بيورن رينولدز، الرئيس التنفيذي في Safeguard Global – سلسلة المقابلات

Bjorn Reynolds، الرئيس التنفيذي في Safeguard Global، هو قائد مخضرم في مجال القوى العاملة والرواتب أسس Safeguard Global وقاد الشركة لأكثر من عقدين، محولاً إياها من حل رواتب مركزي إلى منصة تمكين القوى العاملة العالمية. بدأت مسيرته في الخدمات المالية في بنك HFC وتقدمت عبر أدوار قيادية في الرواتب في Ceridian، حيث بنى رينولدز خبرة عميقة في بنية التوظيف قبل إطلاق Safeguard Global. تحت قيادته، كانت الشركة رائدة في خدمات صاحب العمل المسجل (EOR) وتوسعت لتشمل مجموعة شاملة من حلول القوى العاملة العالمية، مساعدة المؤسسات على التوظيف، والاندماج، والدفع، وإدارة الموظفين عبر الأسواق الدولية مع الالتزام والكفاءة على نطاق واسع.

Safeguard Global هي مزود عالمي لإدارة القوى العاملة وحلول التوظيف يتيح للشركات التوسع دوليًا دون إنشاء كيانات محلية. تأسست في الأصل كشركة معالجة رواتب، وتطورت لتصبح رائدة في خدمات صاحب العمل المسجل (EOR)، مقدمةً قدرات تشمل التوظيف، والاندماج، والرواتب، والامتثال، وإدارة الموارد البشرية، وتحليلات القوى العاملة عبر أكثر من 187 دولة. تجمع الشركة بين التكنولوجيا، وخبرة السوق المحلية، والمتخصصين داخل البلدان لتبسيط عمليات التوظيف الدولية المعقدة والعمليات، وتخدم أكثر من 1,500 منظمة حول العالم وتضع نفسها كلاعب رئيسي في مستقبل العمل الموزع والعالمي.

قمت بتأسيس Safeguard Global قبل أن يصبح العمل عن بُعد والفرق الموزعة شائعًا. ما هي الإشارات المبكرة أو التجارب الشخصية التي دفعتك لبناء شركة حول بنية تحتية للقوى العاملة عبر الحدود، وكيف تطورت تلك الرؤية إلى ما هي عليه اليوم؟ 

كنت مدفوعًا بإيمانٍ بالعولمة والحاجة إلى إحداث اضطراب في ما كان آنذاك سوق رواتب تجاريًا جدًا. كنت أدير شركة رواتب مقرها المملكة المتحدة ورأيت أن المنافسة على “الأفضل، الأسرع، الأرخص” محليًا لن تخلق تميزًا ملموسًا. أدركت ظهور الرواتب العالمية كفئة جديدة ورميت رهانًا على بناء علامة تجارية في هذا المجال.

عند بدء عملنا، بدأنا نسمع من العملاء الذين يتوسعون دوليًا ويكافحون لإدارة الرواتب عبر عدة دول. ما كان ينبغي أن يكون فرصة للنمو أصبح عائقًا. هذا الاحتكاك أوضح أن العولمة حتمية، لكن البنية التحتية لدعمها لم تواكب ذلك.

مع مرور الوقت، أدركت أن الرواتب كانت مجرد جزء واحد من مشكلة أكبر بكثير. العملاء لم يكونوا يسألون فقط عن كيفية دفع الأموال للناس عالميًا، بل عن كيفية التوظيف، والإدارة، وتوسيع الفرق عبر الحدود. هذا ما دفع تطورنا.

منذ ذلك الحين، توسعت رؤية Safeguard Global إلى منصة أوسع للبنية التحتية للقوى العاملة. انتقلنا من مزود رواتب إلى منصة بنية تحتية للقوى العاملة تمكّن الشركات من الوصول إلى المواهب في أي مكان، وتجاوز التعقيدات، والتوسع دوليًا بثقة. ما بدأ كرهان على الرواتب العالمية تطور إلى دعم دورة حياة العمل العالمية بالكامل لتمكين الشركات من التوسع عالميًا دون المخاطرة.

