Bjorn Reynolds, CEO bei Safeguard Global – Interviewreihe

Bjorn Reynolds, CEO bei Safeguard Global, ist ein erfahrener Führungskraft der Arbeitskräfte‑ und Lohnabrechnungsbranche, der Safeguard Global gegründet hat und das Unternehmen seit über zwei Jahrzehnten leitet, wobei er es von einer zentralisierten Lohnabrechnungslösung zu einer globalen Plattform für die Befähigung von Arbeitskräften weiterentwickelt hat. Seine Karriere begann im Finanzdienstleistungssektor bei der HFC Bank und setzte sich in leitenden Positionen im Bereich Lohnabrechnung bei Ceridian fort; Reynolds erwarb tiefgehende Expertise in der Beschäftigungsinfrastruktur, bevor er Safeguard Global gründete. Unter seiner Führung hat das Unternehmen Pionierarbeit bei Employer of Record (EOR)-Dienstleistungen geleistet und ein umfassendes Portfolio globaler Workforce‑Lösungen ausgebaut, das Organisationen dabei unterstützt, weltweit Mitarbeitende zu rekrutieren, einzuarbeiten, zu bezahlen und zu verwalten – stets konform und effizient im großen Maßstab.

Safeguard Global ist ein Anbieter von globalem Workforce‑Management und Beschäftigungslösungen, der Unternehmen ermöglicht, international zu expandieren, ohne lokale Rechtseinheiten zu gründen. Ursprünglich als Lohnabrechnungsunternehmen gegründet, hat es sich zu einem führenden Anbieter von Employer of Record (EOR)-Dienstleistungen entwickelt und bietet Funktionen wie Rekrutierung, Onboarding, Lohnabrechnung, Compliance, HR‑Administration und Workforce‑Analytik in über 187 Ländern. Das Unternehmen kombiniert Technologie, lokales Marktwissen und Fachleute vor Ort, um komplexe internationale Einstellungen und Abläufe zu vereinfachen, bedient über 1.500 Organisationen weltweit und positioniert sich als Schlüsselakteur in der Zukunft verteilter und globaler Arbeit.

Sie haben Safeguard Global lange bevor Remote‑Arbeit und verteilte Teams zum Mainstream wurden gegründet. Welche frühen Signale oder persönlichen Erfahrungen haben Sie dazu veranlasst, ein Unternehmen rund um grenzüberschreitende Workforce‑Infrastruktur aufzubauen, und wie hat sich diese Vision bis heute entwickelt? 

Ich war getrieben von dem Glauben an die Globalisierung und dem Bedürfnis, einen damals sehr transaktionalen Lohnabrechnungsmarkt zu disruptieren. Ich leitete ein britisches Lohnabrechnungsunternehmen und erkannte, dass ein Wettbewerb nach „besser, schneller, günstiger“ vor Ort keine sinnvolle Differenzierung schaffen würde. Ich sah die Entstehung der globalen Lohnabrechnung als neue Kategorie und setzte auf den Aufbau einer Marke in diesem Bereich.

Als wir starteten, hörten wir von Kunden, die international expandierten und Schwierigkeiten hatten, die Lohnabrechnung in mehreren Ländern zu managen. Was eine Wachstumschance sein sollte, wurde zu einer Barriere. Diese Reibung machte deutlich, dass Globalisierung unvermeidlich ist, die dafür notwendige Infrastruktur jedoch noch nicht nachgeholt war.

Im Laufe der Zeit erkannte ich, dass die Lohnabrechnung nur ein Teil eines viel größeren Problems ist. Kunden wollten nicht nur wissen, wie man Menschen global bezahlt, sondern wie man sie einstellt, verwaltet und Teams über Grenzen hinweg skaliert. Das trieb unsere Weiterentwicklung an.

Safeguard Globals Vision hat sich seitdem zu einer umfassenderen Workforce‑Infrastrukturplattform entwickelt. Wir sind von einem reinen Lohnabrechnungsanbieter zu einer Plattform geworden, die Unternehmen ermöglicht, Talente überall zu finden, Komplexität zu meistern und international mit Zuversicht zu skalieren. Was als Wette auf globale Lohnabrechnung begann, hat sich zu einer Unterstützung des gesamten Lebenszyklus globaler Arbeit entwickelt, um Unternehmen ein risikofreies globales Wachstum zu ermöglichen.

