Ardes Johnson, PDG de NeoVolta – Série d’interviews

Ardes Johnson, PDG de NeoVolta, est un dirigeant expérimenté dans le secteur de l’énergie et des technologies propres, avec un parcours couvrant le solaire, le stockage de batteries, les infrastructures électriques et la direction stratégique des ventes. Il a été nommé PDG de NeoVolta en avril 2024 après avoir été président de Meyer Burger, et a auparavant occupé des postes de direction chez JLM Energy, Tesla Motors, SolarWorld, GE Energy et BAE Systems. Au début de sa carrière, Johnson a servi comme officier nucléaire à bord de l’USS Harry S Truman, ce qui lui a donné une solide base dans les systèmes énergétiques critiques et la discipline opérationnelle.

NeoVolta est une entreprise technologique américaine spécialisée dans les systèmes avancés de stockage d’énergie par batteries pour les applications résidentielles, commerciales, industrielles et utilitaires. Fondée à Poway, en Californie, en 2018, la société conçoit des plateformes de stockage d’énergie destinées à aider les clients à améliorer la résilience énergétique, réduire les coûts des services publics et maintenir une alimentation de secours lors des pannes. Sa gamme de produits comprend des systèmes tels que le NV14, un onduleur hybride tout-en-un et un système de secours à batterie au phosphate de fer lithium, avec des options d’extension via la plateforme NV24. NeoVolta est cotée au Nasdaq sous le symbole NEOV.

Vous avez dirigé des entreprises énergétiques chez Tesla, Meyer Burger, SolarWorld, GE Energy, et maintenant NeoVolta. Ayant vécu plusieurs cycles technologiques dans le solaire, le stockage et les infrastructures de réseau, qu’est-ce qui vous a convaincu que NeoVolta est bien positionnée pour capitaliser sur cette prochaine phase du stockage d’énergie aux États-Unis, et comment votre expérience précédente a-t-elle façonné votre stratégie en tant que PDG ?

Ayant traversé plusieurs industries, j’ai appris que le succès dans le matériel énergétique dépend entièrement de la résolution des réalités de la fabrication plutôt que de simples promesses technologiques. Chez GE et SolarWorld, j’ai constaté les défis de l’industrialisation nationale ; chez Tesla, j’ai vu à quelle vitesse la demande explose lorsque les politiques et la production s’alignent ; et chez Meyer Burger, j’ai été témoin de l’imprévisibilité des marchés internationaux.

Ces expériences ont façonné ma stratégie pour NeoVolta. Nous n’essayons pas de surpasser la Chine en production. Au contraire, nous avons construit une plateforme américaine, allégée et incroyablement agile, entièrement conforme aux exigences FEOC. À mesure que la conformité devient le prix d’entrée strict pour les grands contrats américains, notre agilité nous permet de pivoter plus rapidement que la concurrence et de fournir les avantages réglementaires exacts dont les services publics et les développeurs ont besoin. C’est le pari autour duquel j’ai construit ma carrière, et la raison pour laquelle je dirige NeoVolta aujourd’hui.

Deux sociétés indépendantes, Needham et Lake Street, ont lancé une couverture d’achat à quelques jours d’intervalle. De votre point de vue, quels jalons opérationnels ont suffisamment modifié le récit d’investissement pour attirer l’attention des analystes institutionnels, et que pensez‑vous que de nombreux investisseurs comprennent encore mal à propos de NeoVolta ?

NeoVolta n’est plus une histoire de potentiel, mais une histoire d’exécution. L’entreprise a démarré en 2018 en se concentrant principalement sur le marché résidentiel du sud de la Californie. Lorsque j’ai rejoint en 2024, ma priorité était de lancer l’expansion nationale et de créer la coentreprise qui nous a ouvert les portes du secteur commercial et industriel.

