ميخائيل غروموف، CTO في نظام بير – سلسلة المقابلات

Mikhail Gromov, CTO of the Bir Ecosystem, هو مدير تنفيذي في مجال التكنولوجيا والخدمات المالية يمتلك أكثر من عقدين من الخبرة في بناء منصات البنوك الرقمية، ومنظمات تكنولوجية واسعة النطاق، وأنظمة بيئية رقمية متكاملة. في بير، يقود استراتيجية التكنولوجيا والمنصة عبر الخدمات المصرفية، والمدفوعات، والإقراض، والهوية، والولاء، والتجارة الإلكترونية، بالإضافة إلى الإشراف على البحث والتطوير المتعلق باعتماد الذكاء الاصطناعي عبر دورة حياة تطوير البرمجيات. سابقةً، شغل غروموف منصب الرئيس التنفيذي لشركة Yandex.Bank، حيث قاد إطلاق بنك رقمي داخل نظام Yandex الأوسع، وكذلك شغل منصب CTO في DOM.RF، حيث ساهم في تحويل المؤسسة إلى منصة سحابية أصلية تعتمد على واجهات برمجة التطبيقات أولاً. في مرحلة سابقة من مسيرته، قضى أكثر من ثماني سنوات في سبر بنك، يقود تحول التكنولوجيا عبر عملياتها الدولية ويدير فرق هندسية موزعة تضم أكثر من 2,000 مهندس.

Bir Ecosystem هو نظام بيئي رقمي مقره أذربيجان يجمع بين الخدمات المصرفية، والمدفوعات، والتجارة الإلكترونية، والولاء، والهوية، وغيرها من الخدمات اليومية ضمن منصة متكاملة. تم إطلاقه علنًا في عام 2025 تحت رعاية PASHA Holding، ويشمل النظام Birbank، ومنصة التجارة الإلكترونية Birmarket، والمحفظة الرقمية m10، ومحطات الدفع MilliÖn، إلى جانب شراكات مع خدمات مثل Trendyol وBakıKart. تصف بير نفسها بأنها أول نظام بيئي متكامل بالكامل للمصرفية والمدفوعات والتجارة الإلكترونية في القوقاز، وتعلن عن أكثر من خمسة ملايين مستخدم نشط، ما يمنحها وصولًا واسعًا داخل أذربيجان مع توسع البنية التحتية التقنية التي تربط المستهلكين، والشركات، والخدمات المالية، والتجارة.

لقد قضيت أكثر من عقدين تساعد في تحويل المؤسسات المالية التقليدية إلى أنظمة بيئية رقمية واسعة النطاق، وتقوم الآن بقيادة هذه العملية في نظام بير بأذربيجان. بالنظر إلى هذه الرحلة، ما هي الدروس التي شكلت نهجك في بناء بنية تحتية مالية رقمية على نطاق وطني؟

عشت عدة موجات رئيسية من التغيير في الصناعة على مدار العشرين سنة الماضية – الانتقال من المصارف القائمة على الفروع إلى المصارف الرقمية، ثم إلى أعمال المنصات، والآن إلى الأنظمة البيئية المدعومة بالذكاء الاصطناعي. إذا كان هناك درس رئيسي تعلمته خلال تلك الفترة، فهو أن التحديات الحقيقية التي تواجهها عند بناء الخدمات الرقمية نادراً ما تكون تقنية.

في الواقع، كل تحول رقمي ناجح شاركت فيه ارتكز على ثلاثة أعمدة أساسية.

الأول هو ثقافة الهندسة والموثوقية. إذا أردت أن تكون المؤسسة المالية المفضلة لدى الناس، يجب أن تكون الموثوقية غير قابلة للتفاوض. قد يقدّر العملاء المنتجات المبتكرة، لكنهم يثقون في المؤسسات التي تكون متاحة باستمرار عندما يحتاجونها، وهذه الثقة، بمجرد فقدانها، يصعب استعادتها.