بدأت Safeguard Global بالرواتب العالمية وتقدمت لتكون رائدة في نموذج صاحب العمل المسجل العالمي. ما هي أكبر الفجوات الهيكلية التي رأيتها في التوظيف الدولي آنذاك، وكيف تعاملت مع حلها بطريقة مختلفة؟

في البداية، كانت أكبر فجوة هي أن التوظيف الدولي يُعامل كعملية تجارية مجزأة، غالبًا ما تُدار دولةً بدولة مع قليل من التماسك الاستراتيجي. كانت الشركات تفتقر إلى كل من البنية التحتية والخبرة لتوظيف عالمي بطريقة متوافقة وقابلة للتوسع.

كان نهج Safeguard هو تجاوز الحلول النقطية وبناء نموذج يمكنه التعامل مع دورة حياة التوظيف العالمي بالكامل، بما في ذلك الامتثال، وتجربة الموظف، وتغييرات القوى العاملة مع مرور الوقت. أدى ذلك في النهاية إلى ريادة نموذج صاحب العمل المسجل العالمي (EOR)، الذي يسمح للشركات بالتوظيف دوليًا دون إنشاء كيانات محلية.

وبشكل حاسم، لم تكن الفجوة الحقيقية مجرد تشغيلية، بل استشارية. الشركات لم تحتاج فقط إلى بائع لمعالجة الرواتب؛ بل احتاجت إلى شريك يساعد في تجاوز التعقيدات، خاصةً فيما يتعلق بالامتثال، وإعادة الهيكلة، واستراتيجية القوى العاملة. هذا التحول من بائع إلى شريك استراتيجي هو ما عرّف نموذجنا في النهاية.

مع عمليات تمتد عبر عشرات الدول والعملاء الذين يوظفون عبر ما يقرب من 190 سوقًا، ما هي أكثر المخاطر التي يتم تجاهلها من قبل الشركات عند التوسع دوليًا اليوم؟

إحدى أكثر المخاطر التي يتم تجاهلها اليوم هي افتراض أن التوسع العالمي هو مجرد تحدٍ لوجستي، وليس استراتيجيًا وجيوسياسيًا. غالبًا ما تقلل الشركات من مدى تأثير الديناميكيات المحلية مثل الأطر التنظيمية والتوقعات الثقافية على قدرتها على التشغيل والنمو.

مع تزايد عدم الاستقرار الجيوسياسي وتغير العلاقات العالمية، قد تواجه الشركات التي تعتمد على استراتيجيات مركزية أو “مصدرة” صعوبات، بينما تكون تلك التي لديها وجود ميداني واستراتيجيات قوة عاملة متنوعة في وضع أفضل لتجاوز عدم اليقين.

نقطة عمياء رئيسية أخرى هي الامتثال، خصوصًا فيما يتعلق بتصنيف العمال والقوانين العمالية المحلية. مع تطور اللوائح بسرعة وتشديدها عالميًا، تخاطر الشركات بالغرامات، والتعرض القانوني، والضرر السمعة إذا اعتبرت الامتثال أمرًا ثانويًا.

الشركات التي تنجح عالميًا هي تلك التي تعتبر الامتثال والتوطين كميزات استراتيجية، لا كأعباء إدارية.

كيف أعاد صعود القوى العاملة الموزعة تشكيل قرارات تخصيص رأس المال للشركات، خاصةً عند الاختيار بين بناء كيانات محلية أو الاستفادة من منصات التوظيف العالمية؟

تقليديًا، يتطلب دخول سوق جديدة إنشاء كيان قانوني، وهو استثمار مكلف ومستهلك للوقت. اليوم، تسمح منصات التوظيف العالمية مثل EOR للشركات بدخول الأسواق بمرونة أكبر، مما يقلل من الإنفاق الرأسمالي الأولي ويتيح تجربة أسرع.

هناك منحنى نضج: قد تبدأ الشركات بنموذج EOR لاختبار سوق، ثم تنتقل إلى كيان كامل بمجرد وصولها إلى حجم أو تعقيد كافٍ. هذا يغيّر أساسًا تخصيص رأس المال. بدلاً من وضع رهانات كبيرة على أسواق غير مؤكدة، يمكن للشركات توزيع الاستثمار بناءً على الأداء والطلب الحقيقي. هذا يسمح للشركات بمواءمة تخصيص رأس المال بشكل أقرب مع الطلب الفعلي، بدلاً من تخصيص موارد دون أي دعم.