Safeguard Global begann mit globaler Lohnabrechnung und ging weiter, um das globale Employer‑of‑Record‑Modell zu begründen. Welche strukturellen Lücken haben Sie damals im internationalen Recruiting gesehen und wie haben Sie diese anders gelöst?

Früh war die größte Lücke, dass internationales Recruiting als transaktionaler, fragmentierter Prozess behandelt wurde, oft von Land zu Land ohne strategische Kohärenz. Unternehmen fehlten sowohl die Infrastruktur als auch das Fachwissen, um global konform und skalierbar einzustellen.

Safeguards Ansatz bestand darin, über punktuelle Lösungen hinauszugehen und ein Modell zu bauen, das den gesamten Lebenszyklus globaler Beschäftigung abdeckt, einschließlich Compliance, Employee Experience und langfristiger Workforce‑Veränderungen. Das führte letztlich zur Pionierarbeit des globalen Employer of Record (EOR)-Modells, das Unternehmen ermöglicht, international zu beschäftigen, ohne lokale Rechtseinheiten zu gründen.

Entscheidend war, dass die eigentliche Lücke nicht nur operativ, sondern beratend war. Unternehmen brauchten nicht nur einen Anbieter zur Lohnabrechnung, sondern einen Partner, der bei der Komplexität, insbesondere rund um Compliance, Restrukturierung und Workforce‑Strategie, unterstützt. Dieser Wandel vom reinen Anbieter zum strategischen Partner definierte unser Modell.

Mit Operationen in Dutzenden von Ländern und Kunden, die in fast 190 Märkten einstellen, welche am häufigsten übersehenen Risiken sehen Sie heute für Unternehmen, die international expandieren?

Eines der am häufigsten übersehenen Risiken ist die Annahme, dass globale Expansion lediglich eine logistische Herausforderung darstellt, nicht aber eine strategische und geopolitische. Unternehmen unterschätzen häufig, wie lokale Dynamiken wie regulatorische Rahmenbedingungen und kulturelle Erwartungen ihre Fähigkeit zu operieren und zu wachsen materiell beeinflussen können.

Angesichts zunehmender geopolitischer Instabilität und sich wandelnder globaler Beziehungen können Unternehmen, die auf zentralisierte oder „exportierte“ Strategien setzen, Schwierigkeiten bekommen, während solche mit lokaler Präsenz und diversifizierten Workforce‑Strategien besser gerüstet sind, Unsicherheiten zu meistern.

Ein weiteres großes Blindspot ist die Compliance, insbesondere im Hinblick auf Arbeitnehmerklassifizierung und lokale Arbeitsgesetze. Da sich Vorschriften schnell weiterentwickeln und weltweit strenger werden, riskieren Unternehmen Bußgelder, rechtliche Haftungen und Reputationsschäden, wenn sie Compliance als nachträglichen Gedanken behandeln.

Die Unternehmen, die global erfolgreich sind, behandeln Compliance und Lokalisierung als strategische Vorteile, nicht als administrative Bürden.

Wie hat der Aufstieg verteilter Workforces die Entscheidungen zur Kapitalallokation von Unternehmen verändert, insbesondere bei der Wahl zwischen dem Aufbau lokaler Einheiten und der Nutzung globaler Beschäftigungsplattformen?

Traditionell erfordert der Eintritt in einen neuen Markt die Gründung einer rechtlichen Einheit, was eine kostspielige und zeitintensive Investition bedeutet. Heute ermöglichen globale Beschäftigungsplattformen wie EOR Unternehmen, Märkte flexibler zu betreten, wodurch die anfänglichen Kapitalausgaben reduziert und Experimente beschleunigt werden.

Es gibt eine Reifekurve: Unternehmen können zunächst ein EOR‑Modell nutzen, um einen Markt zu testen, und dann zu einer vollen Einheit übergehen, sobald sie ausreichende Skalierung oder Komplexität erreichen. Das verändert die Kapitalallokation grundlegend. Statt große Wetten auf unsichere Märkte zu setzen, können Unternehmen Investitionen stufenweise basierend auf tatsächlicher Leistung und Nachfrage tätigen. So lässt sich die Kapitalallokation stärker an realer Nachfrage ausrichten, anstatt Ressourcen ohne konkrete Grundlage zu binden.

