Ardes Johnson, CEO von NeoVolta – Interviewreihe

Ardes Johnson, CEO von NeoVolta, ist ein erfahrener Führungskraft im Bereich Energie und saubere Technologie mit einem Hintergrund, der Solar, Batteriespeicher, Energieinfrastruktur und strategische Vertriebsführung umfasst. Er wurde im April 2024 zum CEO von NeoVolta ernannt, nachdem er Präsident bei Meyer Burger war, und hatte zuvor leitende Positionen bei JLM Energy, Tesla Motors, SolarWorld, GE Energy und BAE Systems inne. Früher in seiner Karriere diente Johnson als Kernoffizier an Bord der USS Harry S Truman, was ihm eine solide Grundlage in missionkritischen Energiesystemen und betrieblicher Disziplin verschaffte.

NeoVolta ist ein US-amerikanisches Energietechnologieunternehmen, das sich auf fortschrittliche Batteriespeichersysteme für Wohn-, Geschäfts-, Industrie- und Versorgungsanwendungen konzentriert. Das Unternehmen wurde 2018 in Poway, Kalifornien, gegründet und entwickelt Energiespeicherplattformen, die Kunden helfen, die Energie‑Resilienz zu verbessern, Versorgungs­kosten zu senken und bei Stromausfällen Backup‑Strom bereitzustellen. Zu seinem Produktportfolio gehören Systeme wie das NV14, ein All‑in‑One‑Hybridwechselrichter‑ und Lithium‑Eisen‑Phosphat‑Batterie‑Backup‑System, mit Erweiterungsoptionen über die NV24‑Plattform. NeoVolta wird an der Nasdaq unter dem Ticker NEOV gehandelt.

Sie haben Energieunternehmen bei Tesla, Meyer Burger, SolarWorld, GE Energy und jetzt NeoVolta geleitet. Nachdem Sie mehrere Technologiekreisläufe in den Bereichen Solar, Speicher und Netzinfrastruktur erlebt haben, was hat Sie überzeugt, dass NeoVolta gut positioniert ist, um von dieser nächsten Phase der US‑Energiespeicherung zu profitieren, und wie hat Ihre frühere Erfahrung Ihre Strategie als CEO geprägt?

Nachdem ich mehrere Branchen durchlaufen habe, habe ich gelernt, dass der Erfolg von Energie‑Hardware vollständig davon abhängt, die Realität der Fertigung zu lösen und nicht nur das technologische Versprechen. Bei GE und SolarWorld sah ich die Herausforderungen der inländischen Skalierung; bei Tesla sah ich, wie schnell die Nachfrage explodiert, wenn Politik und Fertigung übereinstimmen; und bei Meyer Burger erlebte ich, wie unvorhersehbar internationale Märkte sein können.

Diese Erfahrungen haben meine Strategie für NeoVolta geformt. Wir versuchen nicht, China in der Fertigung zu übertreffen. Stattdessen haben wir eine schlanke, unglaublich agile US‑basierte Plattform aufgebaut, die vollständig FEOC‑konform ist. Da die Einhaltung der Vorschriften zum strengen Eintrittspreis für große amerikanische Aufträge wird, ermöglicht uns unsere Agilität, schneller als die Konkurrenz zu reagieren und genau die regulatorischen Vorteile zu liefern, die Versorgungsunternehmen und Entwickler benötigen. Das ist die Wette, um die ich meine Karriere aufgebaut habe, und der Grund, warum ich heute NeoVolta führe.

Zwei unabhängige Firmen, Needham und Lake Street, begannen innerhalb weniger Tage jeweils eine Kaufempfehlung. Aus Ihrer Sicht, welche operativen Meilensteine haben das Investitionsnarrativ so verändert, dass institutionelle Analysten aufmerksam wurden, und was glauben Sie, missverstehen viele Investoren noch über NeoVolta?

NeoVolta hörte auf, eine Geschichte über Potenzial zu sein, und wurde zu einer Geschichte über Umsetzung. Das Unternehmen wurde 2018 gegründet und konzentrierte sich hauptsächlich auf den Wohnungsmarkt in Südkalifornien. Als ich 2024 einstieg, war meine Priorität, die nationale Expansion anzukurbeln und das Joint Venture zu starten, das uns den Zugang zum Geschäfts‑ und Industriesektor eröffnete.

Diese Verschiebung zeigt sich in den Zahlen. Wir erhöhten unseren Anteil am Pendergrass‑Joint‑Venture auf 80 %, sicherten uns eine formelle FEOC‑Konformitätsmeinung für die Anlage in Georgia und unterschrieben unser erstes kommerzielles LOI, etwa 200 Millionen US‑Dollar mit Infinite Grid Capital, alles innerhalb weniger Monate.

