Ahon Sarkar, SVP und GM von Helix bei Q2 Holdings Inc – Interviewserie

Ahon Sarkar, SVP und GM von Helix bei Q2 Holdings Inc. (QTWO ), leitet die Helix‑Geschäftseinheit und überwacht die Entwicklung einer cloud‑nativen Kernplattform, die für Banken, Kreditgenossenschaften und FinTechs entwickelt wurde, um schnell personalisierte Embedded‑Finance‑Produkte zu erstellen, die Millionen von Menschen bedienen. Mit früheren Führungspositionen bei StoneCastle und einem Einsatz bei Bridgewater Associates verfügt er über umfangreiche Erfahrung im Bereich Banking-as-a-Service (BaaS), Produktstrategie und FinTech‑Partnerschaften.

Unter seiner Führung operiert Helix als einer der ersten echten Embedded‑Finance‑Kerne und ist Teil des umfassenderen Q2‑Ökosystems – Q2 Holdings Inc. –, das digitale Bankdienstleistungen, Onboarding, Risiko/Betrug und API‑gesteuerte Plattformdienste für mehr als 1.200 Finanzinstitute und deren Kontoinhaber landesweit bereitstellt.

Sie haben eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung des modernen Banking-as-a-Service‑Ökosystems gespielt – vom Aufbau von Cambr bei StoneCastle bis zur Leitung von Helix bei Q2. Was hat Sie ursprünglich dazu inspiriert, Ihre Karriere darauf zu konzentrieren, die Finanzinfrastruktur durch Technologie zu modernisieren?

Ich war immer beeindruckt davon, wie stark das Finanzleben der Menschen von Systemen geprägt ist, die sie nie sehen. Aufzuwachsen ohne viel Geld und später bei einem großen Hedgefonds zu arbeiten, zeigte mir die Kluft zwischen der Funktionsweise der Finanzwelt für die Wohlhabenden und für alle anderen. Die Menschen, die es sich am wenigsten leisten können, zahlen am Ende die höchsten Gebühren.

Genauer gesagt habe ich erkannt, dass die Mehrheit der Menschen, die hier Bankgebühren zahlen – manchmal mehr als 300 $ pro Jahr – dieselben Menschen sind, die von Gehalt zu Gehalt leben, und der Grund, warum diese Menschen Gebühren zahlen, ist, dass sie nicht genug Geld haben.

Der Großteil dieser Ungleichheit stammt aus einer vor Jahrzehnten aufgebauten Infrastruktur. Traditionelle Systeme machen es teuer, Menschen zu bedienen, die von Gehalt zu Gehalt leben, sodass Banken sie entweder meiden oder ihre Kosten durch Gebühren zurückerstatten. Das fängt Menschen in Kreisläufen finanzieller Instabilität ein.

Mir wurde klar, dass der einzige Weg, das Problem der Vermögensungleichheit anzugehen, darin besteht, die Infrastruktur zu verändern. Wir wollten die Bedienung des „alltäglichen Verbrauchers“ sowohl möglich als auch profitabel machen. Diese Idee wurde zum Kern meiner Arbeit im BaaS.

Im Jahr 2023 durchlief die BaaS‑Branche das, was viele als „Waldbrand“ bezeichneten – mit Anbietern, die schließen mussten, Regulierungsbehörden, die durchgreifen, und Banken, die die Beziehungen zu FinTech‑Partnern beenden. Wie hat diese Phase des Zusammenbruchs das Ökosystem letztlich gestärkt und welche dauerhaften Veränderungen hat sie ausgelöst?

In einem Wald kann Überwucherung das Sonnenlicht blockieren und gesundes Wachstum darunter verhindern. Ein Feuer räumt das Unnötige weg und lässt nur das tief verwurzelte und nachhaltige zurück. Banking-as-a-Service hat einen ähnlichen Zyklus durchlaufen.

Als wir begannen, war der „Wald“ leer. Einige starke Unternehmen – Credit Karma, Chime, Square – setzten sich frühzeitig durch, weil sie echte Differenzierung und reale Geschäftsmodelle hatten. Doch sobald der Hype wuchs und Risikokapital einströmte, tauchten viele neue Akteure ohne Plan, ohne Geschäftsmodell und ohne echten Mehrwert für die Verbraucher auf. Sie sammelten Geld, indem sie die richtigen Schlagwörter benutzten und die Illusion eines Unternehmens schufen, anstatt ein echtes Problem zu lösen.