Betrachten Sie das aus Investorensicht: Wird globale Workforce‑Infrastruktur zu einer Kernschicht des modernen Enterprise‑Tech‑Stacks, ähnlich wie Cloud‑ oder Zahlungsinfrastruktur?

Absolut. Wenn Unternehmen international skalieren, wird die Fähigkeit, Talente global einzustellen, zu managen und zu bezahlen, zentral für Wachstum, Kostenoptimierung und Wettbewerbsfähigkeit. Talent ist in der Regel sowohl die größte Kostenposition als auch der größte Werttreiber eines Unternehmens, sodass die Workforce‑Strategie direkt in den Unternehmenswert einfließt.

Aus Investorensicht wird das zu einer Kernschicht des Enterprise‑Stacks, analog zur Entwicklung von Cloud‑Infrastruktur oder Zahlungssystemen. Wenn Unternehmen global agieren, ist Workforce‑Infrastruktur nicht mehr optional, sondern grundlegend. Infrastruktur, die smartere, schnellere und konforme globale Einstellungen ermöglicht, wird zunehmend strategisch statt rein operativ.

Compliance wird oft als Kostenstelle gesehen, doch Ihre Plattform positioniert sie als Wachstumstreiber. Wie sollten Führungskräfte Compliance im Kontext internationaler Expansion neu denken?

Compliance wird immer kritischer, da Regierungen die Vorschriften rund um Beschäftigungsmodelle verschärfen. Unternehmen, die proaktiv in konforme Infrastruktur investieren, sind besser positioniert zu skalieren, während solche, die an der Ecke sparen, später mit erheblichen Konsequenzen rechnen müssen. Richtig umgesetzt ermöglicht Compliance Unternehmen, schnell in neue Märkte zu expandieren, mit Vertrauen einzustellen und kostspielige Unterbrechungen zu vermeiden.

Angesichts Ihres Hintergrunds in Lohnabrechnung und Finanzdienstleistungen: Wie wirken sich Währungsvolatilität, Steuersysteme und lokale Arbeitsgesetze zusammen aus und beeinflussen sie die Strategien für globale Einstellungen?

Globale Einstellungen sind nicht nur eine Talent‑Entscheidung, sondern auch eine finanzielle und regulatorische.

Währungsvolatilität kann die Vergütungskosten und die Profitabilität erheblich beeinflussen, besonders wenn Unternehmen Mitarbeitende in mehreren Währungen bezahlen. Eine Position, die zum Zeitpunkt der Einstellung kosteneffizient erscheint, kann sich durch Wechselkursbewegungen stark verändern.

Steuersysteme und Sozialabgaben variieren stark von Land zu Land und können die tatsächlichen Beschäftigungskosten dramatisch erhöhen. In manchen Märkten kann die vollumfängliche Kostenbelastung eines Mitarbeitenden deutlich über dem Grundgehalt liegen.

Lokale Arbeitsgesetze beeinflussen zudem Flexibilität, Kündigungsrisiken und langfristige Verpflichtungen. Kombiniert man diese Faktoren, wird globale Einstellung zu einem mehrdimensionalen Optimierungsproblem, das Kosten, Risiken und Talentzugang ausbalanciert. Unternehmen, die dies strategisch statt opportunistisch angehen, verschaffen sich einen erheblichen Vorteil.

Ihre Plattform kombiniert Technologie mit lokaler Expertise. In einer Ära, die zunehmend von Automatisierung und KI geprägt ist, wo sehen Sie das Gleichgewicht zwischen Software und menschlicher Erkenntnis in der Workforce‑Verwaltung?

KI ist ein leistungsstarkes Werkzeug zur Unterstützung von Entscheidungen, insbesondere in Bereichen wie Datenanalyse und Prozessautomatisierung. Dennoch kann ich nicht genug betonen, dass menschliches Urteilsvermögen nach wie vor unverzichtbar ist, besonders bei komplexen Entscheidungen, die Menschen, Compliance und Strategie betreffen.