Ce changement se reflète dans les chiffres. Nous avons porté notre participation dans la coentreprise de Pendergrass à 80 %, obtenu un avis formel de conformité FEOC pour l’usine de Géorgie, et signé notre première lettre d’intention commerciale, d’environ 200 millions de dollars avec Infinite Grid Capital, le tout en quelques mois.

Ce que je pense que les investisseurs comprennent encore mal, c’est que NeoVolta est aujourd’hui une entreprise fondamentalement différente du fournisseur de batteries résidentielles que nous étions au départ. L’usine de Géorgie à elle seule, avec une capacité totale de 8 GWh, représente bien plus de plusieurs millions de dollars de potentiel de revenu annuel. Une grande partie du marché nous évalue encore sur la base de notre historique résidentiel plutôt que sur la plateforme industrielle à grande échelle que nous construisons réellement.

La majeure partie de vos récents progrès se concentre sur la fabrication nationale en Géorgie. Au‑delà des considérations politiques et tarifaires évidentes, quels avantages concurrentiels à long terme offre une empreinte de fabrication de batteries basée aux États‑Unis que les investisseurs pourraient sous‑estimer ?

L’histoire des tarifs et des incitations fait les gros titres, mais l’avantage plus profond réside dans la confiance et la rapidité. Les clients des services publics et des centres de données signent des contrats pluriannuels et à forte intensité de capital, et ils ont besoin de la certitude que leur fournisseur ne sera pas pris dans un litige douanier ou un goulot d’étranglement logistique. La fabrication à Pendergrass signifie que nous contrôlons nos propres délais, notre propre processus de qualité et notre propre posture de conformité.

Il existe également un avantage en termes de talent et d’itération qui est facile à négliger. Avoir l’ingénierie, la qualité et la production sous le même toit nous permet de raccourcir le cycle de rétroaction entre les besoins des clients sur le terrain et ce que nous construisons ensuite. Grâce à notre intégration verticale, cela se traduit par un réel avantage de coût et de fiabilité, et pas seulement un avantage lié aux politiques.

NeoVolta a récemment annoncé la conformité FEOC pour son usine de Géorgie. Pour les investisseurs qui ne connaissent pas le paysage réglementaire en évolution, quelle importance la conformité FEOC a‑t‑elle pour déterminer qui remportera finalement les grands contrats de batteries à l’échelle des services publics dans les années à venir ?

Cela devient presque un facteur décisif. Selon les règles actuelles, un projet peut perdre son éligibilité au crédit d’impôt à l’investissement s’il est lié à une entreprise à majorité chinoise, ou si une trop grande partie du coût du projet provient d’un fournisseur technologique contrôlé par la Chine, et ce seuil de coût se renforce chaque année jusqu’en 2030. Il est actuellement fixé à 55 %, pour atteindre 75 % d’ici 2030. Pour un service public finançant un projet de dix ans, cela représente la différence entre une affaire bancable et une qui ne tient tout simplement pas la route.

C’est exactement la raison pour laquelle nous avons structuré notre coentreprise en Géorgie de cette façon : une répartition de la propriété 80/20 avec notre partenaire PotisEdge, LONGi détenant une petite participation non contrôlante directement dans NeoVolta. Cela nous permet d’intégrer une véritable expertise en gestion de batteries tout en restant clairement conformes. Je m’attends à ce que le statut FEOC sépare de plus en plus ceux qui remportent les plus gros contrats de services publics de ceux qui sont exclus.

L’un des développements les plus intéressants est le cadre d’approvisionnement de 1,1 GWh soutenant les projets d’infrastructure IA. Les centres de données IA deviennent rapidement l’une des sources de demande d’électricité à la croissance la plus rapide. Comment voyez‑vous l’évolution du stockage d’énergie par batteries, passant de la simple fourniture d’énergie de secours à un composant critique de l’infrastructure IA elle‑même ?

