Mikhail Gromov, CTO del Bir Ecosystem – Serie di Interviste

Mikhail Gromov, CTO del Bir Ecosystem, è un dirigente nel settore della tecnologia e dei servizi finanziari con oltre due decenni di esperienza nella costruzione di piattaforme di banking digitale, organizzazioni tecnologiche su larga scala e ecosistemi digitali integrati. Presso Bir, guida la strategia tecnologica e di piattaforma nei settori bancario, pagamenti, prestiti, identità, fedeltà ed e‑commerce, oltre a supervisionare la ricerca e sviluppo sull’adozione dell’intelligenza artificiale lungo l’intero ciclo di vita dello sviluppo software. In precedenza, Gromov è stato CEO di Yandex.Bank, dove ha guidato il lancio di una banca digitale all’interno del più ampio ecosistema Yandex, e CTO di DOM.RF, dove ha contribuito a trasformare l’organizzazione in una piattaforma digitale cloud‑native, API‑first. All’inizio della sua carriera, ha trascorso più di otto anni in Sberbank, guidando la trasformazione tecnologica delle sue operazioni internazionali e gestendo organizzazioni di ingegneria distribuite composte da oltre 2.000 ingegneri.

Bir Ecosystem è un ecosistema digitale con sede in Azerbaigian che riunisce servizi bancari, pagamenti, e‑commerce, fedeltà, identità e altri servizi quotidiani all’interno di una piattaforma integrata. Lanciato pubblicamente nel 2025 sotto PASHA Holding, l’ecosistema comprende Birbank, la piattaforma di e‑commerce Birmarket, il portafoglio digitale m10 e i terminali di pagamento MilliÖn, oltre a partnership con servizi quali Trendyol e BakıKart. Bir si descrive come il primo ecosistema completamente integrato di banking, pagamenti ed e‑commerce del Caucaso e riporta più di cinque milioni di utenti attivi, conferendogli una notevole diffusione in Azerbaigian mentre espande l’infrastruttura tecnologica di base che collega consumatori, imprese, servizi finanziari e commercio.

Hai trascorso più di due decenni aiutando a trasformare istituzioni finanziarie tradizionali in ecosistemi digitali su larga scala e ora guidi questo processo nel Bir ecosystem in Azerbaigian. Guardando indietro a questo percorso, quali lezioni hanno maggiormente plasmato il tuo approccio alla costruzione di infrastrutture finanziarie digitali su scala nazionale?

Ho vissuto diverse grandi ondate di cambiamento nel settore negli ultimi venti anni: il passaggio dal banking basato sulle filiali al banking digitale, poi alle imprese basate su piattaforme e ora agli ecosistemi alimentati dall’IA. Se c’è una lezione chiave che ho imparato in questo periodo, è che le vere sfide nella costruzione di servizi digitali raramente sono di natura tecnologica.

In realtà, ogni trasformazione digitale di successo a cui ho partecipato si è basata sugli stessi tre pilastri.

Il primo è la cultura ingegneristica e l’affidabilità. Se vuoi essere l’istituzione finanziaria preferita dalle persone, l’affidabilità deve essere imprescindibile. I clienti possono apprezzare prodotti innovativi, ma fidano delle organizzazioni che sono costantemente disponibili quando ne hanno bisogno, e quella fiducia, una volta persa, è molto difficile da ricostruire.

Il secondo è il pensiero di piattaforma. Non importa quanto siano buoni i tuoi prodotti, devono essere costruiti su piattaforme di base riutilizzabili – altrimenti ogni nuovo prodotto o integrazione di partner richiede di ricominciare da zero. Una volta che queste fondamenta sono in atto, puoi scalare in modo efficiente, accelerare i lanci di prodotto e integrare nuovi partner molto più rapidamente. Per esempio, ci è voluto un anno per sviluppare BirBonus, il nostro programma di fedeltà, e BirID, la nostra soluzione unificata di single sign‑on, e integrarli nella nostra banca digitale BirBank – perché stavamo costruendo le fondamenta della piattaforma allo stesso tempo. L’onboarding del nostro secondo partner, Yango, ha invece richiesto solo un mese. La stessa logica ora si applica all’IA. Proprio come abbiamo investito in fondamenta di piattaforma che hanno reso le integrazioni future notevolmente più veloci, ora stiamo costruendo lo strato di piattaforma IA che consentirà a ogni prodotto e servizio di essere nativamente IA per design, anziché retro‑fittare l’IA nei sistemi esistenti.