الثاني هو التفكير بمنهجية المنصة. بغض النظر عن جودة منتجاتك، يجب أن تُبنى على منصات أساسية قابلة لإعادة الاستخدام – وإلا سيتطلب كل منتج جديد أو تكامل شريك البدء من الصفر. بمجرد وضع هذه الأساسات، يمكنك التوسع بفعالية، وتسريع إطلاق المنتجات، وإدخال شركاء جدد بسرعة أكبر بكثير. على سبيل المثال، استغرقنا سنة لبناء BirBonus، برنامج الولاء الخاص بنا، وBirID، حل الدخول الموحد الواحد، ودمجهما في بنكنا الرقمي BirBank – لأننا كنا نضع أسس المنصة في الوقت نفسه. بينما استغرق دمج شريكنا الثاني، Yango، شهرًا واحدًا فقط. نفس المنطق ينطبق الآن على الذكاء الاصطناعي. كما استثمرنا في أسس المنصة التي جعلت التكاملات المستقبلية أسرع بشكل كبير، نحن الآن نبني طبقة منصة الذكاء الاصطناعي التي ستمكّن كل منتج وخدمة من أن تكون أصيلة للذكاء الاصطناعي من التصميم، بدلاً من تعديل الأنظمة القائمة لتضمّن الذكاء الاصطناعي.

العمود الثالث هو تطوير المنتجات بتركيز على العميل. يتوقع العملاء أن تغطي الخدمات الرقمية كل جانب من جوانب حياتهم المالية – مما يعني أن الخدمات المالية لا يمكن أن تقتصر على قنوات البنك فقط. يجب أن تتكامل بسلاسة مع أنظمة الشركاء، والأسواق، وخدمات التنقل، ورحلات العملاء الأخرى. يجب أن تعمل المالية كمسارات معاملات وإقراض غير مرئية تساعد العملاء على تحقيق أهدافهم ببضع نقرات فقط.

نظام بير نما إلى أكثر من 5 ملايين مستخدم في فترة زمنية قصيرة نسبياً، وهو ما يمثل أكثر من نصف سكان أذربيجان. ما العوامل التي سمحت لأذربيجان بتسريع تبني الرقمنة بسرعة مقارنة بالعديد من الأسواق الناشئة الأخرى؟

أولاً، كان لدى البلاد أسس ماكرو اقتصادية قوية يمكن البناء عليها. تبلغ نسبة انتشار الإنترنت ما يقرب من 90٪، وتجاوز انتشار الهواتف المحمولة 100٪، وأكثر من 70٪ من حركة الويب تأتي عبر الأجهزة المحمولة. كانت مكونات النمو موجودة بالفعل. كان لدى الناس الأجهزة؛ ما لم يلحق بعد هو إمداد الخدمات الرقمية لتلبية هذا الطلب.

ثانيًا، أذربيجان كانت فعّالة للغاية في التعلم السريع وتطبيق ما ينجح. بدلاً من الاستثمار الضخم في البحث أو بناء نماذج جديدة من الصفر، استندت إلى ما تم إثباته بالفعل في أسواق أخرى – واعتمدت نماذج ناجحة من الخارج ثم ركّزت على التنفيذ. هذا يضغط بشكل كبير على الوقت اللازم للبناء. من خلال تجربتي الشخصية، ما كان يستغرق 5–7 سنوات – بما في ذلك كل الوقت اللازم للاختبار والتعلم – أصبح الآن يستغرق سنة إلى سنتين فقط. نحن نبني بسرعة ثلاثة إلى خمسة أضعاف مما كنا نفعله قبل عقد من الزمن.

العامل الثالث هو ثقافة الانفتاح الحقيقية. في أذربيجان، هناك رغبة حقيقية في الاستماع، والتعلم، واعتماد أساليب جديدة بغض النظر عن مصدرها. قد يبدو ذلك عاملاً ناعماً، لكنه يحدث فرقًا عمليًا هائلًا – يعني أن النماذج الناجحة يمكن تنفيذها بسرعة وتوسيعها بكفاءة، بدلاً من الوقوع في مقاومة داخلية.

وأخيرًا، المنافسة القوية بين المؤسسات المالية المحلية لعبت دورها أيضًا. المنافسة دائمًا ما تسرّع كل شيء.

بير يجمع بين المصارف، والمدفوعات، والتجارة الإلكترونية، والنقل، والإقراض، والهوية، وأنظمة الولاء في منصة موحدة. لماذا تعتقد أن “نموذج النظام البيئي” يصبح أكثر أهمية في الخدمات المالية؟

العملاء لا يحتاجون إلى منتجات مالية لذاتها. لا أحد يستيقظ وهو يرغب في حساب مصرفي – بل يستيقظ وهو يرغب في السفر، والتسوق، والتنقل في المدينة، ودفع فواتيره، وتوفير المال. بعض هذه الرحلات رقمية بالكامل، لكن أخرى تمزج بين الرقمية والمادية، مثل شراء منزل أو سيارة.