Was ich denke, dass Investoren noch missverstehen, ist, dass NeoVolta heute ein grundlegend anderes Unternehmen ist als der Wohnbatterie‑Anbieter, mit dem wir begonnen haben. Die Anlage in Georgia allein, bei voller 8‑GWh‑Kapazität, stellt ein Jahresumsatzpotenzial von weit über mehreren Millionen Dollar dar. Ein großer Teil des Marktes bewertet uns immer noch nach unserer Wohnhistorie und nicht nach der industriellen Plattform, die wir tatsächlich bauen.

Ein großer Teil Ihres jüngsten Fortschritts konzentriert sich auf die in‑Land‑Fertigung in Georgia. Abgesehen von den offensichtlichen politischen und Zollaspekten, welche langfristigen Wettbewerbsvorteile bietet ein US‑basierter Batteriefertigungsstandort, die Investoren möglicherweise unterschätzen?

Die Geschichte über Zölle und Anreize bekommt die Schlagzeilen, aber der tiefere Vorteil ist Vertrauen und Geschwindigkeit. Versorgungs‑ und Rechenzentrums‑Kunden schließen mehrjährige, kapitalintensive Verträge ab und benötigen die Sicherheit, dass ihr Lieferant nicht in einen Zollstreit oder ein Versandengpass gerät. Die Fertigung in Pendergrass bedeutet, dass wir unsere eigenen Lieferzeiten, unseren eigenen Qualitätsprozess und unsere eigene Compliance‑Position kontrollieren.

Es gibt auch einen Talent‑ und Iterationsvorteil, der leicht übersehen wird. Wenn Engineering, Qualität und Produktion unter einem Dach zusammengefasst sind, können wir den Rückkopplungszyklus zwischen den Anforderungen der Kunden im Feld und dem, was wir als Nächstes bauen, verkürzen. Durch unsere vertikale Integration wird das zu einem echten Kosten‑ und Zuverlässigkeitsvorteil, nicht nur zu einem politisch getriebenen.

NeoVolta hat kürzlich die FEOC‑Konformität für seine Anlage in Georgia angekündigt. Für Investoren, die mit dem sich entwickelnden regulatorischen Umfeld nicht vertraut sind, wie bedeutend ist die FEOC‑Konformität bei der Bestimmung, wer in den kommenden Jahren letztlich große Batteriesysteme im Versorgungsmaßstab gewinnt?

Es wird zunehmend zu einem entscheidenden Faktor. Nach den aktuellen Regeln kann ein Projekt seine Berechtigung für Steuergutschriften verlieren, wenn es mit einem Unternehmen verbunden ist, das mehrheitlich chinesisch im Besitz ist, oder wenn ein zu großer Teil der Projektkosten von einem chinesisch kontrollierten Technologieanbieter stammt; diese Kostengrenze wird jedes Jahr bis 2030 strenger. Derzeit liegt sie bei 55 %, bis 2030 steigt sie auf 75 %. Für ein Versorgungsunternehmen, das ein jahrzehntelanges Projekt finanziert, ist das der Unterschied zwischen einem finanzierbaren Deal und einem, der einfach nicht rentabel ist.

Genau deshalb haben wir unser Joint Venture in Georgia so strukturiert: eine 80/20‑Eigentumsaufteilung mit unserem Partner PotisEdge, wobei LONGi einen kleinen, nicht beherrschenden Anteil direkt an NeoVolta hält. Das ermöglicht es uns, echte Batteriemanagement‑Expertise einzubringen und gleichzeitig eindeutig konform zu bleiben. Ich erwarte, dass der FEOC‑Status zunehmend darüber entscheidet, wer die größten Versorgungsaufträge gewinnt und wer ausgeschlossen wird.

Einer der interessanteren Entwicklungen ist das 1,1‑GWh‑Versorgungs‑Framework, das KI‑Infrastrukturprojekte unterstützt. KI‑Rechenzentren werden schnell zu einer der am schnellsten wachsenden Stromnachfragequellen. Wie sehen Sie die Weiterentwicklung von Batteriespeichern von reiner Backup‑Stromversorgung zu einem kritischen Bestandteil der KI‑Infrastruktur?