Il terzo pilastro è lo sviluppo di prodotto incentrato sul cliente. I clienti si aspettano che i servizi digitali coprano ogni aspetto della loro vita finanziaria – il che significa che i servizi finanziari non possono limitarsi ai soli canali della banca. Devono integrarsi senza soluzione di continuità negli ecosistemi dei partner, nei marketplace, nei servizi di mobilità e in altri percorsi del cliente. La finanza dovrebbe funzionare come binari transazionali e di credito invisibili che aiutano i clienti a raggiungere quegli obiettivi in pochi click.

Il Bir Ecosystem è cresciuto a più di 5 milioni di utenti in un periodo relativamente breve, rappresentando oltre la metà della popolazione dell’Azerbaigian. Quali fattori hanno permesso all’Azerbaigian di accelerare così rapidamente l’adozione digitale rispetto a molti altri mercati emergenti?

Innanzitutto, il paese disponeva già di solidi fondamentali macroeconomici su cui basarsi. La penetrazione di Internet è vicina al 90 %, quella mobile supera il 100 % e più del 70 % del traffico web proviene da dispositivi mobili. Gli ingredienti per la crescita erano già presenti. Le persone avevano i dispositivi; ciò che non era ancora al passo era l’offerta di servizi digitali per soddisfare quella domanda.

In secondo luogo, l’Azerbaigian è stato estremamente efficace nell’apprendere rapidamente e applicare ciò che funziona. Invece di investire pesantemente in ricerca o costruire modelli completamente nuovi da zero, ha attinto a quanto già dimostrato in altri mercati – adottando modelli di successo dall’estero e concentrandosi sull’esecuzione. Questo comprime drasticamente il tempo necessario per costruire. Dalla mia esperienza, ciò che una volta richiedeva 5‑7 anni – compreso tutto il tempo necessario per testare e apprendere – ora richiede solo 1‑2 anni. Stiamo costruendo da tre a cinque volte più velocemente rispetto a un decennio fa.

Un terzo fattore è una genuina cultura di apertura. In Azerbaigian c’è una reale disponibilità ad ascoltare, apprendere e adottare nuovi approcci, indipendentemente dalla loro origine. Potrebbe sembrare un fattore “soft”, ma fa una differenza pratica enorme – significa che i modelli di successo possono essere implementati rapidamente e scalati in modo efficiente, invece di rimanere bloccati nella resistenza interna.

E infine, una forte concorrenza tra le istituzioni finanziarie locali ha anch’essa giocato il suo ruolo. La concorrenza ha sempre il potere di accelerare tutto.

Bir combina sistemi bancari, di pagamento, e‑commerce, trasporto, credito, identità e fedeltà in una piattaforma unificata. Perché credi che il “modello ecosistema” stia diventando sempre più importante nei servizi finanziari?

I clienti non hanno bisogno di prodotti finanziari per il loro solo valore. Nessuno si sveglia desiderando un conto bancario – si sveglia desiderando viaggiare, fare acquisti, spostarsi in città, pagare le bollette e risparmiare. Alcuni di questi percorsi sono completamente digitali, ma altri combinano digitale e fisico, come l’acquisto di una casa o di un’auto.

Mentre tradizionalmente le organizzazioni sono strutturate verticalmente, i clienti vivono le loro vite orizzontalmente. Gli ecosistemi colmano questo divario, soddisfacendo le esigenze dei clienti in modo più fluido lungo l’intera gamma della loro vita quotidiana.

Ciò che rende il modello ecosistema così attraente è che consente alle organizzazioni di partecipare a una quota molto più ampia della vita del cliente. Da un punto di vista commerciale, ciò crea un effetto volano: stimola il cross‑sell tra i servizi, approfondisce il coinvolgimento del cliente, genera dati più ricchi che permettono una personalizzazione maggiore e riduce i costi di acquisizione dei clienti.

Di conseguenza, le istituzioni finanziarie si trovano sempre più di fronte a una scelta strategica: costruire ecosistemi autonomamente o diventare parte di ecosistemi costruiti da altri.

Hai precedentemente contribuito al lancio di Yandex Bank e lavorato a grandi progetti di trasformazione digitale in Sberbank. In che modo la costruzione di un ecosistema fintech in Azerbaigian differisce dalla costruzione di uno all’interno di economie più grandi e guidate dalla tecnologia?

I principi e le strategie sono in gran parte gli stessi, ma le limitazioni sono naturalmente diverse.

A livello fondamentale, i clienti vogliono le stesse cose – servizi finanziari semplici, affidabili e senza interruzioni, accessibili in pochi click. Ciò significa che molte delle strategie per fornire tali servizi si trasferiscono tra i mercati con relativa facilità.

