Bjorn Reynolds, CEO bei Safeguard Global – Interviewreihe

Bjorn Reynolds, CEO bei Safeguard Global, ist ein erfahrener Führer in der Branche für Arbeitskräfte und Gehalt und hat Safeguard Global gegründet und über zwei Jahrzehnte geleitet, wobei er das Unternehmen von einer zentralisierten Gehaltslösung in eine globale Plattform für die Ermöglichung von Arbeitskräften umgewandelt hat. Mit einer Karriere, die im Finanzdienstleistungssektor bei HFC Bank begann und über Führungspositionen im Gehaltsbereich bei Ceridian verlief, baute Reynolds tiefes Fachwissen in Beschäftigungsinfrastruktur auf, bevor er Safeguard Global gründete. Unter seiner Führung hat das Unternehmen Employer-of-Record-(EOR)-Dienste vorangebracht und sich zu einem umfassenden Angebot an globalen Arbeitskräfte-Lösungen erweitert, mit denen Organisationen Mitarbeiter in internationalen Märkten rekrutieren, onboarden, bezahlen und verwalten können, und zwar mit Compliance und Effizienz im großen Maßstab.

Safeguard Global ist ein globaler Anbieter von Arbeitskräfte-Management und Beschäftigungslösungen, der es Unternehmen ermöglicht, sich international auszudehnen, ohne lokale Einheiten zu gründen. Ursprünglich als Gehaltsabrechnungsunternehmen gegründet, hat es sich zu einem Leader im Bereich Employer-of-Record-(EOR)-Dienste entwickelt und bietet Fähigkeiten wie Rekrutierung, Onboarding, Gehalt, Compliance, Personalverwaltung und Arbeitskräfte-Analytics in über 187 Ländern an. Das Unternehmen kombiniert Technologie, lokale Markteinsicht und inländische Spezialisten, um komplexe internationale Einstellungen und Betriebe zu vereinfachen, und dient über 1.500 Organisationen weltweit, wodurch es sich als Schlüsselspieler in der Zukunft von verteilter und globaler Arbeit positioniert.

Sie haben Safeguard Global gegründet, lange bevor Remote-Arbeit und verteilte Teams zum Mainstream wurden. Welche frühen Signale oder persönlichen Erfahrungen führten Sie dazu, ein Unternehmen rund um die Infrastruktur für die Arbeitskräfte im Ausland aufzubauen, und wie entwickelte sich diese Vision zu dem, was es heute ist? 

Ich wurde von der Überzeugung angetrieben, dass die Globalisierung notwendig ist und dass der sehr transaktionale Gehaltsmarkt gestört werden musste. Ich leitete ein britisches Gehaltsunternehmen und sah, dass es nicht ausreichen würde, sich lokal auf “besser, schneller, günstiger” zu konzentrieren. Ich erkannte die Entstehung von globalen Gehaltsabrechnungen als neue Kategorie und setzte auf den Aufbau einer Marke in diesem Bereich.

Als wir loslegten, begannen wir, von Kunden zu hören, die sich international ausdehnten und Schwierigkeiten hatten, die Gehaltsabrechnung in mehreren Ländern zu verwalten. Was eigentlich eine Wachstumschance sein sollte, wurde zu einem Hindernis. Diese Reibung machte klar, dass die Globalisierung unvermeidlich war, aber die Infrastruktur, um sie zu unterstützen, nicht mitgehalten hatte.

Im Laufe der Zeit erkannte ich, dass die Gehaltsabrechnung nur ein Teil eines viel größeren Problems war. Kunden fragten nicht nur, wie sie Menschen global bezahlen konnten, sondern auch, wie sie Teams über Grenzen hinweg einstellen, verwalten und skalierten konnten. Das trieb unsere Evolution voran.

Die Vision von Safeguard Global hat sich seitdem zu einer umfassenderen Plattform für die Infrastruktur der Arbeitskräfte entwickelt. Wir sind von einem Gehaltsanbieter zu einer Plattform für die Infrastruktur der Arbeitskräfte geworden, die es Unternehmen ermöglicht, Talente überall zu finden, Komplexität zu meistern und sich international mit Zuversicht zu skalierten. Was als Wette auf globale Gehaltsabrechnung begann, hat sich zu einer Unterstützung des gesamten Lebenszyklus der globalen Arbeit entwickelt, um es Unternehmen zu ermöglichen, sich global ohne Risiko auszudehnen.