Speicher wandelt sich von einer Versicherung zu Infrastruktur. Historisch waren Batterien in einem Rechenzentrum für den schlechten Tag, einen Stromausfall oder eine kurze Unterbrechung da. KI‑Arbeitslasten sind so energieintensiv, und die Anschlusswarteschlangen so lang, dass Speicher jetzt Teil davon ist, wie ein Rechenzentrum überhaupt mit Strom versorgt wird. Er ermöglicht Entwicklern, Lastvolatilität zu managen und in manchen Fällen eine Anlage Jahre früher in Betrieb zu nehmen, als neue Übertragungs‑ oder Erzeugungskapazitäten es erlauben würden.

Unser LOI mit Infinite Grid Capital spiegelt diese Verschiebung wider: etwa 1,1 GWh über Projekte in West Texas, Puerto Rico und dem PJM‑Gebiet, die direkt mit KI‑gesteuertem Strombedarf verbunden sind. Da unsere Anlage in Georgia im dritten Quartal hochgefahren wird, gibt uns das eine direkte Sicht auf die Verbindung zwischen unserer Produktionsleistung und einer benannten Pipeline von KI‑Infrastrukturprojekten. Während die Technologie weiter verbessert wird, beabsichtigt NeoVolta, ein zentraler Teil zur Unterstützung dieses Wachstums zu sein.

Das angekündigte etwa 200‑Millionen‑Dollar‑Letter‑of‑Intent gibt Investoren mehr Transparenz über Ihre kommerzielle Pipeline. Wie sollten Investoren darüber nachdenken, große Rahmenvereinbarungen in wiederkehrende Einnahmen umzuwandeln, während sie das Fertigungs‑Scale‑Up und das Ausführungsrisiko managen?

Ich würde Investoren drei Dinge in Reihenfolge nahelegen. Erstens, die Umwandlung des LOI in definitive, verbindliche Vereinbarungen, da dies der Schritt ist, der ein Rahmenwerk in vertragliche Einnahmen verwandelt. Zweitens, unser eigenes Produktions‑Ramp‑Up in Pendergrass, da ein LOI nur so gut ist wie unsere Fähigkeit, das Produkt termingerecht zu liefern. Drittens, das Auftragsvolumen, also ob diese erste Beziehung zu weiterem Volumen ausgebaut wird und ob andere Kunden ähnliche Vereinbarungen unterzeichnen.

Um es direkt zu sagen: das IGC‑LOI ist heute in Bezug auf Volumen und Kaufverpflichtungen nicht bindend. Das ist in dieser Phase eines Fertigungs‑Ramp‑Ups normal, bedeutet aber, dass der eigentliche Test der Ausführung darin besteht, die identifizierte Projektpipeline in feste Kaufaufträge umzuwandeln, während wir Qualität und Durchsatz in der Anlage nachweisen.

NeoVolta hat sich über den Wohnspeicher hinaus in kommerzielle, industrielle und versorgungs‑große Märkte ausgedehnt. Welche operativen Änderungen waren erforderlich, um diesen Übergang erfolgreich zu gestalten, und von welchen dieser Märkte glauben Sie, dass sie letztlich zum größten Wachstumstreiber des Unternehmens werden?

Der Schritt über den Wohnbereich hinaus erforderte echte Änderungen im gesamten Unternehmen: unterschiedliche Fertigungsskalen und Qualitätssysteme, unterschiedliche Verkaufszyklen und ein anderes Team. Die Einbindung eines Batteriemanagement‑ und Systemintegrations‑Partners wie PotisEdge war zentral für diesen Wandel, da BESS im Versorgungsmaßstab ein Niveau an Lebenszyklus‑ und Sicherheits‑Engineering verlangt, das Wohnprodukte nicht in gleicher Weise benötigen. Unter diesem operativen Wandel haben wir zudem in die digitale Intelligenz investiert, die dies ermöglicht. Wir sichern und entwickeln unsere eigenen Battery Management Systems, Energy Management Systems, Power Conversion Systems und erweitern diese proprietäre Technologie durch interne Ingenieur‑ und Fertigungsinnovation, anstatt auf Standardkomponenten zu setzen. Das ermöglicht uns, differenzierte Lösungen zu bauen, anstatt nur auf Hardware zu konkurrieren.

Von den Märkten, in denen wir tätig sind, glaube ich, dass das Versorgungs‑maßstab der langfristig größte Wachstumstreiber sein wird. Dort ist das Wachstum der Stromnachfrage am stärksten, die Auftragsgrößen sind am größten und unsere FEOC‑konforme in‑ländische Fertigung verschafft uns den klarsten Vorteil. Dennoch wird der Wohnbereich immer eine Priorität für uns bleiben. Dort hat NeoVolta begonnen, und wir bleiben ein Unternehmen, das seine Wurzeln respektiert.