Le stockage passe de l’assurance à l’infrastructure. Historiquement, les batteries d’un centre de données étaient présentes pour les mauvais jours, une panne ou une brève interruption. Les charges de travail IA consomment tellement d’énergie, et les files d’attente d’interconnexion sont si longues, que le stockage fait désormais partie du processus d’alimentation d’un centre de données. Il permet aux développeurs de gérer la volatilité de la charge et, dans certains cas, de mettre en service une installation des années avant que de nouvelles capacités de transmission ou de production ne le permettent.

Notre lettre d’intention avec Infinite Grid Capital reflète ce changement : environ 1,1 GWh répartis sur des projets au Texas occidental, à Porto Rico et dans le territoire PJM, directement liés à la demande d’énergie alimentée par l’IA. Avec notre usine de Géorgie en bonne voie d’augmentation de capacité au troisième trimestre, cela nous donne une visibilité directe entre notre production manufacturière et un pipeline nommé de projets d’infrastructure IA. Au fur et à mesure que la technologie s’améliore, NeoVolta entend jouer un rôle central dans le soutien de cette croissance.

La lettre d’intention annoncée d’environ 200 millions de dollars offre aux investisseurs une meilleure visibilité sur votre pipeline commercial. Comment les investisseurs devraient‑ils envisager la conversion de grands accords-cadres en revenus récurrents tout en gérant l’augmentation de l’échelle de fabrication et le risque d’exécution ?

Je dirais aux investisseurs de se concentrer sur trois points, dans l’ordre. Premièrement, la conversion de la lettre d’intention en accords définitifs et contraignants, car c’est l’étape qui transforme un cadre en revenu contractuel. Deuxièmement, notre propre montée en production à Pendergrass, car une lettre d’intention n’est valable que si nous sommes capables de livrer le produit dans les délais. Troisièmement, le rythme des commandes, à savoir si cette première relation s’étend à un volume supplémentaire et si d’autres clients signent des accords similaires.

Pour être direct : la lettre d’intention IGC n’est pas contraignante en termes de volume et d’obligations d’achat aujourd’hui. C’est normal à ce stade d’une montée en production, mais cela signifie que le véritable test d’exécution consiste à convertir le pipeline de projets identifiés en bons de commande fermes, à mesure que nous prouvons la qualité et le débit de l’usine.

NeoVolta s’est étendu au-delà du stockage résidentiel vers les marchés commercial, industriel et à l’échelle des services publics. Quels changements opérationnels ont été nécessaires pour réussir cette transition, et lequel de ces marchés pensez‑vous qu’il deviendra finalement le principal moteur de croissance de l’entreprise ?

Passer au-delà du résidentiel a nécessité de véritables changements dans l’ensemble de l’entreprise : des échelles de fabrication et des systèmes de qualité différents, des cycles de vente différents, et une équipe différente. L’intégration d’un partenaire de gestion de batteries et d’intégration de systèmes comme PotisEdge a été centrale à ce changement, car les BESS à l’échelle des services publics exigent un niveau de cycle de vie et d’ingénierie de sécurité que le produit résidentiel ne requiert pas de la même manière. En dessous de ce virage opérationnel, nous avons également investi dans l’intelligence numérique qui le rend possible. Nous avons sécurisé et développé nos propres systèmes de gestion de batteries, systèmes de gestion de l’énergie, systèmes de conversion de puissance, et nous étendons cette technologie propriétaire grâce à l’ingénierie interne et à l’innovation manufacturière plutôt qu’en nous appuyant sur des composants prêts à l’emploi. C’est ce qui nous permet de créer des solutions différenciées au lieu de concurrencer uniquement sur le matériel.

Parmi les marchés dans lesquels nous sommes présents, je crois que le segment à l’échelle des services publics sera notre principal moteur de croissance à long terme. C’est là que la croissance de la demande d’électricité est la plus aiguë, où les tailles de contrats sont les plus importantes, et où notre fabrication domestique conforme aux exigences FEOC nous donne l’avantage le plus net. Cela dit, le résidentiel restera toujours une priorité pour nous. C’est là que NeoVolta a commencé, et nous restons une entreprise qui respecte nos racines.

