Bjorn Reynolds, CEO di Safeguard Global – Serie di Interviste

Bjorn Reynolds, CEO di Safeguard Global, è un leader esperto del settore della forza lavoro e della busta paga che ha fondato Safeguard Global e ha guidato l’azienda per oltre due decenni, trasformandola da una soluzione di paghe centralizzata in una piattaforma globale di abilitazione della forza lavoro. Con una carriera iniziata nei servizi finanziari presso HFC Bank e proseguita in ruoli di leadership nella gestione delle paghe presso Ceridian, Reynolds ha acquisito una profonda competenza nell’infrastruttura occupazionale prima di lanciare Safeguard Global. Sotto la sua guida, l’azienda ha introdotto i servizi di Employer of Record (EOR) e si è espansa in una suite completa di soluzioni globali per la forza lavoro, aiutando le organizzazioni a reclutare, integrare, pagare e gestire i dipendenti nei mercati internazionali con conformità ed efficienza su larga scala.

Safeguard Global è un fornitore globale di gestione della forza lavoro e soluzioni occupazionali che consente alle aziende di espandersi internazionalmente senza creare entità locali. Originariamente fondata come società di elaborazione delle paghe, si è evoluta in un leader nei servizi di Employer of Record (EOR), offrendo capacità che includono reclutamento, onboarding, paghe, conformità, amministrazione delle risorse umane e analisi della forza lavoro in più di 187 paesi. L’azienda combina tecnologia, competenza del mercato locale e specialisti in loco per semplificare le assunzioni e le operazioni internazionali complesse, servendo oltre 1.500 organizzazioni in tutto il mondo e posizionandosi come un attore chiave nel futuro del lavoro distribuito e globale.

Hai fondato Safeguard Global molto prima che il lavoro remoto e i team distribuiti diventassero mainstream. Quali segnali precoci o esperienze dirette ti hanno spinto a creare un’azienda incentrata sull’infrastruttura della forza lavoro transfrontaliera, e come è evoluta quella visione fino a diventare ciò che è oggi? 

Sono stato spinto dalla convinzione nella globalizzazione e dalla necessità di sconvolgere quello che, all’epoca, era un mercato delle paghe molto transazionale. Gestivo un’azienda di paghe con sede nel Regno Unito e ho visto che competere su “migliore, più veloce, più economico” a livello locale non avrebbe creato una differenziazione significativa. Ho riconosciuto l’emergere della paghe globale come una nuova categoria e ho scommesso sulla costruzione di un marchio in quello spazio.

Quando abbiamo iniziato, abbiamo cominciato a sentire clienti che si espandevano a livello internazionale e che faticavano a gestire le paghe in più paesi. Ciò che avrebbe dovuto essere un’opportunità di crescita stava diventando una barriera. Questa frizione ha reso chiaro che la globalizzazione era inevitabile, ma l’infrastruttura per supportarla non era ancora al passo.

Nel tempo, ho riconosciuto che la paghe era solo una parte di un problema molto più ampio. I clienti non chiedevano solo come pagare le persone a livello globale, ma come assumere, gestire e scalare i team oltre i confini. È stato questo a guidare la nostra evoluzione.

La visione di Safeguard Global si è poi ampliata in una piattaforma più ampia di infrastruttura della forza lavoro. Siamo passati da un fornitore di paghe a una piattaforma di infrastruttura della forza lavoro che consente alle aziende di accedere a talenti ovunque, navigare nella complessità e scalare internazionalmente con fiducia. Ciò che è iniziato come una scommessa sulla paghe globale si è evoluto nel supportare l’intero ciclo di vita del lavoro globale per permettere alle aziende di espandersi a livello globale senza rischi.

Safeguard Global è iniziata con la paghe globale e ha poi introdotto il modello globale di Employer of Record. Quali sono stati i più grandi divari strutturali che hai osservato nelle assunzioni internazionali all’epoca, e come hai affrontato la loro risoluzione in modo diverso?

All’inizio, il più grande divario era che le assunzioni internazionali venivano trattate come un processo transazionale e frammentato, spesso gestito paese per paese con poca coesione strategica. Le aziende mancavano sia dell’infrastruttura sia dell’expertise per assumere a livello globale in modo conforme e scalabile.

L’approccio di Safeguard è stato quello di andare oltre le soluzioni puntuali e costruire un modello in grado di gestire l’intero ciclo di vita dell’occupazione globale, includendo conformità, esperienza del dipendente e cambiamenti della forza lavoro nel tempo. Questo ha portato infine all’introduzione del modello globale di employer of record (EOR), che consente alle aziende di assumere a livello internazionale senza creare entità locali.

Criticamente, il vero divario non era solo operativo, ma consulenziale. Le aziende non avevano solo bisogno di un fornitore per elaborare le paghe; avevano bisogno di un partner che li aiutasse a navigare nella complessità, soprattutto per quanto riguarda la conformità, la ristrutturazione e la strategia della forza lavoro. Questo spostamento, da fornitore a partner strategico, è ciò che ha definito il nostro modello.