Der Reset zwang alle, sich harten Fragen zu stellen: Haben Sie ein tragfähiges Betriebsmodell? Sind Sie differenziert? Schaffen Sie nachhaltigen Mehrwert? Es war schmerzhaft, aber notwendig. Was entstand, ist ein gesünderes Ökosystem aus profitablen, zweckorientierten Unternehmen und ein überlegterer Ansatz von Neueinsteigern. Jetzt hören wir statt „Ich will BaaS machen, weil es gerade angesagt ist“ die Aussage: „Ich habe einen konkreten Anwendungsfall und ein klares Kundenproblem, das gelöst werden muss.“

Es spiegelt andere Technologiekreisläufe wider, wie die Dot‑Com‑Ära: früher Hype, unvermeidlicher Zusammenbruch und anschließend eine Phase der Normalisierung, in der echter, dauerhafter Wert geschaffen wird. BaaS hat nun diese Phase erreicht – und genau dort entsteht die bedeutende, langfristige Wirkung.

Die Mission von Helix konzentriert sich darauf, Finanzen menschlicher zu machen. Wie übersetzen Sie diese Philosophie in das Design Ihrer Produkte und Partnerschaften in einer zunehmend automatisierten, KI‑gesteuerten Finanzwelt?

Im Kern bedeutet menschlich zu sein Empathie – das Erkennen, dass das Leben und die Umstände der Menschen unterschiedlich sind, und sie dort abzuholen, wo sie stehen. Diese Idee lässt sich direkt auf Finanzen übertragen. Menschen wollen keine Finanzprodukte, sie wollen Ergebnisse. Niemand will einen Kredit – sie wollen ein Zuhause. Niemand will ein Festgeld – sie wollen für die Zukunft ihres Kindes sparen.

Dennoch war das Finanzsystem weitgehend ein Einheitsmodell. Eine alleinerziehende Mutter, ein Student und jemand, der sich auf den Ruhestand vorbereitet, haben völlig unterschiedliche Bedürfnisse, aber die Produkte ändern sich selten mit ihnen. Menschen schätzen Genossenschaftsbanken, weil jemand ihre Situation versteht. Dieses Maß an Verständnis hat sich nicht in die digitale Finanzwelt übertragen, obwohl führende Technologieplattformen alles, was sie anbieten, personalisieren.

Um das zu ändern, haben wir uns darauf konzentriert, Personalisierung in die Infrastruktur selbst zu integrieren. Das bedeutet, ein breites Produktspektrum zu ermöglichen, Unternehmen zu erlauben, Fähigkeiten zu kombinieren, um maßgeschneiderte Erlebnisse zu schaffen, und die Kosten für die Bedienung zu senken, sodass Menschen mit weniger Geld dennoch profitabel bedient werden können. Das Ziel ist einfach: Finanzprodukte, die sich an die Menschen anpassen – nicht umgekehrt.

Banken bauen jetzt auf cloud‑nativen Kernen neu auf, anstatt sich auf Legacy‑Middleware zu verlassen. Können Sie uns erläutern, wie dieser technische Wandel das Mögliche im Embedded‑Finance verändert?

Middleware fügt eine moderne API‑Schicht über einem Legacy‑Kern hinzu, kann jedoch die grundlegenden Beschränkungen des Kerns nicht überwinden. Wenn der Kern Dinge wie benutzerbezogene Kontrollen oder Echtzeit‑Änderungen nicht unterstützt, wird keine Abstraktion das beheben. Wir haben das bei Q2 aus erster Hand erlebt, weil wir mit jedem Kern zusammenarbeiten. Wir ermöglichen unseren Kunden, wirklich erstaunliche Dinge zu tun, aber es gibt eine Grenze, weil es grundlegende Aspekte gibt, die man mit einem Kern nicht ändern kann. Ohne den Motor selbst zu ersetzen, kann man nur begrenzt etwas tun.

Schlüssel‑Fähigkeiten wie Kostenstruktur, Echtzeit‑Datenzugriff, Personalisierung und kontextbasierte Entscheidungsfindung werden vom Kern bestimmt. Wenn der Kern das nicht kann, kann die Kundenerfahrung es ebenfalls nicht, und die heutigen Nutzer erwarten all diese Dinge.

Deshalb wechseln Banken zu cloud‑nativen, Echtzeit‑Kernen. Sie bieten die Sichtbarkeit, Auditierbarkeit, Kontrolle und Segmentierung, die Regulierungsbehörden erwarten, und ermöglichen gleichzeitig die modernen, personalisierten Finanzerlebnisse, die die heutigen Kunden verlangen.

Helix unterstützt große FinTech‑Marken wie Credit Karma, Betterment, Gusto und Acorns. Wie gewährleisten Sie Skalierbarkeit, Compliance und Differenzierung bei solch unterschiedlichen Anwendungsfällen?

Von Anfang an haben wir eine einfache Regel festgelegt: Es wird nur eine Version der Plattform geben. Traditionelle Kerne und viele Prepaid‑Anbieter erstellten separate, maßgeschneiderte Instanzen für jeden großen Kunden. Das wirkt zunächst attraktiv, aber die Pflege mehrerer individueller Versionen wird schnell unüberschaubar und führt zu langsamer Entwicklung, Compliance‑Lücken und Aufsichtsproblemen.