Safeguard Global begann mit globalen Gehaltsabrechnungen und setzte den globalen Employer-of-Record-Modell durch. Welche größten strukturellen Lücken sahen Sie im internationalen Recruiting zu dieser Zeit, und wie gingen Sie anders als andere daran, sie zu lösen?

Zu Beginn war die größte Lücke, dass internationales Recruiting als transaktionaler, fragmentierter Prozess behandelt wurde, oft landweise mit wenig strategischer Kohärenz. Unternehmen hatten weder die Infrastruktur noch die Expertise, um global in einer kompatiblen und skalierbaren Weise einzustellen.

Safeguards Ansatz bestand darin, über punktuelle Lösungen hinauszugehen und ein Modell aufzubauen, das den gesamten Lebenszyklus der globalen Beschäftigung abdecken konnte, einschließlich Compliance, Mitarbeitererfahrung und Veränderungen in der Belegschaft über die Zeit. Dies führte letztendlich dazu, den globalen Employer-of-Record-Modell zu entwickeln, der es Unternehmen ermöglicht, international einzustellen, ohne lokale Einheiten zu gründen.

Kritisch war, dass die wahre Lücke nicht nur operativ war, sondern auch beratend. Unternehmen benötigten nicht nur einen Lieferanten, der Gehaltsabrechnungen durchführte, sondern einen Partner, der half, Komplexität zu meistern, insbesondere im Bereich Compliance, Umstrukturierung und Belegschaftsstrategie. Diese Verschiebung, von Lieferant zu strategischem Partner, ist letztendlich das, was unser Modell definiert hat.

Mit Operationen in Dutzenden von Ländern und Kunden, die in fast 190 Märkten einstellen, welche Risiken werden Unternehmen beim internationalen Ausbau heute am häufigsten übersehen?

Eines der am häufigsten übersehenen Risiken heute ist die Annahme, dass der internationale Ausbau lediglich eine logistische Herausforderung und nicht eine strategische und geopolitische ist. Unternehmen unterschätzen oft, wie lokale Dynamiken wie regulatorische Rahmenbedingungen und kulturelle Erwartungen ihre Fähigkeit, zu operieren und zu wachsen, wesentlich beeinflussen können.

Mit zunehmender geopolitischer Instabilität und sich verändernden globalen Beziehungen könnten Unternehmen, die auf zentralisierte oder “exportierte” Strategien setzen, Schwierigkeiten haben, während diejenigen mit einem Fußabdruck vor Ort und diversifizierten Belegschaftsstrategien besser gerüstet sind, Unsicherheit zu meistern.

Ein weiterer großer Blindpunkt ist die Compliance, insbesondere im Bereich der Klassifizierung von Arbeitnehmern und lokalen Arbeitsgesetzen. Da Vorschriften sich schnell entwickeln und weltweit verschärfen, riskieren Unternehmen, die die Compliance als nachrangig behandeln, Bußgelder, rechtliche Haftung und Schäden am Ruf.

Die Unternehmen, die global erfolgreich sind, sind diejenigen, die Compliance und Lokalisierung als strategische Vorteile und nicht als administrative Belastungen behandeln.

Wie hat die Zunahme verteilter Arbeitskräfte die Entscheidungen über die Kapitalallokation für Unternehmen verändert, insbesondere bei der Wahl zwischen dem Aufbau lokaler Einheiten und der Nutzung globaler Beschäftigungsplattformen?

Traditionell erfordert der Eintritt in einen neuen Markt die Gründung einer rechtlichen Einheit, was eine kostspielige und zeitaufwändige Investition ist. Heute ermöglichen globale Beschäftigungsplattformen wie EOR es Unternehmen, Märkte flexibler zu betreten, reduzieren die anfänglichen Kapitalausgaben und ermöglichen ein schnelleres Experimentieren.

Es gibt eine Reifekurve: Unternehmen können mit einem EOR-Modell beginnen, um einen Markt zu testen, und dann zu einer vollen Einheit wechseln, sobald sie ausreichend Skalierbarkeit oder Komplexität erreicht haben. Dies verändert grundlegend die Kapitalallokation. Anstatt große Wetten auf unsichere Märkte zu platzieren, können Unternehmen Investitionen basierend auf realer Leistung und Nachfrage staffeln. Dies ermöglicht es Unternehmen, die Kapitalallokation enger an die reale Nachfrage anzupassen, anstatt Ressourcen ohne Unterstützung zu verpflichten.