بينما كانت المنظمات تقليديًا منظمة عموديًا، يعيش العملاء حياتهم أفقياً. تغلق الأنظمة البيئية هذه الفجوة، وتلبي احتياجات العملاء بسلاسة عبر كامل نطاق حياتهم اليومية.

ما يجعل نموذج النظام البيئي جذابًا هو أنه يمكّن المؤسسات من المشاركة في حصة أكبر من حياة العميل. من منظور الأعمال، يخلق ذلك تأثيرًا دوارًا: تعزيز البيع المتقاطع عبر الخدمات، وتعميق تفاعل العميل، وتوليد بيانات أغنى تمكّن من تخصيص أعلى، وخفض تكاليف اكتساب العملاء.

وبالتالي، تواجه المؤسسات المالية خيارًا استراتيجيًا متزايدًا: إما بناء أنظمة بيئية خاصة بها أو أن تصبح جزءًا من أنظمة بيئية أنشأتها جهات أخرى.

لقد ساعدت سابقًا في إطلاق Yandex Bank وعملت على جهود تحول رقمي واسعة النطاق في سبر بنك. كيف يختلف بناء نظام بيئي للتمويل التكنولوجي في أذربيجان عن بنائه في اقتصادات أكبر مدفوعة بالتكنولوجيا؟

المبادئ والاستراتيجيات متشابهة إلى حد كبير، لكن القيود تختلف بطبيعتها.

على المستوى الأساسي، يرغب العملاء في نفس الأشياء – خدمات مالية بسيطة، موثوقة، وسلسة يمكن الوصول إليها ببضع نقرات فقط. هذا يعني أن العديد من الاستراتيجيات لتقديم تلك الخدمات تنتقل عبر الأسواق بسهولة نسبية.

مع ذلك، كل سوق له خصوصياته. البنية التحتية والاتصال في أذربيجان، على سبيل المثال، تختلف كثيرًا بين المناطق – فبينما تتمتع باكو بخدمات جيدة، قد تكون الاتصالات في المناطق الريفية والجبال أقل استقرارًا. كما تختلف المواقف تجاه الخدمات المالية الرقمية. في بعض المناطق، لا يزال النقد يلعب دورًا أكبر في المعاملات اليومية، وتُنظر إلى الخدمات الرقمية على أنها أقل شخصية مقارنةً بالتفاعلات التقليدية. العلاقات الشخصية، والثقة، والاتصال البشري المباشر لا تزال جزءًا مهمًا من ممارسة الأعمال هنا، ويجب أن يُدمج ذلك في تصميم وتقديم الخدمات.

حجم ونضج السوق يجلبان قيودًا خاصة بهما أيضًا. على عكس الاقتصادات الأكبر وأكثر توجهاً نحو التكنولوجيا، نواجه أحيانًا تأخرًا في المواهب والكفاءات المحلية. لكن الجانب الإيجابي لكون السوق أصغر ومراحلها الأولية هو أنك تحمل قدرًا أقل من الجمود. يمكنك التحرك بسرعة لتبني تقنيات أثبتت جدواها عالميًا، دون أن تعيقك الأنظمة القديمة وتعقيد المنظمات التي تعيق الأسواق الأكبر.

بير دمج منتجات مثل BirID وBirPay وBirBonus وBirCredit في بنية منصة مشتركة. ما مدى أهمية بنية الهوية الرقمية في تمكين مستقبل التمويل المدمج والتجارة الإلكترونية؟

الهوية الرقمية هي أحد العوامل الرئيسية للتمويل المدمج، لكن قيمتها تتجاوز مجرد المصادقة. الميزة الحقيقية تظهر عندما تعمل الهوية، والمدفوعات، والولاء، والإقراض معًا كطبقة متكاملة يمكن لأي شريك دمجها في قناته – بدلاً من ربط كل خدمة على حدة.

تكاملنا مع Yango يوضح ذلك. يمكن للعملاء استخدام رصيد الولاء لدفع أجرة التاكسي دون الحاجة لإنشاء حسابات جديدة أو إدخال معلومات إضافية. تتم المصادقة عبر Face ID لرحلات App2App وOTP لرحلات App2Web – وتصبح التجربة شبه غير مرئية.

لتبسيط الفكرة، هناك ثلاثة مستويات تُضيف فيها الهوية الرقمية قيمة.