Con operazioni che si estendono in decine di paesi e clienti che assumono in quasi 190 mercati, quali sono i rischi più trascurati che le aziende affrontano oggi quando si espandono a livello internazionale?

Uno dei rischi più trascurati oggi è presumere che l’espansione globale sia semplicemente una sfida logistica, piuttosto che strategica e geopolitica. Le aziende spesso sottovalutano come dinamiche locali come i quadri normativi e le aspettative culturali possano influire materialmente sulla loro capacità di operare e crescere.

Con l’aumento dell’instabilità geopolitica e il mutamento delle relazioni globali, le aziende che si affidano a strategie centralizzate o “esportate” possono incontrare difficoltà, mentre quelle con una presenza sul territorio e strategie di forza lavoro diversificate sono meglio posizionate per navigare l’incertezza.

Un altro grande punto cieco è la conformità, in particolare per quanto riguarda la classificazione dei lavoratori e le leggi sul lavoro locali. Poiché le normative evolvono rapidamente e si inaspriscono a livello globale, le aziende rischiano multe, esposizione legale e danni reputazionali se trattano la conformità come un ripensamento.

Le aziende che hanno successo a livello globale sono quelle che trattano la conformità e la localizzazione come vantaggi strategici, non come oneri amministrativi.

In che modo l’ascesa delle forze lavoro distribuite ha rimodellato le decisioni di allocazione del capitale per le aziende, in particolare nella scelta tra costruire entità locali o sfruttare piattaforme di occupazione globale?

Tradizionalmente, entrare in un nuovo mercato richiede la creazione di un’entità legale, un investimento costoso e dispendioso in termini di tempo. Oggi, le piattaforme di occupazione globale come l’EOR consentono alle aziende di entrare nei mercati in modo più flessibile, riducendo la spesa di capitale iniziale e permettendo sperimentazioni più rapide.

Esiste una curva di maturità: le aziende possono iniziare con un modello EOR per testare un mercato, poi passare a un’entità completa una volta raggiunta una scala o complessità sufficiente. Questo cambia fondamentalmente l’allocazione del capitale. Invece di fare grandi scommesse su mercati incerti, le aziende possono suddividere gli investimenti in base a performance e domanda reali. Questo consente alle aziende di allineare l’allocazione del capitale più strettamente alla domanda reale, piuttosto che impegnare risorse senza alcun supporto.

Dal punto di vista di un investitore, vedi l’infrastruttura globale della forza lavoro diventare uno strato fondamentale del moderno stack tecnologico aziendale, simile all’infrastruttura cloud o dei pagamenti?

Assolutamente. Man mano che le aziende si espandono a livello internazionale, la capacità di assumere, gestire e pagare talenti a livello globale è diventata centrale per la crescita, l’ottimizzazione dei costi e la competitività. Il talento è tipicamente sia il costo più grande sia il driver di valore più importante in un’azienda, il che significa che la strategia della forza lavoro si traduce direttamente in valore aziendale.

Dal punto di vista di un investitore, questo sta diventando uno strato fondamentale dello stack aziendale nello stesso modo in cui l’infrastruttura cloud o i sistemi di pagamento si sono evoluti. Man mano che le imprese si globalizzano, l’infrastruttura della forza lavoro non è più opzionale, è fondamentale. Un’infrastruttura che consente assunzioni globali più intelligenti, rapide e conformi sta diventando sempre più strategica piuttosto che semplicemente operativa.

La conformità è spesso vista come un centro di costo, tuttavia la tua piattaforma la posiziona come un facilitatore della crescita. Come dovrebbero i dirigenti ripensare la conformità nel contesto dell’espansione internazionale?

La conformità sta diventando più critica man mano che i governi aumentano le normative sui modelli occupazionali. Le aziende che investono proattivamente in un’infrastruttura conforme sono meglio posizionate per scalare, mentre quelle che tagliano gli angoli possono affrontare conseguenze significative in seguito. Quando gestita correttamente, la conformità consente alle aziende di entrare rapidamente in nuovi mercati, assumere con fiducia e evitare interruzioni costose.

Dato il tuo background nella gestione delle paghe e nei servizi finanziari, in che modo la volatilità valutaria, i regimi fiscali e le leggi sul lavoro locali si intersecano in modi che influenzano materialmente le strategie di assunzione globale?

L’assunzione globale non è solo una decisione di talento, è anche una decisione finanziaria e normativa.

La volatilità valutaria può influire materialmente sui costi di compensazione e sulla redditività, soprattutto quando le aziende pagano i dipendenti in più valute. Un ruolo che sembra conveniente al momento dell’assunzione può variare significativamente in base al movimento dei tassi di cambio.