Wir wollten dennoch, dass Kunden sich differenzieren, brauchten aber die Stabilität und Konsistenz einer einzigen Plattform. Der einzige Weg, beides zu erreichen, liegt in Granularität – den Kunden leistungsstarke Werkzeuge zu geben, um einzigartige Erlebnisse auf einer gemeinsamen Basis zu bauen.

Deshalb veröffentlichen wir alle zwei Wochen ein Plattform‑Update, das gleichzeitig allen zur Verfügung gestellt wird. Die Infrastruktur bleibt konsistent und zuverlässig, während die „geheime Sauce“ jedes Kunden in ihrer eigenen Geschäftslogik liegt, die darüber geschichtet ist. Dieses Modell ermöglicht sowohl Differenzierung als auch Skalierung.

Die regulatorische Prüfung war einer der größten Druckpunkte während des BaaS‑Zusammenbruchs. Wie gehen Banken im Jahr 2025 im Vergleich zu dieser turbulenten Phase anders mit Compliance und Risikomanagement um?

Zwischen 2019 und 2022 fühlte sich BaaS oft wie der Wilde Westen an. Viele Banken sahen BaaS‑Anbieter lediglich als Kundenaggregatoren – sie erhielten Dateien, eröffneten Konten und sahen Einlagen in ihrem Kern. Was sie nicht vollständig erkannten, war, dass dies ihre Kunden waren, die nur über verschiedene Vertriebskanäle kamen. Als 2022–2024 Probleme auftraten, wurde klar, dass Banken nicht das gleiche Maß an Aufsicht angewendet hatten, das sie für ihre eigenen Direktkunden nutzen.

Heute verstehen Banken, dass BaaS kein „Ein‑Klick‑Button“ ist. Es ist ein vollständiges Geschäftsfeld, das operative Bereitschaft, starke Compliance und rigoroses Risikomanagement erfordert. Die Energie, die nicht in Produktdesign und Marketing investiert wird, fließt in Back‑Office‑Prozesse, Überwachung und Programmgouvernance. Dieser Wandel hat das Ökosystem sicherer gemacht und das Risiko einer weiteren Synapse‑ähnlichen Situation reduziert, bei der Verbraucher entdecken, dass ihre Einlagen tatsächlich nicht vorhanden sind.

Diese neue Denkweise treibt auch den Wechsel zu modernen cloud‑nativen Kernen voran. Um Risiken über mehrere Programme hinweg konsistent zu managen, benötigen Banken Echtzeit‑Sichtbarkeit, Multi‑Tenancy, granulare Berechtigungen und starke Auditierbarkeit – Fähigkeiten, die Legacy‑Systeme nicht bieten können. Der Aufbau dieser modernen Grundlage ist eines der wichtigsten Ergebnisse der letzten Jahre.

Künstliche Intelligenz wird immer zentraler für die Funktionsweise von Finanzsystemen. Wie nutzt Helix KI in Bereichen wie Betrugserkennung, Personalisierung oder Skalierbarkeit von Programmen?

KI ist ein leistungsstarkes Werkzeug, aber am effektivsten, wenn sie auf gezielte Probleme angewendet wird. Wir sehen bereits bedeutende Auswirkungen bei der Betrugsprävention: Werkzeuge wie Q2’s Sentinel sowie Partner wie Sardine und Unit21 analysieren Verhaltens‑ und Transaktionsmuster, um verdächtige Aktivitäten zu erkennen, bevor sie zu Betrug werden. Diese Art der programmatischen Trendanalyse wird zu einer wesentlichen Infrastruktur.

KI beschleunigt auch die Erstellung von Finanzerlebnissen. Mit Funktionen wie Vibe‑Coding im Q2‑SDK können Institutionen neue Schnittstellen und Workflows deutlich schneller erstellen, anstatt Jahre auf kundenspezifische Entwicklungen zu warten.

Wo ich jedoch am meisten begeistert bin, ist die Transformation des Back‑Office und die Verbesserung der Verbraucherführung. Back‑Office‑Arbeiten sind oft repetitiv und deterministisch – Aufgaben, die heute neun Schritte erfordern, könnten mit KI‑gesteuerter Automatisierung auf einen Schritt reduziert werden. Auf der Vorderseite kann KI Menschen helfen, ihre individuelle finanzielle Situation zu verstehen und sie mit den richtigen Produkten oder Maßnahmen zu verbinden. Das schafft eine Zukunft, in der Verbraucher keine Finanzexperten sein müssen; sie können sich auf personalisierte, kontinuierliche Beratung verlassen, die auf ihre Ziele und Umstände zugeschnitten ist.