الأول هو النطاق. الهوية هي أساس الوصول – لا يمكنك خدمة العملاء الذين لا تعرفهم. في أذربيجان، يمثل السكان النشطون رقميًا حوالي 65–70٪ من البلاد – ومع 5.1 مليون عميل، نقترب من هذا الحد الأقصى. لا يزال لدينا إمكانات نمو تتراوح بين 20–30٪، أساسًا من خلال ربط خدمات وشركاء جدد يجلبون عملاء لا يتقاطعون بعد مع قاعدة عملائنا الحالية.

الثاني هو التفاعل. بمجرد معرفتك بعميلك، يمكنك سحبه أعمق إلى النظام البيئي – عبر المصارف، والتجارة الإلكترونية، والنقل، ومجالات أخرى – من خلال خدمات تعمل معًا بسلاسة. حوالي 20٪ من عملائنا يستخدمون بالفعل منتجات عبر عمودين أو أكثر أو عبر شركاء مختلفين، بفضل تسجيل دخول موحد، وبرنامج ولاء مشترك، وآليات دفع مدمجة. كلما زاد عدد العملاء الذين يختبرون هذه الرحلة المتصلة، يزداد التفاعل بصورة مركبة: المزيد من الاستخدام يولد بيانات أكثر، وتخصيصًا أفضل، وأسبابًا إضافية للبقاء داخل النظام البيئي. نعتقد أننا يمكن أن نزيد هذا الاستخدام المتقاطع بين الأنظمة البيئية بمقدار 1.5 إلى 2 مرة، مع عامل رئيسي هو نقل العملاء من BirBank – الذي يضم أعلى عدد من المستخدمين النشطين يوميًا وشهريًا – إلى مناطق أخرى مثل BirMarket.

الثالث هو تحقيق العائد. بمجرد أن يكون لديك قاعدة عملاء مُحددة ومتفاعلة، يمكنك تقديم منتجات وخدمات ملائمة في اللحظة المناسبة مع تكاليف اكتساب منخفضة جدًا. الهوية هي ما يجعل ذلك ممكنًا: أنت تعرف العميل، تفهم سلوكه، ولا تحتاج إلى كسبه من الصفر في كل مرة.

لهذا السبب أعتقد أن الهوية الرقمية تصبح واحدة من الطبقات الأساسية للاقتصاد الرقمي المستقبلي. يمكن نسخ المدفوعات والولاء، لكن الهوية هي النسيج الرابط الذي يُبقي النظام البيئي متماسكًا – ومن يملك علاقة العميل يمكنه تقديم خدمات جديدة بأقل تكلفة اكتساب ممكنة.

لا تزال أذربيجان في مرحلة الانتقال من اقتصاد يعتمد على النقد إلى أن تتسارع الخدمات المصرفية المتنقلة والمدفوعات الرقمية. ما هي أكبر التحديات البنية التحتية أو سلوك المستهلك في تسريع هذا التحول؟

نواجه عدة تحديات في تسريع تحول البلاد إلى المدفوعات الرقمية. على صعيد البنية التحتية، رغم انتشار الإنترنت القوي في أذربيجان، لا تزال هناك مناطق – خاصة الريفية والجبال – حيث تكون الاتصالات أقل موثوقية. يتطور اعتماد الرقمنة بسرعات مختلفة عبر مناطق مختلفة من البلاد، وهذا التفاوت يظل عقبة أمام الاعتماد الكامل في الوقت الحالي.

على المستوى الثقافي، لا يزال النقد متجذرًا بعمق في بعض قطاعات الاقتصاد، خصوصًا الزراعة والشركات الصغيرة. الناس معتادون على استخدام النقد لأنه كان historically أبسط وأكثر ألفة كطريقة للدفع.

في الوقت نفسه، يتغير سلوك العملاء بسرعة. كل عام يكتشف المزيد من الأشخاص سهولة البنوك المتنقلة، والمدفوعات الفورية، والتجارة الرقمية. كلما زاد إلمامهم بالخدمات الرقمية ورأوا مباشرة مدى بساطتها وفوائدها، ينمو الثقة طبيعيًا وتتحول العادات. قصة نمونا تشهد على ذلك.

بير تنشر الذكاء الاصطناعي عبر عمليات العملاء، والخدمات المالية، وتدفقات العمل الهندسية الداخلية. أين ترى حاليًا أكبر تأثير عملي للذكاء الاصطناعي داخل المؤسسات المالية؟

المجالان الذين نرى فيهما أكبر تأثير عملي للذكاء الاصطناعي هما دعم العملاء وتطوير المنتجات.