Aus der Perspektive eines Investors: Sehen Sie die globale Arbeitskräfte-Infrastruktur als eine Kernschicht der modernen Unternehmens-Technologie-Stack, ähnlich wie Cloud- oder Zahlungsinfrastruktur?

Absolut. Da Unternehmen sich international ausdehnen, ist die Fähigkeit, Talente global einzustellen, zu verwalten und zu bezahlen, zu einem zentralen Bestandteil von Wachstum, Kosteneinsparungen und Wettbewerbsfähigkeit geworden. Talente sind typischerweise sowohl der größte Kostenfaktor als auch der größte Treiber von Wert in einem Unternehmen, was bedeutet, dass die Belegschaftsstrategie direkt in den Unternehmenswert übersetzt wird.

Aus der Perspektive eines Investors wird dies zu einer Kernschicht des Unternehmens-Stacks, ähnlich wie Cloud-Infrastruktur oder Zahlungssysteme. Da Unternehmen global wachsen, wird die Arbeitskräfte-Infrastruktur nicht länger optional, sondern grundlegend. Infrastruktur, die intelligentes, schnelles und kompatibles globales Recruiting ermöglicht, wird zunehmend strategisch und nicht mehr nur operativ.

Compliance wird oft als Kostenfaktor betrachtet, doch Ihre Plattform positioniert sie als Wachstumstreiber. Wie sollten Führungskräfte die Compliance im Kontext der internationalen Expansion neu denken?

Compliance wird immer wichtiger, da Regierungen Vorschriften für Beschäftigungsmodelle erhöhen. Unternehmen, die proaktiv in kompatible Infrastruktur investieren, sind besser gerüstet, um zu skalierten, während diejenigen, die Abstriche machen, erhebliche Konsequenzen später erleben können. Wenn die Compliance richtig umgesetzt wird, ermöglicht sie es Unternehmen, schnell in neue Märkte zu expandieren, mit Zuversicht einzustellen und teure Unterbrechungen zu vermeiden.

Angesichts Ihrer Erfahrung im Bereich Gehalt und Finanzdienstleistungen: Wie überschneiden sich Wechselkursschwankungen, Steuersysteme und lokale Arbeitsgesetze auf eine Weise, die sich wesentlich auf globale Rekrutierungsstrategien auswirkt?

Globales Recruiting ist nicht nur eine Talententscheidung, sondern auch eine finanzielle und regulatorische.

Wechselkursschwankungen können sich wesentlich auf die Kosten und die Rentabilität auswirken, insbesondere wenn Unternehmen Mitarbeiter in mehreren Währungen bezahlen. Eine Rolle, die zum Zeitpunkt der Einstellung kosteneffektiv erscheint, kann sich aufgrund von Wechselkursschwankungen erheblich ändern.

Steuersysteme und Sozialabgaben variieren stark von Land zu Land und können die tatsächlichen Kosten der Beschäftigung erheblich beeinflussen. In einigen Märkten kann der vollständig belastete Kosten eines Mitarbeiters erheblich höher sein als das Grundgehalt allein.

Lokale Arbeitsgesetze beeinflussen auch die Flexibilität, das Risiko bei Beendigung und langfristige Verpflichtungen. Wenn man diese Faktoren zusammenbringt, wird globales Recruiting zu einem mehrdimensionalen Optimierungsproblem, bei dem Kosten, Risiko und Zugang zu Talenten ausbalanciert werden müssen. Die Unternehmen, die dies strategisch und nicht opportunistisch angehen, gewinnen einen erheblichen Vorteil.

Ihre Plattform kombiniert Technologie mit lokaler Expertise. In einer Ära, die zunehmend von Automatisierung und KI getrieben wird, wie sehen Sie die Balance zwischen Software und menschlicher Einsicht in der Arbeitskräfte-Verwaltung evolvieren?

KI ist ein leistungsfähiges Werkzeug für die Entscheidungsfindung, insbesondere in Bereichen wie Datenanalyse und Prozessautomatisierung. Allerdings kann ich nicht genug betonen, dass menschliche Urteilsfähigkeit, insbesondere bei komplexen Entscheidungen, die Menschen, Compliance und Strategie betreffen, unerlässlich bleibt.

