Bascule bancaire ou quelque chose de plus sérieux ?

Les réformes réglementaires qui ont suivi la crise financière de 2008 ont été conçues pour apporter une nouvelle robustesse au secteur bancaire.

Et bien qu’elles aient indéniablement contribué à maintenir le secteur sur une trajectoire plus stable, comme le montrent les récentes faillites de Silicon Valley Bank (SVB) et de Credit Suisse, le système bancaire mondial conserve une vulnérabilité inhérente.

Le malaise sur les marchés s’est clairement reflété dans la chute de l’indice Euro Stoxx Banks à un plus bas de quatre ans, l’augmentation du nombre de credit default swaps, et la perte massive de valeur subie par les grandes banques Barclays, Deutsche Bank (DB ) et Société Générale.

Si cela ne suffisait pas, nous n’avons pas eu besoin d’attendre longtemps pour un nouveau choc, la chute brutale des actions de First Republic, en baisse de 40 % en une journée, les mesures frénétiques qui ont suivi pour maintenir la banque à flot, puis sa saisie et sa revente à J.P. Morgan, renforcent le fait que tout n’est pas bien dans le monde bancaire.

Blip? Or something worse?

But are these just temporary blips in the banking continuum or evidence of something more serious?

En apparence, les banques se portent mieux ces derniers temps. C’est, bien sûr, une bonne chose. Mais la réalité est que la plupart des banques ne génèrent pas un rendement des capitaux propres (ROE) suffisant et ce n’est pas le cas depuis un certain temps.

Même en 2022, lorsque les conditions économiques n’étaient pas trop éprouvantes, le ROE moyen d’une banque européenne n’était que de 6‑7 %, bien en dessous des 9‑11 % nécessaires pour couvrir le coût du capital.

Cette persistance de la situation a engendré une mentalité sous‑jacent​e qui suppose que les banques ne seront pas capables de générer des bénéfices durables tant que persiste un environnement de taux d’intérêt bas et de croissance économique morose.

But is this perceived wisdom actually true?

Peut‑être pouvons‑nous tester cette hypothèse en examinant seulement deux banques qui ont largement surpassé leurs concurrentes, Bawag en Autriche et OLB en Allemagne, toutes deux dans des marchés très concurrentiels où la rentabilité est traditionnellement faible.

Et pourtant, en 2022, les ratios coût‑revenu pour Bawag et OLB étaient respectivement de 35,9 % et 42,3 %, des chiffres bien meilleurs que les 59,7 % qui constituaient la moyenne européenne pour le premier semestre de cette année. Alors, que font ces « outliers » différemment ?

A recipe for success

Peut‑être le plus révélateur, leurs opérations quotidiennes reposent sur une gestion solide et fiable. En d’autres termes, elles maîtrisent bien les bases de la banque. L’une des principales raisons de la chute de SVB était son mauvais contrôle du risque de taux d’intérêt.

Elles se concentrent également sur leurs points forts plutôt que d’essayer d’être tout pour tout le monde. Les banques qui adoptent un modèle « universel » consistant à gérer une multitude de lignes d’activité aux profils de risque et de rendement différents auront du mal, car l’utilisation de produits et services « ancrés » pour soutenir des offres non rentables devient de plus en plus coûteuse et complexe.

Ce n’est pas non plus la façon de créer une proposition de valeur unique nécessaire pour se différencier avec succès de la concurrence.

Ainsi, la leçon est de d’abord déterminer vos compétences clés, qu’elles se situent dans l’investissement, le privé, le commercial ou ailleurs, puis de se concentrer intensément sur leur mise à disposition pour votre public cible. Cela implique d’éliminer toutes les lignes d’activité « opportunistes » et de petite taille, car leur sous‑performance continuera de vous freiner. Ce n’est qu’alors que vous pourrez vous concentrer sur les produits et services qui vous offriront un avantage concurrentiel durable à long terme.

Mais gardez à l’esprit que cela nécessitera probablement plus qu’un simple ajustement cosmétique.

Radical change required

Bien sûr, savoir ce que vous devez faire est inutile si vous ne le faites pas. Malheureusement, trop peu de banques sont suffisamment proactives pour apporter les changements positifs nécessaires afin de devenir des organisations plus résilientes et rentables. La vérité est qu’il est beaucoup plus facile de rester dans le statu‑quo, en justifiant l’inertie par le coût excessif, la complexité et le risque associés à toute forme de changement rapide et radical, même si c’est exactement ce dont on a besoin.

Cependant, c’est ce qu’elles doivent faire, surtout si les banques centrales poursuivent leur approche plus agressive des taux d’intérêt pour lutter contre l’inflation. Cette pression supplémentaire ferait probablement éclater davantage de bulles d’actifs, rendant plus de banques vulnérables et aggravant encore la perte de confiance déjà engendrée par la chute de SVB, la fusion d’urgence de Credit Suisse et la disparition de First Republic.

Et étant donné l’importance des banques en tant que principale source de financement personnel et commercial, il est impératif qu’elles mettent de l’ordre dans leurs affaires collectives afin de pouvoir se concentrer sur ce qu’elles doivent faire, soutenir l’économie réelle et créer la valeur pour les actionnaires que les investisseurs recherchent désespérément, plutôt que de se livrer à l’allocation de capitaux aux activités de trading. C’est une leçon qui reste encore à pleinement assimiler.