I regimi fiscali e i contributi sociali variano ampiamente da paese a paese e possono influire drasticamente sul vero costo dell’occupazione. In alcuni mercati, il costo totale di un dipendente può essere significativamente più alto rispetto al solo stipendio base.

Le leggi locali sul lavoro influenzano anche la flessibilità, il rischio di licenziamento e gli obblighi a lungo termine. Quando si combinano questi fattori, l’assunzione globale diventa un problema di ottimizzazione multidimensionale, bilanciando costo, rischio e accesso al talento. Le aziende che affrontano questo in modo strategico, piuttosto che opportunistico, ottengono un vantaggio significativo.

La tua piattaforma combina tecnologia ed expertise locale. In un’era sempre più guidata dall’automazione e dall’IA, dove vedi evolvere l’equilibrio tra software e intuizione umana nella gestione della forza lavoro?

L’IA è uno strumento potente per potenziare il processo decisionale, in particolare in aree come l’analisi dei dati e l’automazione dei processi. Tuttavia, non posso enfatizzare abbastanza che il giudizio umano rimane essenziale, soprattutto in decisioni complesse che coinvolgono persone, conformità e strategia.

Ecco perché i nostri servizi sono progettati con un approccio “human when it matters”. Ne parliamo internamente come “AI x AI”, ovvero la nostra tecnologia IA moltiplicata per la nostra Intelligenza Reale dei nostri oltre 400 esperti in loco.

Un buon esempio di come stiamo unendo i due è la nostra nuova soluzione Intelligent Workforce. Utilizza dati e automazione per aiutare le organizzazioni ad analizzare dove assumere; come ottimizzare la loro forza lavoro; e come bilanciare costo, rischio e accesso al talento. Queste intuizioni sono poi abbinate alla conoscenza dei nostri esperti in loco, che possono aiutare a navigare le sfumature dei mercati locali, delle normative e delle dinamiche culturali. L’equilibrio sta spostandosi verso un modello in cui il software gestisce gran parte del lavoro tecnico sul backend, mentre l’expertise umana diventa ancora più preziosa per interpretare tali informazioni e guidare la strategia.

Man mano che le aziende si espandono a livello globale, come stanno cambiando i modelli di forza lavoro tra dipendenti a tempo pieno, collaboratori esterni e accordi ibridi, e cosa significa questo per le dinamiche del mercato del lavoro a lungo termine?

I modelli di forza lavoro stanno diventando sempre più fluidi, con le aziende che sfruttano una combinazione di tutti e tre a seconda delle loro esigenze. Questa flessibilità è guidata sia dalle pressioni sui costi sia dalla necessità di talenti specializzati. Le aziende non sono più limitate dalla geografia e stanno costruendo team distribuiti per accedere ai migliori talenti a livello globale.

Nel lungo periodo, questo sta rimodellando i mercati del lavoro in diversi modi chiave. Il talento sta diventando più globale e più competitivo, offrendo agli individui più scelte e opportunità. Allo stesso tempo, le aziende stanno ottimizzando per le competenze piuttosto che per la posizione, il che sta cambiando la struttura e la retribuzione dei ruoli, consentendo accordi più flessibili.

Guardando al futuro, quali macro-tendenze, siano esse geopolitiche, normative o tecnologiche, credi avranno il maggiore impatto su come le aziende costruiscono e gestiscono team globali nel prossimo decennio?

Ci sono diverse macro-tendenze che abbiamo individuato e di cui le aziende dovrebbero essere consapevoli quando costruiscono e gestiscono i loro team globali.

• AI-driven workforce transformation: L’IA sta cambiando fondamentalmente il modo in cui il lavoro viene svolto, riducendo la necessità di alcuni ruoli mentre aumenta la domanda di lavori basati su competenze più elevate e conoscenza.
• Geopolitical fragmentation: Il mutamento delle alleanze globali e l’incertezza economica rendono più importante per le aziende decentralizzare la loro forza lavoro e diversificare le strategie per minimizzare l’impatto.
• Global talent arbitrage: Le aziende stanno sempre più reperendo talenti a livello globale per bilanciare costi e capacità, invece di affidarsi a un unico mercato.
• Regulatory expansion: I governi stanno aumentando la supervisione dei modelli occupazionali, rendendo la conformità una considerazione centrale nella strategia della forza lavoro. Le aziende dovranno trovare partner e soluzioni che possano aiutarle a navigare questa complessità e ridurre i rischi senza ostacolare la crescita.

Nel complesso, queste tendenze indicano un futuro del lavoro più distribuito, più regolamentato e più abilitato dalla tecnologia. Le aziende che potranno adattare le loro strategie di forza lavoro a questa realtà saranno significativamente meglio posizionate per competere a livello globale.

Grazie per la splendida intervista, i lettori che desiderano saperne di più dovrebbero visitare Safeguard Global.