Deshalb sind unsere Services mit einem „human when it matters“-Ansatz gestaltet. Intern sprechen wir davon „AI × AI“, also unsere KI‑Technologie multipliziert mit unserer tatsächlichen Intelligenz von über 400 Fachleuten vor Ort.

Ein gutes Beispiel dafür, wie wir beides zusammenbringen, ist unsere neue Intelligent Workforce‑Lösung. Sie nutzt Daten und Automatisierung, um Unternehmen zu helfen, zu analysieren, wo sie einstellen sollten; wie sie ihre Workforce optimieren können; und wie sie Kosten, Risiken und Talentzugang ausbalancieren. Diese Erkenntnisse werden dann mit dem Wissen unserer lokalen Experten kombiniert, die die Nuancen lokaler Märkte, Vorschriften und kultureller Dynamiken navigieren können. Das Gleichgewicht verschiebt sich hin zu einem Modell, bei dem Software den größten Teil der technischen Backend‑Arbeit übernimmt, während menschliche Expertise noch wertvoller wird, um diese Informationen zu interpretieren und die Strategie zu steuern.

Während Unternehmen global expandieren, wie verschieben sich Workforce‑Modelle zwischen Festangestellten, Auftragnehmern und hybriden Arrangements, und was bedeutet das für die langfristige Dynamik des Arbeitsmarktes?

Workforce‑Modelle werden zunehmend fluid, wobei Unternehmen je nach Bedarf eine Mischung aller drei Varianten nutzen. Diese Flexibilität wird sowohl durch Kostendruck als auch durch den Bedarf an spezialisiertem Talent getrieben. Unternehmen sind nicht mehr durch Geografie eingeschränkt und bauen vermehrt verteilte Teams auf, um weltweit das beste Talent zu erreichen.

Langfristig verändert das die Arbeitsmärkte in mehreren Schlüsselbereichen. Talent wird globaler und wettbewerbsintensiver, wodurch Einzelpersonen mehr Auswahl und Chancen erhalten. Gleichzeitig optimieren Unternehmen nach Fähigkeiten statt nach Standort, was die Struktur und Vergütung von Rollen verändert und flexiblere Arrangements ermöglicht.

Welchen makroökonomischen Trends – geopolitisch, regulatorisch oder technologisch – glauben Sie, werden in den nächsten zehn Jahren den größten Einfluss darauf haben, wie Unternehmen globale Teams aufbauen und managen?

Es gibt mehrere makroökonomische Trends, die Unternehmen beim Aufbau und Management globaler Teams beachten sollten.

• KI‑gesteuerte Workforce‑Transformation: KI verändert grundlegend, wie Arbeit erledigt wird, reduziert den Bedarf an manchen Rollen und erhöht die Nachfrage nach höherqualifizierten, wissensbasierten Tätigkeiten.
• Geopolitische Fragmentierung: Verschiebende globale Allianzen und wirtschaftliche Unsicherheit machen es wichtiger denn je, die Workforce zu dezentralisieren und Strategien zu diversifizieren, um Auswirkungen zu minimieren.
• Globale Talent‑Arbitrage: Unternehmen beziehen vermehrt Talent aus aller Welt, um Kosten und Fähigkeiten auszubalancieren, anstatt sich auf einen einzigen Markt zu verlassen.
• Regulatorische Ausweitung: Regierungen erhöhen die Aufsicht über Beschäftigungsmodelle, wodurch Compliance zu einem zentralen Faktor in der Workforce‑Strategie wird. Unternehmen müssen Partner und Lösungen finden, die diese Komplexität navigieren und Risiken reduzieren, ohne das Wachstum zu behindern.

Zusammen zeigen diese Trends eine stärker verteilte, stärker regulierte und stärker technologie‑gestützte Zukunft der Arbeit. Unternehmen, die ihre Workforce‑Strategien an diese Realität anpassen, werden global deutlich besser positioniert sein, um zu konkurrieren.

Vielen Dank für das großartige Interview, Leserinnen und Leser, die mehr erfahren möchten, sollten Safeguard Global besuchen.