sie haben KI‑unterstützte Entwicklungstools wie Cursor und Postman AI ausprobiert, während Sie große Engineering‑Organisationen leiteten. Wie sehen Sie die Neugestaltung von Softwareentwicklung und Produktlieferung in Banken in den nächsten fünf Jahren?

Nachdem ich große Engineering‑Teams geleitet und praktisch mit Tools wie Cursor für Code‑Reviews und Postman AI für automatisierte Tests gearbeitet habe, ist die Veränderung grundlegend. KI wird zu einem Teammitglied.

Wir bewegen uns bereits über den reinen Copilot‑Modus hinaus, hin zu Multi‑Agent‑Umgebungen, die einen vollständig KI‑nativen Production Development Life Cycle (PDLC) ermöglichen. Das klassische neun‑Rollen‑Produktteam weicht einem schlankeren Modell: ein „Pit‑Stop“-Ansatz mit zwei bis drei Rollen – Product Owner, Tech Lead und Quality Assurance Lead. Das ermöglicht schnellere Experimente, engere Feedback‑Loops und die Fähigkeit, ganze Kanäle oder Mobile‑Erlebnisse für spezifische Kundensegmente in einer Tiefe zu gestalten, die zuvor nicht machbar war.

Wir sehen zudem, dass Produktentwicklung für ein völlig neues Publikum zugänglich wird. Zum Beispiel hat meine Tochter in zwanzig Minuten ein Minimal Viable Product (MVP) ihrer Schulwebsite erstellt – etwas, das vor fünf Jahren undenkbar war. Jedes Mal, wenn die Entwicklung eine Abstraktionsebene höher steigt – von Assembler zu C++, dann zu Python – sinkt die Eintrittsbarriere, und Prompt‑basierte Entwicklung ist der nächste Schritt in dieser Entwicklung.

Dennoch müssen wir die Risiken im Blick behalten, die mit dem Einsatz dieser Tools einhergehen. Das Delegieren von Code an KI‑Agenten kann die System‑Intuition untergraben, die Ingenieure durch eigenes Schreiben aufbauen. Es gibt jedoch einen unterschätzten Vorteil: Ein KI‑nativer Software Development Life Cycle (SDLC) erzeugt dokumentierte Lösungsarchitekturen als natürlichen Output, etwas, das menschlichen Teams oft fehlt. Die Kostenkurve für Tokens wird zudem eine Neubewertung erzwingen, wo menschliches Urteilsvermögen unverzichtbar bleibt, und kritische Designentscheidungen wieder in menschliche Hände zurückführen.

Im Verlauf Ihrer Karriere haben Sie Cloud‑Native‑Modernisierungen, DevOps‑Transformationen und Infrastruktur‑Upgrades für Millionen von Nutzern geleitet. Was unterscheidet Organisationen, die erfolgreich modernisieren, von solchen, die von Altlasten gefangen bleiben?

Ich denke, der grundlegende Fehler, den viele Organisationen in diesem Bereich machen, besteht darin, Modernisierung als reines Technologie‑Problem zu sehen. Aus meiner Erfahrung ist Modernisierung tatsächlich ein organisatorisches Problem, das als Technologie‑Problem getarnt ist. Unternehmen glauben oft, Modernisierung bedeute den Umzug in die Cloud, den Austausch von Altlasten oder die Einführung neuester Technologie‑Tools. Während all das wichtig ist, sind das nicht die Hauptgründe dafür, warum manche Transformationen gelingen und andere scheitern.

Auf organisatorischer Ebene modernisieren erfolgreiche Unternehmen methodisch, Schritt für Schritt. Sie fokussieren sich auf Geschäftsergebnisse, statt Technologie um der Technologie willen zu implementieren. Sie investieren in Plattformen, die über viele Produkte hinweg wiederverwendet werden können, und – am wichtigsten – sie investieren in Menschen.

Ein großer Unterschied ist die Kultur. Hoch‑performante Organisationen denken in Begriffen von „wir“, nicht von „ich“. Teams fokussieren sich auf Kundenergebnisse und Unternehmensziele statt auf die Optimierung ihrer eigenen Silos.

Ein weiterer wichtiger Faktor sind Menschen – konkret, was ich „T‑shaped‑Führungskräfte“ nenne. Ich vergleiche das gern mit einem professionellen Sänger: Er mag sich auf einen Stil spezialisieren, versteht aber gleichzeitig Klassik, Pop, Rock und Jazz. Moderne Führungskräfte sind ähnlich. Tiefes Fachwissen in einem Bereich ist essenziell, aber die Fähigkeit, Business, Technologie, Betrieb und Kundenerfahrung zu einem einheitlichen Bild zu verbinden, macht den Unterschied.

Organisationen, die mit Modernisierung kämpfen, tun das Gegenteil. Sie konzentrieren sich eng auf den Technologiewechsel, unterschätzen den notwendigen Kulturwandel und behandeln die Transformation als einmaliges Projekt statt als dauerhafte Fähigkeit.

Eine Lektion, die mich während meiner gesamten Laufbahn begleitet hat, lautet: Altlasten sind oft leichter zu ersetzen als alte Arbeitsweisen.

Wie sehen Sie die Zukunft? Glauben Sie, dass Banken zunehmend in den Hintergrund treten werden, während Finanzdienstleistungen vollständig in digitale Ökosysteme, Marktplätze, Mobilitätsplattformen und Alltags‑Consumer‑Erlebnisse eingebettet werden?

Ich glaube nicht, dass Banken verschwinden werden, aber sie werden sich von ihrer jetzigen Form weiterentwickeln.

Wenn wir die Geschichte der Technologie betrachten, sind wir von Low‑Level‑Programmiersprachen zu High‑Level‑Sprachen übergegangen und bewegen uns jetzt zunehmend zu Prompt‑basierten Eingaben in natürlicher Sprache. Die zugrunde liegende Technologie ist nicht verschwunden, sie ist nur abstrahiert und leichter konsumierbar geworden.

Wir erleben eine ähnliche Entwicklung in Finanzdienstleistungen. Wir sind vom Offline‑Banking zum Online‑Banking übergegangen und bewegen uns nun hin zu Embedded Finance, bei dem Finanzprodukte Teil umfassender Kundenreisen werden.

Heute ist es relativ einfach für ein FinTech, die dritte Wahl eines Kunden zu werden – ein Anbieter, den man einfach für Cashback oder Rabatte auf einem Marktplatz nutzt. Die zweite Wahl zu werden, also die Bank, die die meisten täglichen Finanzbedürfnisse abdeckt, ist schwieriger. Die primäre Finanzinstitution des Kunden zu werden, ist jedoch eine völlig andere Herausforderung.

Um diese Position zu erreichen, müssen Kunden Ihnen ihr Gehalt, ihre Ersparnisse, Investitionen und ihre langfristige finanzielle Zukunft anvertrauen. Meiner Ansicht nach wird dieses Vertrauen über Jahrzehnte durch Stabilität, Zuverlässigkeit und die Fähigkeit, mehrere Wirtschaftszyklen und Krisen zu überstehen, aufgebaut.

Das Kundenerlebnis wird sich grundlegend verändern, aber Vertrauen bleibt eines der wertvollsten Assets in der Branche, und das ist nichts, was in den Hintergrund verschwinden wird.

Thank you for the great interview, readers who wish to learn more should visit Bir Ecosystem.