Detto ciò, ogni mercato ha le proprie sfumature. L’infrastruttura e la connettività in Azerbaigian, per esempio, variano notevolmente nel paese – mentre Baku è ben servita, nelle zone rurali e montane la connettività può essere meno costante. Anche gli atteggiamenti verso i servizi finanziari digitali variano. In alcune regioni, il contante svolge ancora un ruolo più importante nelle transazioni quotidiane, e i servizi digitali sono percepiti come meno personali rispetto alle interazioni tradizionali. Relazioni personali, fiducia e contatto umano diretto rimangono componenti importanti del fare business qui, e ciò deve essere integrato nella progettazione e nella fornitura dei servizi.

Le dimensioni e la maturità del mercato comportano anche loro delle limitazioni. Diversamente da economie più grandi e più guidate dalla tecnologia, a volte ci troviamo di fronte a un ritardo nel talento e nelle competenze locali. Tuttavia, il lato positivo di essere un mercato più piccolo e in fase iniziale è che si ha meno inerzia. Si può muoversi rapidamente per adottare tecnologie già provate a livello globale, senza i sistemi legacy e la complessità organizzativa che frenano i mercati più grandi.

Bir ha integrato prodotti come BirID, BirPay, BirBonus e BirCredit in un’architettura di piattaforma condivisa. Quanto è importante l’infrastruttura di identità digitale per abilitare il futuro della finanza integrata e del commercio online?

L’identità digitale è uno dei principali fattori abilitanti della finanza integrata, ma il suo valore va ben oltre l’autenticazione. Il vero vantaggio si manifesta quando identità, pagamenti, fedeltà e credito lavorano insieme come un unico strato integrato che qualsiasi partner può incorporare nel proprio canale – invece di collegare ogni servizio separatamente.

La nostra integrazione con Yango lo dimostra. I clienti possono utilizzare il loro saldo fedeltà per pagare le corse in taxi senza dover creare nuovi account o inserire informazioni aggiuntive. L’autenticazione avviene tramite Face ID per i percorsi App2App e OTP per App2Web – e l’intera esperienza diventa quasi invisibile.

Per scomporre il concetto, ci sono tre livelli in cui l’identità digitale crea valore.

Il primo è la scala. L’identità è la base della portata – puoi servire solo i clienti che riconosci. In Azerbaigian, la popolazione attiva digitalmente rappresenta circa il 65‑70 % del paese – e con 5,1 milioni di clienti, ci stiamo avvicinando a quel limite. Abbiamo ancora un potenziale di crescita del 20‑30 %, principalmente collegando nuovi servizi e partner che portano clienti che non si sovrappongono ancora alla nostra base esistente.

Il secondo è il coinvolgimento. Una volta che conosci il tuo cliente, puoi attirarlo più in profondità nell’ecosistema – attraverso banking, e‑commerce, trasporto e altre aree – tramite servizi che funzionano insieme senza soluzione di continuità. Circa il 20 % dei nostri clienti utilizza già prodotti in due o più verticali o partner, resa possibile da un unico login, un programma di fedeltà condiviso e meccanismi di pagamento integrati. Man mano che più clienti vivono questo percorso connesso, il coinvolgimento si moltiplica: più utilizzo genera più dati, una migliore personalizzazione e più motivi per rimanere nell’ecosistema. Crediamo di poter aumentare l’uso cross‑ecosistema di 1,5‑2 volte, con un fattore chiave che è spostare i clienti da BirBank – che ha i nostri utenti attivi giornalieri e mensili più alti – verso altre aree come BirMarket.

Il terzo è la monetizzazione. Una volta che disponi di una base di clienti identificata e coinvolta, puoi offrire prodotti e servizi pertinenti al momento giusto con costi di acquisizione molto bassi. L’identità è ciò che rende possibile tutto ciò: conosci già il cliente, comprendi il suo comportamento e non devi riconquistarlo da zero ogni volta.

Ecco perché credo che l’identità digitale stia diventando uno dei livelli fondamentali della futura economia digitale. I pagamenti e la fedeltà possono essere copiati, ma l’identità è il tessuto connettivo che tiene insieme l’ecosistema – e chi possiede la relazione con il cliente può offrire nuovi servizi al costo di acquisizione più basso possibile.

L’Azerbaigian sta ancora passando da un’economia prevalentemente basata sul contante mentre il mobile banking e i pagamenti digitali continuano a crescere rapidamente. Quali sono le principali sfide infrastrutturali o comportamentali dei consumatori nell’accelerare questa transizione?