من منظور المستثمر، هل ترى أن بنية تحتية للقوى العاملة العالمية ستصبح طبقة أساسية في مجموعة تقنيات المؤسسات الحديثة، مشابهة للبنية التحتية السحابية أو بنية المدفوعات؟

بالطبع. مع توسع الشركات دوليًا، أصبحت القدرة على توظيف وإدارة ودفع الأجور للمواهب عالميًا مركزية للنمو، وتحسين التكلفة، والتنافسية. عادةً ما تكون المواهب هي أكبر تكلفة وأكبر محرك للقيمة في الأعمال، مما يعني أن استراتيجية القوى العاملة تترجم مباشرة إلى قيمة المؤسسة.

من منظور المستثمر، يصبح هذا طبقة أساسية في مجموعة تقنيات المؤسسة بنفس الطريقة التي تطورت بها بنية السحابة أو أنظمة المدفوعات. مع عولمة الأعمال، لم تعد بنية تحتية للقوى العاملة اختيارية، بل أساسية. البنية التحتية التي تمكّن من توظيف عالمي أذكى، أسرع، وأكثر امتثالًا تصبح استراتيجية بشكل متزايد بدلاً من كونها مجرد تشغيلية.

غالبًا ما يُنظر إلى الامتثال كمنطقة تكلفة، ومع ذلك يضع منصتكم الامتثال كعامل تمكين للنمو. كيف يجب على التنفيذيين إعادة التفكير في الامتثال في سياق التوسع الدولي؟

يصبح الامتثال أكثر حيوية مع زيادة الحكومات للأنظمة حول نماذج التوظيف. الشركات التي تستثمر بفعالية في بنية تحتية متوافقة تكون في وضع أفضل للتوسع، بينما قد تواجه تلك التي تتجاهل التفاصيل عواقب كبيرة لاحقًا. عندما يتم الامتثال بشكل صحيح، يتيح للشركات الانتقال بسرعة إلى أسواق جديدة، والتوظيف بثقة، وتجنب الاضطرابات المكلفة.

نظرًا لخلفيتك في الرواتب والخدمات المالية، كيف تتقاطع تقلبات العملات، وأنظمة الضرائب، والقوانين العمالية المحلية بطرق تؤثر ماديًا على استراتيجيات التوظيف العالمية؟

التوظيف العالمي ليس مجرد قرار مواهب، بل هو قرار مالي وتنظيمي.

يمكن لتقلبات العملات أن تؤثر ماديًا على تكاليف التعويض والربحية، خاصةً عندما تدفع الشركات للموظفين بعملات متعددة. قد يتغير دور يبدو فعالًا من حيث التكلفة عند التوظيف بشكل كبير بناءً على تحركات أسعار الصرف.

تختلف أنظمة الضرائب والمساهمات الاجتماعية بشكل كبير حسب الدولة ويمكن أن تؤثر بشكل كبير على التكلفة الحقيقية للتوظيف. في بعض الأسواق، قد تكون التكلفة الكاملة للموظف أعلى بكثير مما يشير إليه الراتب الأساسي فقط.

كما تؤثر القوانين العمالية المحلية على المرونة، ومخاطر الفصل، والالتزامات طويلة الأجل. عندما تجمع هذه العوامل معًا، يصبح التوظيف العالمي مشكلة تحسين متعددة الأبعاد، توازن بين التكلفة، والمخاطر، والوصول إلى المواهب. الشركات التي تتعامل مع ذلك استراتيجيًا، بدلاً من استغلال الفرص، تحصل على ميزة كبيرة.

تجمع منصتكم بين التكنولوجيا والخبرة المحلية. في عصر يزداد فيه الاعتماد على الأتمتة والذكاء الاصطناعي، أين ترى توازن بين البرمجيات والبصيرة البشرية يتطور في إدارة القوى العاملة؟

الذكاء الاصطناعي أداة قوية لتعزيز اتخاذ القرار، خاصةً في مجالات مثل تحليل البيانات وأتمتة العمليات. ومع ذلك، لا يمكنني التأكيد بما فيه الكفاية على أن الحكم البشري لا يزال أساسيًا، خصوصًا في القرارات المعقدة التي تشمل الأشخاص، والامتثال، والاستراتيجية.