في BirBank، يحل الذكاء الاصطناعي الآن 47٪ من طلبات العملاء دون أي تدخل بشري، ويحقق وفورات تكلفة كبيرة – كل نقطة مئوية من المعالجة الذاتية تعادل تقريبًا 2٪ من توفير الموارد البشرية الكاملة (FTE). كما أن وكلاء دعم العملاء المدعومين بالذكاء الاصطناعي يولدون إيرادات إضافية، حيث تتراوح معدلات التحويل إلى شراء منتجات بين 2٪ و6٪.

في جانب تطوير المنتجات، ارتفع اعتماد الذكاء الاصطناعي في تطوير البرمجيات من حوالي 50٪ في 2023 إلى أكثر من 90٪ بحلول 2025. في بير، شهدنا ميزات كانت تستغرق أسبوعًا إلى أسبوعين تُسلّم في ساعتين – أي تسريع يتراوح بين 20 إلى 50 مرة يغيّر جذريًا طريقة تفكيرنا في خريطة الطريق والموارد.

بعيدًا عن هذين المجالين، تقوم المؤسسات الأكثر نضجًا بإجراء تحول استراتيجي من مساعدي الذكاء الاصطناعي الموجهين للموظفين إلى مساعدي الذكاء الاصطناعي الموجهين للعملاء – مما يتيح بنوكًا محادثية، ورحلات عملاء ذاتية، وتجارب سوقية أكثر تخصيصًا.

لقد جربت أدوات تطوير مدعومة بالذكاء الاصطناعي مثل Cursor وPostman AI أثناء قيادتك لمنظمات هندسية كبيرة. كيف ترى الذكاء الاصطناعي يعيد تشكيل تطوير البرمجيات وتسليم المنتجات داخل البنوك خلال السنوات الخمس القادمة؟

بعد أن قادت منظمات هندسية كبيرة وجربت عمليًا أدوات مثل Cursor لمراجعة الشيفرة وPostman AI لكتابة الاختبارات الآلية، فإن التحول الذي رأيته أساسي. الذكاء الاصطناعي يصبح عضوًا في الفريق.

نحن ننتقل بالفعل من وضع المساعد (copilot) إلى بيئات متعددة الوكلاء تُشغّل دورة حياة تطوير الإنتاج (PDLC) الأصلية للذكاء الاصطناعي. الفريق الكلاسيكي المكوّن من تسعة أدوار يتبدل إلى شيء أكثر رشاقة. نموذج “محطة الوقوف” المبني حول دورين أو ثلاثة: مالك المنتج، القائد التقني، وقائد ضمان الجودة. هذا يدفع إلى تجارب أسرع، وحلقات تغذية راجعة أكثر ضيقًا، وإمكانية تخصيص قنوات كاملة أو تجارب موبايل لفئات عملاء محددة بعمق لم يكن ممكنًا من قبل.

نرى أيضًا أن تطوير المنتجات أصبح متاحًا لفئة جديدة تمامًا من الأشخاص. على سبيل المثال، بنت ابنتي منتجًا أوليًا (MVP) لموقع مدرستها في عشرين دقيقة، وهو أمر كان من غير المعقول قبل خمس سنوات. كلما ارتقينا بطبقة التجريد – من Assembler إلى C++، ثم إلى Python – انخفضت حواجز الإنشاء، والطلبات (prompts) هي الخطوة التالية في هذا التطور.

مع ذلك، يجب أن نكون واعين للمخاطر المرتبطة باستخدام هذه الأدوات. تفويض الشيفرة إلى وكلاء الذكاء الاصطناعي قد يضعف الفهم العميق للنظام الذي يبنيه المهندسون بأنفسهم. ومع ذلك، هناك جانب إيجابي غير مُقدّر: دورة حياة تطوير البرمجيات الأصلية للذكاء الاصطناعي تُنتج بنية حلول موثقة كنتاج طبيعي، وهو ما لا تتوفر له دائمًا الفرق البشرية بسبب ضيق الوقت. كما أن منحنى تكلفة الرموز سيجبر على مراجعة أين يبقى الحكم البشري غير قابل للتفاوض، مما سيعيد بعض قرارات التصميم الحرجة إلى أيدي البشر.