Ci sono diverse sfide da affrontare per accelerare il passaggio del paese ai pagamenti digitali. Dal punto di vista infrastrutturale, nonostante la forte penetrazione di Internet in Azerbaigian, ci sono ancora aree – in particolare zone rurali e regioni montuose – dove la connettività è meno affidabile. L’adozione digitale si sviluppa sempre a velocità diverse nelle varie parti di un paese, e questo accesso disomogeneo rimane un ostacolo all’adozione su larga scala in questa fase.

A livello culturale, il contante è anche profondamente radicato in alcuni settori dell’economia, in particolare nell’agricoltura e nelle piccole imprese. Le persone sono abituate a usare il contante perché è stato storicamente il metodo di pagamento più semplice e familiare.

Allo stesso tempo, il comportamento dei clienti sta cambiando rapidamente. Ogni anno, più persone scoprono la comodità del mobile banking, dei pagamenti istantanei e del commercio digitale. Man mano che diventano più familiari con i servizi digitali e vedono in prima persona quanto siano più semplici e vantaggiosi, la fiducia cresce naturalmente e le abitudini cambiano. La nostra storia di crescita è una testimonianza di ciò.

Bir sta implementando l’IA nelle operazioni con i clienti, nei servizi finanziari e nei flussi di lavoro di ingegneria interna. Dove stai attualmente osservando l’impatto pratico più concreto dell’adozione dell’IA all’interno delle istituzioni finanziarie?

Le due aree in cui osserviamo l’impatto più concreto dell’IA sono il supporto clienti e lo sviluppo prodotto.

In BirBank, l’IA ora risolve il 47 % delle richieste dei clienti senza alcun intervento umano, generando notevoli risparmi – ogni punto percentuale di gestione autonoma si traduce in circa il 2 % di risparmio in Full‑Time Equivalent (FTE). Gli agenti di supporto clienti basati su IA generano anche ricavi aggiuntivi, con tassi di conversione in acquisti di prodotto già nella fascia 2‑6 %.

Nel lato sviluppo prodotto, l’adozione dell’IA nello sviluppo software è passata dal circa 50 % nel 2023 a oltre il 90 % entro il 2025. In Bir, abbiamo visto funzionalità che prima richiedevano una o due settimane consegnate in due ore – un’accelerazione da 20x a 50x che cambia fondamentalmente il modo in cui pensiamo a roadmap e risorse.

Oltre a queste due aree, le organizzazioni più mature stanno facendo un cambiamento strategico, passando da assistenti IA costruiti per i dipendenti a assistenti IA costruiti per i clienti – abilitando il banking conversazionale, percorsi cliente autonomi e esperienze di marketplace più personalizzate.

Hai sperimentato strumenti di sviluppo assistiti dall’IA come Cursor e Postman AI mentre guidavi grandi organizzazioni ingegneristiche. Come vedi l’IA rimodellare lo sviluppo software e la consegna dei prodotti all’interno delle banche nei prossimi cinque anni?

Aver guidato grandi organizzazioni ingegneristiche e sperimentato direttamente strumenti come Cursor per la revisione del codice e Postman AI per la scrittura di test automatizzati, il cambiamento che ho osservato è fondamentale. L’IA sta diventando un membro del team.

Stiamo già superando la modalità copilot, passando a ambienti multi‑agente che alimentano un ciclo di vita di sviluppo della produzione (PDLC) completamente nativo IA. Il classico team di prodotto a nove ruoli sta lasciando spazio a qualcosa di più snello. Un modello “pit stop” costruito attorno a due o tre ruoli: Product Owner, Tech Lead e Quality Assurance Lead. Questo favorisce una sperimentazione più rapida, cicli di feedback più stretti e la capacità di personalizzare interi canali o esperienze mobile per specifiche coorti di clienti a un livello di profondità prima non possibile.

Stiamo anche osservando che lo sviluppo prodotto diventa accessibile a una gamma completamente nuova di persone. Per esempio, mia figlia ha costruito un Minimum Viable Product (MVP) del sito della sua scuola in venti minuti, qualcosa che cinque anni fa sarebbe stato impensabile. Ogni volta che lo sviluppo è salito di un livello di astrazione – da Assembler a C++, poi a Python – la barriera alla creazione è diminuita, e i prompt sono il passo successivo in questa evoluzione.