Da die Batterienachfrage weltweit beschleunigt, ist die Resilienz der Lieferkette ebenso wichtig wie technologische Innovation. Wie balancieren Sie die Ambitionen der in‑ländischen Fertigung mit den Realitäten der Beschaffung kritischer Batteriekomponenten in einem zunehmend fragmentierten globalen Markt?

Dies ist ein schrittweiser Übergang, kein sofortiger Wechsel. Heute können wir noch Zellen von chinesischen Lieferanten innerhalb der Safe‑Harbor‑Grenzwerte verwenden, die die aktuellen Regeln zulassen. Aber wir planen aktiv die Umstellung, zunächst auf Zellquellen aus Südostasien und im Laufe der Zeit auf in den USA hergestellte Zellen, sobald die heimische Kapazität verfügbar ist. Es gibt noch nicht genug amerikanische Zellfertigungskapazität für die gesamte Branche, daher sehen wir die sinnvolle Umstellung auf US‑Zellen eher als Strategie für 2028 und darüber hinaus.

In der Zwischenzeit erlauben uns die Regeln, FEOC‑ und Nicht‑FEOC‑Inhalte zu mischen, um die Konformitätsgrenzen zu erreichen, was uns ermöglicht, kostentechnisch wettbewerbsfähig zu bleiben und gleichzeitig das Risiko in unserer Lieferkette im Laufe der Zeit zu reduzieren.

Investoren konzentrieren sich oft auf die Fertigungskapazität, gemessen in Gigawattstunden, aber reine Skalierung garantiert keine Rentabilität. Welche operativen Kennzahlen sollten langfristige Aktionäre in den nächsten 12 bis 24 Monaten beobachten, um zu bestimmen, ob NeoVolta erfolgreich über reines Umsatzwachstum hinaus arbeitet?

Ich würde Investoren auf eine Handvoll Kennzahlen jenseits der GWh‑Kapazität der obersten Zeile hinweisen: unser Produktions‑Ramp‑Up in Pendergrass im Vergleich zum von uns festgelegten Zeitplan, die Umwandlungsrate unseres LOI‑ und Rahmen‑Pipelines in definitive, verbindliche Lieferverträge, die Stückkosten‑ökonomie auf Werksebene, während wir zur vollen Kapazität skalieren, und unser Weg zu positivem bereinigtem EBITDA.

Letztlich ist der wichtigste Meilenstein der Nachweis, dass wir zu einer Qualität und zu Kosten fertigen können, die unser FEOC‑konformes, in‑ländisches Produkt wirklich wettbewerbsfähig machen – nicht nur förderfähig, sondern eine kluge kommerzielle Wahl aus eigenem Antrieb.

Wenn man drei bis fünf Jahre in die Zukunft blickt, scheint die Schnittstelle von KI‑Infrastruktur, Netzinfrastruktur‑Modernisierung, Elektrifizierung und in‑ländischer Fertigung eine einmalige Investitionsgelegenheit zu schaffen. Wo sehen Sie NeoVolta in dieser breiteren Energietransformation, und welche Meilensteine würden den Erfolg des Unternehmens bis zum Ende des Jahrzehnts definieren?

NeoVolta befindet sich genau an der Schnittstelle dieser vier Kräfte. KI‑Infrastruktur benötigt jetzt Strom, schneller als neue Erzeugungs‑ oder Übertragungskapazitäten typischerweise gebaut werden können. Netzinfrastruktur‑Modernisierung und Elektrifizierung benötigen flexible, steuerbare Speicher in großem Maßstab. Und die US‑industrielle und Energiepolitik belohnt zunehmend, und verlangt in vielen Fällen, in‑ländische, FEOC‑konforme Lieferketten, um diese Chance zu nutzen.

Bis zum Ende des Jahrzehnts sieht Erfolg so aus, dass Pendergrass mit voller oder nahezu voller 8‑GWh‑Kapazität läuft, eine diversifizierte Kundenbasis über Versorgungs‑maßstab, Rechenzentrum‑ und Netzmodernisierungsprojekte hinweg, eine Batterielieferkette, die sich bedeutend hin zu in‑ländischer Zellbeschaffung verlagert hat, und ein Unternehmen, das diese Fertigungsskala in anhaltende Rentabilität umgewandelt hat.

Vielen Dank für das großartige Interview, Leser, die mehr erfahren möchten, sollten NeoVolta besuchen.