على مدار مسيرتك، قُدت جهودًا لتحديث بنية سحابية، وتحولات DevOps، وترقيات بنية تحتية تدعم ملايين المستخدمين. ما الذي يميز المؤسسات التي تنجح في التحديث عن تلك التي تظل عالقة بأنظمة قديمة؟

أعتقد أن الخطأ الأساسي الذي ترتكبه العديد من المؤسسات هو اعتبار التحديث مشكلة تقنية. من خلال تجربتي، التحديث هو في الواقع مشكلة تنظيمية متخفية تحت ستار مشكلة تقنية. غالبًا ما تعتقد الشركات أن التحديث يعني الانتقال إلى السحابة، أو استبدال الأنظمة القديمة، أو إدخال أحدث الأدوات التقنية. بينما هذه الأمور مهمة بالتأكيد، فهي ليست السبب الرئيسي وراء نجاح بعض التحولات وفشل أخرى.

على المستوى التنظيمي، تقوم المؤسسات الناجحة بالتحديث بطريقة منهجية، خطوة بخطوة. يركزون على نتائج الأعمال، بدلاً من تنفيذ التقنية لمجرد التقنية. يستثمرون في منصات يمكن إعادة استخدامها عبر العديد من المنتجات، – والأهم من ذلك – يستثمرون في الناس.

أحد أكبر الاختلافات التي أراها هو الثقافة. المنظمات ذات الأداء العالي تفكر بمفهوم “نحن”، لا “أنا”. يركز الفرق على نتائج العملاء وأهداف الشركة بدلاً من تحسين صوامعهم الخاصة.

عامل مهم آخر هو الناس – وبشكل خاص ما أسميه القادة على شكل T. كثيرًا ما أستخدم تشبيه المغني المحترف: قد يتخصص في أسلوب واحد، لكنه يفهم الكلاسيكي، والبوب، والروك، والجاز. القادة الحديثون هم نفسه. التخصص العميق في مجال واحد ضروري، لكن القدرة على ربط الأعمال، والتقنية، والعمليات، وتجربة العميل في رؤية موحدة هي ما يصنع الفارق.

المؤسسات التي تواجه صعوبات في التحديث تميل إلى العكس. تركز بشكل ضيق على استبدال التقنية، وتقلل من أهمية التغيير الثقافي المطلوب، وتعامل التحول كمشروع لمرة واحدة بدلاً من قدرة مستمرة.

درس واحد ظل معي طوال مسيرتي، وهو أن الأنظمة القديمة غالبًا ما تكون أسهل في الاستبدال من أساليب العمل القديمة.

نظرة مستقبلية، هل تعتقد أن البنوك ستختفي تدريجيًا في الخلفية مع تحول الخدمات المالية إلى أن تكون مدمجة بالكامل في الأنظمة البيئية الرقمية، والأسواق، ومنصات التنقل، وتجارب المستهلك اليومية؟

لا أعتقد أن البنوك ستختفي، بل ستتطور من شكلها الحالي.

إذا نظرنا إلى تاريخ التقنية، انتقلنا من لغات البرمجة منخفضة المستوى إلى لغات عالية المستوى، والآن إلى الأوامر المكتوبة بلغة طبيعية. التقنية الأساسية لم تختفِ، بل أصبحت مجرد تجريد وأسهل في الاستهلاك.

نشهد تطورًا مشابهًا في الخدمات المالية. انتقلنا من المصارف غير المتصلة بالإنترنت إلى المصارف المتصلة بالإنترنت، والآن نتجه نحو التمويل المدمج، حيث تصبح المنتجات المالية جزءًا من رحلات العملاء الأوسع.

اليوم، من السهل نسبيًا أن يصبح FinTech هو البنك الثالث المفضل للعميل – أي البنك الذي يستخدمه الناس فقط للحصول على استرداد نقدي أو خصومات في سوق. أن تصبح البنك الثاني الذي يغطي معظم الاحتياجات المالية اليومية أصعب. لكن أن تصبح المؤسسة المالية الأساسية للعميل هو تحدٍ مختلف تمامًا.

للوصول إلى هذا الموقع، يجب أن يثق العملاء بك فيما يتعلق برواتبهم، ومدخراتهم، واستثماراتهم، ومستقبلهم المالي على المدى الطويل. في رأيي، يُبنى هذا المستوى من الثقة على مدى عقود من الاستقرار، والموثوقية، والقدرة على اجتياز دورات اقتصادية متعددة وأزمات.

ستتغير تجربة العميل بعمق، لكن الثقة ستظل أحد أكثر الأصول قيمة في الصناعة، وهذا ليس شيئًا سيختفي في الخلفية.

Thank you for the great interview, readers who wish to learn more should visit Bir Ecosystem.