لهذا السبب صُممت خدماتنا بنهج “الإنسان عندما يكون مهمًا”. نتحدث عن ذلك داخليًا كـ “AI x AI”، أي تقنيتنا في الذكاء الاصطناعي مضروبة في الذكاء الفعلي لخبرائنا المحليين الذين يزيد عددهم عن 400.

مثال جيد على كيفية دمج الاثنين هو حلنا الجديد “القوى العاملة الذكية”. يستخدم البيانات والأتمتة لمساعدة المؤسسات على تحليل أين يجب التوظيف؛ وكيفية تحسين قوتها العاملة؛ وكيفية موازنة التكلفة، والمخاطر، والوصول إلى المواهب. ثم تُقارن تلك الرؤى بمعرفة خبرائنا المحليين الذين يمكنهم المساعدة في تجاوز تفاصيل الأسواق المحلية، والأنظمة، والديناميكيات الثقافية. يتجه التوازن نحو نموذج تقوم فيه البرمجيات بالجزء الأكبر من العمل التقني الخلفي بينما تصبح الخبرة البشرية أكثر قيمة لتفسير تلك المعلومات وتوجيه الاستراتيجية.

مع توسع الشركات عالميًا، كيف تتغير نماذج القوى العاملة بين الموظفين الدائمين، والمتعاقدين، والترتيبات المختلطة، وماذا يعني ذلك لديناميكيات سوق العمل على المدى الطويل؟

تصبح نماذج القوى العاملة أكثر سيولة، حيث تستفيد الشركات من مزيج من الثلاثة حسب احتياجاتها. تدفع هذه المرونة كل من ضغوط التكلفة والحاجة إلى المواهب المتخصصة. لم تعد الشركات مقيدة بالجغرافيا وتقوم بشكل متزايد ببناء فرق موزعة للوصول إلى أفضل المواهب عالميًا.

على المدى الطويل، يعيد ذلك تشكيل أسواق العمل بعدة طرق رئيسية. تصبح المواهب أكثر عالمية وتنافسية، مما يمنح الأفراد مزيدًا من الخيارات والفرص. في الوقت نفسه، تقوم الشركات بتحسين المهارات بدلاً من الموقع، مما يغير هيكلة الأدوار وتعويضها، ويسمح بترتيبات أكثر مرونة.

نظرةً إلى المستقبل، ما هي الاتجاهات الكلية—سواء الجيوسياسية، أو التنظيمية، أو التقنية—التي تعتقد أنها ستحمل أكبر تأثير على طريقة بناء وإدارة الشركات للفرق العالمية خلال العقد القادم؟

هناك عدة اتجاهات كبرى لاحظناها يجب على الشركات أن تكون على دراية بها عند بناء وإدارة فرقها العالمية.

• تحول القوى العاملة المدفوع بالذكاء الاصطناعي: الذكاء الاصطناعي يغيّر أساسًا طريقة إنجاز العمل، مما يقلل الحاجة إلى بعض الأدوار بينما يزيد الطلب على العمل المعرفي عالي المهارة.
• التفتت الجيوسياسي: التحالفات العالمية المتغيرة وعدم اليقين الاقتصادي يجعل من الضروري أكثر للشركات أن تُمركز قواها العاملة وتنوّع استراتيجياتها لتقليل الأثر.
• المقايضة العالمية للمواهب: الشركات تتجه بشكل متزايد إلى استقطاب المواهب عالميًا لموازنة التكلفة والقدرات، بدلاً من الاعتماد على سوق واحدة.
• توسّع التنظيم: الحكومات تزيد من الرقابة على نماذج التوظيف، مما يجعل الامتثال اعتبارًا أساسيًا في استراتيجية القوى العاملة. سيتعين على الشركات العثور على شركاء وحلول تساعدها على تجاوز هذه التعقيدات وتقليل المخاطر دون إعاقة النمو.

مجتمعةً، تشير هذه الاتجاهات إلى مستقبل عمل أكثر توزيعًا، أكثر تنظيمًا، وأكثر تمكينًا بالتكنولوجيا. الشركات التي تستطيع تكييف استراتيجيات قوتها العاملة مع هذه الحقيقة ستكون في موقع أفضل بكثير للتنافس عالميًا.

شكرًا على هذه المقابلة الرائعة، القراء الذين يرغبون في معرفة المزيد يجب أن يزوروا Safeguard Global.