Durch Ihre beratende Tätigkeit bei ModernFi und Primary Venture Partners haben Sie einen guten Überblick über FinTech‑Investitionstrends. Wie denken Risikokapitalgeber über die nächste Welle von Embedded‑Finance‑Möglichkeiten nach?

Diese Risikokapitalgeber haben erkannt, was aus dem Waldbrand hervorgegangen ist: Um erfolgreich zu sein, muss man sich differenzieren, was den Aufbau eines Produkttyps erfordert, den andere nicht anbieten können, und das über einen gewissen Burggraben verfügt, eingebaute Rentabilität und ein gutes Geschäftsmodell hat, damit es sich selbst tragen kann.

Und das ist oft nicht nur eine Hülle. Es liegt tatsächlich an der Infrastruktur, weil Hüllen leicht reproduzierbar sind. Deshalb sehen Sie viel Interesse an Infrastruktur‑First‑Ansätzen, an Kombinationen von zwei häufig getrennten Ökosystemen und an Ansätzen, die sich auf spezifische Zielgruppen konzentrieren, anstatt zu versuchen, alles für jeden zu sein.

Viele Analysten glauben, dass traditionelle Banken zu Infrastruktur‑Anbietern werden und FinTech‑Erlebnisse im Hintergrund ermöglichen. Sehen Sie das als die Zukunft des Bankwesens – und welche Risiken sind mit dieser Transformation verbunden?

Nicht jede Bank sollte BaaS verfolgen oder Infrastruktur‑Anbieter werden. BaaS erfolgreich umzusetzen erfordert eine tiefe Kompetenz im Management von Drittanbieter‑Partnerschaften – etwas, das nur ein Teil der Banken durch Erfahrung in Bereichen wie Prepaid‑ oder Kreditkartenprogrammen entwickelt hat. Diese Banken verstehen, dass selbst wenn Kunden über Partner kommen, sie immer noch ihre Kunden sind und vollständige Aufsicht sowie Back‑Office‑Unterstützung benötigen. Die meisten Banken sind für dieses Betriebsmodell nicht aufgestellt.

Ein Infrastruktur‑Anbieter zu werden, ist ein noch größerer Wandel. Es erfordert den Aufbau echter Produkt‑ und Engineering‑Fähigkeiten – im Wesentlichen ein Produktunternehmen zu werden. Nur wenige Banken, wie Cross River und Column, haben in das nötige Talent und die Disziplin investiert, um diesen Weg zu gehen.

Mein Rat ist einfach: Verfolgen Sie keine Trends. Beginnen Sie damit, zu verstehen, worin Ihre Bank wirklich stark ist. Für manche sind das tiefe lokale Beziehungen; für andere das Bedienen von höher‑risikobehafteten oder unterversorgten Gemeinschaften oder die Exzellenz im Hochvolumen‑ oder komplexen Kreditgeschäft. Wenn Sie eine Richtung verfolgen, die nicht mit Ihrer Kernstärke übereinstimmt, riskieren Sie, das zu verlieren, was Sie ursprünglich erfolgreich gemacht hat. Die Banken, die gedeihen werden – genau wie die FinTechs, die den BaaS‑„Waldbrand“ überlebt haben – sind diejenigen, die fokussiert, differenziert und in ihren wahren Kompetenzen verankert bleiben.

Wie definieren Sie künftig „BaaS 2.0“? Welche Merkmale werden die Plattformen, die in dieser nächsten Ära gedeihen, von denen unterscheiden, die verschwinden?

Erstens wird BaaS 2.0 näher an der Hardware liegen. Mehr Anbieter werden die Kerninfrastruktur neu aufbauen, anstatt sich auf dünne Abstraktionsschichten zu verlassen. Echtzeit‑Kontrolle über Kosten, Compliance und Personalisierung entsteht durch den Besitz der zugrunde liegenden Architektur.

Zweitens werden erfolgreiche Plattformen von Anfang an differenziert und wirtschaftlich solide sein. Ein echter Burggraben und ein klarer, profitabler Zielkunde sind unerlässlich. Unternehmen, die sich auf Fundraising und Marketing statt auf echte Produktstärke verlassen, werden nicht bestehen.

Drittens werden die Gewinner in operativer Disziplin glänzen. Es ist einfach, sich darauf zu konzentrieren, etwas Glänzendes zu starten; schwieriger ist es, starke Back‑Office‑Prozesse aufzubauen, Betrug zu managen und Programme sicher in großem Maßstab zu betreiben. Doch genau diese operativen Kompetenzen machen ein Programm tragfähig. Langfristig werden die Plattformen, die am besten „laufen“ – nicht nur am besten aussehen – die erfolgreichsten sein.

Vielen Dank für das großartige Interview. Leser, die mehr erfahren möchten, sollten Helix besuchen.