Tuttavia, dobbiamo anche essere consapevoli dei rischi associati all’uso di questi strumenti. Delegare il codice ad agenti IA rischia di erodere l’intuizione di sistema che gli ingegneri costruiscono scrivendolo autonomamente. C’è, però, un vantaggio poco apprezzato: il ciclo di vita di sviluppo software nativo IA (SDLC) produce un’architettura di soluzione documentata come output naturale, qualcosa per cui i team umani spesso non hanno tempo. La curva dei costi dei token costringerà anche a una riflessione su dove il giudizio umano rimane imprescindibile, probabilmente riportando alcune decisioni di progettazione critiche nelle mani umane.

Nel corso della tua carriera, hai guidato iniziative di modernizzazione cloud‑native, trasformazioni DevOps e aggiornamenti infrastrutturali a supporto di milioni di utenti. Cosa separa le organizzazioni che modernizzano con successo da quelle che rimangono intrappolate da sistemi legacy?

Penso che l’errore fondamentale che molte organizzazioni commettono in questo ambito sia considerare la modernizzazione come un problema tecnologico. Dalla mia esperienza, la modernizzazione è in realtà un problema organizzativo mascherato da problema tecnologico. Le aziende spesso pensano che modernizzare significhi passare al cloud, sostituire i sistemi legacy o introdurre gli ultimi strumenti tecnologici. Sebbene queste cose siano certamente importanti, non sono la ragione principale per cui alcune trasformazioni hanno successo e altre falliscono.

A livello organizzativo, le organizzazioni di successo modernizzano in modo metodico, passo dopo passo. Si concentrano sui risultati di business, piuttosto che implementare tecnologia per il gusto di farlo. Investono in piattaforme che possono essere riutilizzate in molti prodotti e – soprattutto – investono nelle persone.

Una delle differenze più grandi che vedo è la cultura. Le organizzazioni ad alte prestazioni pensano in termini di “noi”, non di “io”. I team si concentrano sui risultati per il cliente e sugli obiettivi aziendali invece di ottimizzare il proprio silo.

Un altro fattore importante sono le persone – in particolare, quello che chiamerei leader a forma di T. Spesso uso l’analogia di un cantante professionista: può specializzarsi in uno stile, ma comprende comunque classica, pop, rock e jazz. I leader moderni sono allo stesso modo. Una profonda competenza in un’area è essenziale, ma la capacità di collegare business, tecnologia, operazioni e esperienza cliente in una visione coerente è ciò che fa la differenza.

Le organizzazioni che faticano nella modernizzazione tendono a fare il contrario. Si concentrano strettamente sulla sostituzione tecnologica, sottovalutano il cambiamento culturale necessario e trattano la trasformazione come un progetto una tantum anziché come una capacità continua.

Una lezione che mi è rimasta per tutta la carriera è che i sistemi legacy sono spesso più facili da sostituire rispetto ai modi di lavoro legacy.

Guardando al futuro, credi che il banking scomparirà sempre più in secondo piano man mano che i servizi finanziari diventeranno completamente integrati in ecosistemi digitali, marketplace, piattaforme di mobilità e esperienze quotidiane dei consumatori?

Non penso che il banking scomparirà, ma evolverà dalla sua forma attuale.

Se osserviamo la storia della tecnologia, siamo passati da linguaggi di programmazione a basso livello a linguaggi di alto livello, e ora sempre più a prompt scritti in linguaggio naturale. La tecnologia di base non è scomparsa, è semplicemente stata astratta e resa più facile da utilizzare.

Stiamo assistendo a un’evoluzione simile nei servizi finanziari. Siamo passati dal banking offline al banking online, e ora ci stiamo dirigendo verso la finanza integrata, dove i prodotti finanziari diventano parte di percorsi cliente più ampi.

Oggi è relativamente facile per un fintech diventare la terza scelta bancaria di un cliente – un’istituzione che le persone usano semplicemente per ottenere cashback o sconti su un marketplace. Diventare la seconda scelta bancaria che copre la maggior parte delle esigenze finanziarie quotidiane è più difficile. Ma diventare l’istituzione finanziaria primaria del cliente è una sfida completamente diversa.

Per raggiungere quella posizione, i clienti devono fidarsi di te per i loro stipendi, risparmi, investimenti e futuro finanziario a lungo termine. A mio avviso, quel livello di fiducia si costruisce in decenni attraverso stabilità, affidabilità e la capacità di navigare attraverso molteplici cicli economici e crisi.

L’esperienza del cliente cambierà profondamente, ma la fiducia rimarrà uno dei beni più preziosi del settore, e non è qualcosa che scomparirà in secondo piano.

Grazie per la fantastica intervista, i lettori che desiderano saperne di più dovrebbero visitare Bir Ecosystem.