Alors que la demande de batteries s’accélère à l’échelle mondiale, la résilience de la chaîne d’approvisionnement devient aussi importante que l’innovation technologique. Comment équilibrez‑vous les ambitions de fabrication nationale avec les réalités de l’approvisionnement en composants critiques de batteries dans un marché mondial de plus en plus fragmenté ?

C’est une transition par étapes, pas un basculement du jour au lendemain. Aujourd’hui, nous pouvons encore utiliser des cellules provenant de fournisseurs chinois dans les seuils de Safe Harbor autorisés par les règles actuelles. Mais nous planifions activement le basculement, d’abord vers des sources de cellules d’Asie du Sud‑Est, puis progressivement vers des cellules fabriquées aux États‑Unis à mesure que la capacité nationale se met en place. Il n’existe pas encore suffisamment de capacité de fabrication de cellules américaines pour l’ensemble de l’industrie, nous considérons donc la transition significative vers les cellules américaines comme une stratégie à partir de 2028 et au‑delà.

En attendant, les règles nous permettent de mélanger du contenu FEOC et non‑FEOC pour atteindre les seuils de conformité, ce qui nous permet de rester compétitifs sur les coûts tout en réduisant les risques de notre chaîne d’approvisionnement au fil du temps.

Les investisseurs se concentrent souvent sur la capacité de fabrication mesurée en gigawatt‑heures, mais l’échelle à elle seule ne garantit pas la rentabilité. Quels indicateurs opérationnels les actionnaires à long terme devraient‑ils surveiller au cours des 12 à 24 prochains mois pour déterminer si NeoVolta exécute avec succès au‑delà d’une simple croissance du chiffre d’affaires ?

Je dirais aux investisseurs de se concentrer sur quelques indicateurs au‑delà de la capacité GWh en haut de page : le rythme de montée en production à Pendergrass par rapport au calendrier que nous avons établi, le taux de conversion de notre pipeline de lettres d’intention et de cadres en accords d’approvisionnement définitifs et contraignants, l’économie unitaire au niveau de l’usine à mesure que nous atteignons la pleine capacité, et notre trajectoire vers un EBITDA ajusté positif.

En fin de compte, le jalon le plus important est la preuve que nous pouvons fabriquer avec une qualité et un coût qui rendent notre produit domestique conforme aux exigences FEOC réellement compétitif, pas seulement éligible aux incitations, mais un choix commercial judicieux en soi.

En regardant les trois à cinq prochaines années, l’intersection de l’infrastructure IA, de la modernisation du réseau, de l’électrification et de la fabrication nationale semble créer une opportunité d’investissement unique en son genre. Où voyez‑vous NeoVolta s’insérer dans cette transformation énergétique plus large, et quels jalons définiraient le succès de l’entreprise d’ici la fin de la décennie ?

NeoVolta se situe exactement à l’intersection de ces quatre forces. L’infrastructure IA a besoin d’énergie dès maintenant, plus rapidement que la nouvelle génération ou la transmission ne peuvent généralement être construites. La modernisation du réseau et l’électrification nécessitent un stockage flexible et dispatchable à grande échelle. Et la politique industrielle et énergétique des États‑Unis récompense de plus en plus, et dans de nombreux cas exige, des chaînes d’approvisionnement domestiques conformes aux exigences FEOC pour saisir cette opportunité.

D’ici la fin de la décennie, le succès se traduira par le fonctionnement de Pendergrass à sa pleine capacité de 8 GWh ou proche, une base de clients diversifiée couvrant les projets à l’échelle des services publics, les centres de données et la modernisation du réseau, une chaîne d’approvisionnement en batteries qui s’est nettement orientée vers l’approvisionnement domestique en cellules, et une entreprise qui a transformé cette échelle de fabrication en rentabilité durable.

Merci pour cette excellente interview, les lecteurs qui souhaitent en savoir plus devraient visiter NeoVolta.