Das ist, warum unsere Dienstleistungen mit einem “Mensch, wenn es zählt”-Ansatz konzipiert sind. Wir sprechen intern darüber als “KI x AI”, oder unsere KI-Technologie multipliziert mit unserer tatsächlichen Intelligenz von unseren 400+ inländischen Experten.

Ein gutes Beispiel dafür, wie wir beides zusammenbringen, ist unsere neue intelligente Arbeitskräfte-Lösung. Sie verwendet Daten und Automatisierung, um Organisationen zu helfen, zu analysieren, wo sie einstellen sollten, wie sie ihre Belegschaft optimieren und wie sie Kosten, Risiko und Zugang zu Talenten ausbalancieren können. Diese Erkenntnisse werden dann mit dem Wissen unserer inländischen Experten kombiniert, die helfen können, die Nuancen lokaler Märkte, Vorschriften und kultureller Dynamiken zu meistern. Die Balance verschiebt sich zu einem Modell, bei dem die Software mehr von der technischen Arbeit im Hintergrund übernimmt, während menschliche Expertise für die Interpretation dieser Informationen und die strategische Ausrichtung immer wertvoller wird.

Wie verändern sich die Belegschaftsmodelle zwischen Vollzeitmitarbeitern, Vertragspartnern und hybriden Vereinbarungen, und was bedeutet dies für die langfristigen Arbeitsmarkt-Dynamiken?

Belegschaftsmodelle werden immer flüssiger, mit Unternehmen, die je nach Bedarf eine Mischung aus allen drei verwenden. Diese Flexibilität wird sowohl von Kostendruck als auch von der Notwendigkeit nach spezialisiertem Talent getrieben. Unternehmen sind nicht länger durch Geographie eingeschränkt und bauen immer mehr verteilte Teams auf, um Zugang zu den besten Talenten global zu erhalten.

Langfristig verändert dies die Arbeitsmärkte auf einige Schlüsselweisen. Talente werden globaler und wettbewerbsfähiger, was Individuen mehr Auswahl und Chancen bietet. Gleichzeitig optimieren Unternehmen ihre Rollen für Fähigkeiten und nicht für Standorte, was die Art und Weise verändert, wie Rollen strukturiert und vergütet werden, und flexiblere Vereinbarungen ermöglicht.

Auf welche makroökonomischen Trends, sei es geopolitisch, regulatorisch oder technologisch, glauben Sie, dass diese die größte Auswirkung auf die Art und Weise haben werden, wie Unternehmen globale Teams über das nächste Jahrzehnt aufbauen und verwalten?

Es gibt mehrere makroökonomische Trends, die wir identifiziert haben und von denen Unternehmen sich bewusst sein sollten, wenn sie ihre globalen Teams aufbauen und verwalten.

• AI-getriebene Arbeitskräfte-Transformation: KI verändert grundlegend, wie Arbeit geleistet wird, reduziert den Bedarf an bestimmten Rollen und erhöht die Nachfrage nach höher qualifizierten, wissensbasierten Arbeitskräften.
• Geopolitische Fragmentierung: Sich verändernde globale Bündnisse und wirtschaftliche Unsicherheit machen es für Unternehmen wichtiger, ihre Belegschaft zu dezentralisieren und ihre Strategien zu diversifizieren, um den Einfluss zu minimieren.
• Globale Talent-Arbitrage: Unternehmen suchen zunehmend global nach Talenten, um Kosten und Fähigkeiten auszugleichen, anstatt sich auf einen einzigen Markt zu verlassen.
• Regulatorische Expansion: Regierungen erhöhen die Aufsicht über Beschäftigungsmodelle, was Compliance zu einem zentralen Aspekt der Belegschaftsstrategie macht. Unternehmen müssen Partner und Lösungen finden, die ihnen helfen, diese Komplexität zu meistern und das Risiko zu reduzieren, ohne das Wachstum zu behindern.

Zusammen weisen diese Trends auf eine dezentralere, reguliertere und technologie-getriebene Zukunft der Arbeit hin. Unternehmen, die ihre Belegschaftsstrategien an diese Realität anpassen können, werden erheblich besser positioniert sein, um global zu konkurrieren.

Vielen Dank für das großartige Interview. Leser, die mehr erfahren möchten, sollten Safeguard Global besuchen.