Mikhail Gromov, CTO do Bir Ecosystem – Série de Entrevistas

Mikhail Gromov, CTO do Bir Ecosystem, é um executivo de tecnologia e serviços financeiros com mais de duas décadas de experiência construindo plataformas de banco digital, organizações de tecnologia em larga escala e ecossistemas digitais integrados. Na Bir, ele lidera a estratégia de tecnologia e plataforma em bancos, pagamentos, crédito, identidade, fidelidade e comércio eletrônico, além de supervisionar pesquisa e desenvolvimento sobre adoção de inteligência artificial ao longo do ciclo de vida de desenvolvimento de software. Anteriormente, Gromov foi CEO da Yandex.Bank, onde liderou o lançamento de um banco digital dentro do ecossistema maior da Yandex, e CTO da DOM.RF, onde ajudou a transformar a organização em uma plataforma digital nativa da nuvem e orientada a APIs. No início de sua carreira, passou mais de oito anos no Sberbank, liderando a transformação tecnológica em suas operações internacionais e gerenciando organizações de engenharia distribuídas com mais de 2.000 engenheiros.

Bir Ecosystem é um ecossistema digital com sede no Azerbaijão que reúne bancos, pagamentos, comércio eletrônico, fidelidade, identidade e outros serviços cotidianos em uma plataforma integrada. Lançado publicamente em 2025 sob a PASHA Holding, o ecossistema inclui Birbank, a plataforma de comércio eletrônico Birmarket, a carteira digital m10 e os terminais de pagamento MilliÖn, além de parcerias com serviços como Trendyol e BakıKart. A Bir se descreve como o primeiro ecossistema totalmente integrado de bancos, pagamentos e comércio eletrônico no Cáucaso e relata mais de cinco milhões de usuários ativos, conferindo-lhe alcance significativo no Azerbaijão enquanto expande a infraestrutura tecnológica subjacente que conecta consumidores, empresas, serviços financeiros e comércio.

Você passou mais de duas décadas ajudando a transformar instituições financeiras tradicionais em ecossistemas digitais de grande escala e agora está liderando esse processo no ecossistema Bir no Azerbaijão. Olhando para trás nessa jornada, quais lições mais moldaram sua abordagem para construir infraestrutura financeira digital em escala nacional?

Vivi várias ondas importantes de mudança na indústria nos últimos vinte anos – a transição do banco baseado em agências para o banco digital, depois para negócios de plataforma e agora para ecossistemas impulsionados por IA. Se há uma lição chave que aprendi nesse período, é que os verdadeiros desafios ao construir serviços digitais raramente são tecnológicos.

Na verdade, toda transformação digital bem-sucedida da qual fiz parte se concentrou nos mesmos três pilares.

O primeiro é a cultura de engenharia e a confiabilidade. Se você quer ser a instituição financeira preferida das pessoas, a confiabilidade deve ser inegociável. Os clientes podem apreciar produtos inovadores, mas eles confiam em organizações que estão consistentemente disponíveis quando precisam delas, e essa confiança, uma vez perdida, é muito difícil de reconstruir.

O segundo é o pensamento de plataforma. Não importa quão bons sejam seus produtos, eles precisam ser construídos sobre plataformas centrais reutilizáveis – caso contrário, cada novo produto ou integração de parceiro exige que você comece do zero. Uma vez que essas bases estejam em vigor, você pode escalar de forma eficiente, acelerar lançamentos de produtos e integrar novos parceiros muito mais rapidamente. Por exemplo, demoramos um ano para desenvolver o BirBonus, nosso programa de fidelidade, e o BirID, nossa solução unificada de login único, e integrá-los ao nosso banco digital BirBank – porque estávamos construindo as bases da plataforma ao mesmo tempo. A integração do nosso segundo parceiro, Yango, porém, levou apenas um mês. A mesma lógica agora se aplica à IA. Assim como investimos em bases de plataforma que tornaram as integrações futuras drasticamente mais rápidas, agora estamos construindo a camada de plataforma de IA que permitirá que cada produto e serviço seja nativo de IA por design, em vez de adaptar IA a sistemas existentes.

O terceiro pilar é o desenvolvimento de produtos centrado no cliente. Os clientes esperam que os serviços digitais cubram todos os aspectos de suas vidas financeiras – o que significa que os serviços financeiros não podem se limitar apenas aos canais próprios de um banco. Eles precisam se integrar perfeitamente a ecossistemas de parceiros, marketplaces, serviços de mobilidade e outras jornadas do cliente. As finanças devem funcionar como trilhos transacionais e de crédito invisíveis que ajudam os clientes a alcançar esses objetivos em apenas alguns cliques.

O Bir Ecosystem cresceu para mais de 5 milhões de usuários em um período relativamente curto, representando mais da metade da população do Azerbaijão. Quais fatores permitiram que o Azerbaijão acelerasse a adoção digital tão rapidamente em comparação com muitos outros mercados emergentes?

Primeiro, o país já possuía fundamentos macroeconômicos fortes para se apoiar. A penetração da internet está próxima de 90%, a penetração móvel ultrapassa 100% e mais de 70% do tráfego web vem por dispositivos móveis. Os ingredientes para o crescimento já estavam presentes. As pessoas tinham os dispositivos; o que ainda não havia acompanhado era a oferta de serviços digitais para atender essa demanda.

Segundo, o Azerbaijão tem sido extremamente eficaz em aprender rapidamente e aplicar o que funciona. Em vez de investir pesadamente em pesquisa ou construir modelos totalmente novos do zero, ele tem se baseado no que já foi comprovado em outros mercados – adotando modelos de sucesso do exterior e, em vez disso, dobrando a execução. Isso comprime drasticamente o tempo necessário para construir. Pela minha própria experiência, o que antes levava 5–7 anos – incluindo todo o tempo necessário para testar e aprender – agora leva apenas 1–2 anos. Estamos construindo de três a cinco vezes mais rápido do que há uma década.

Um terceiro fator é uma cultura genuína de abertura. No Azerbaijão, há uma real disposição para ouvir, aprender e adotar novas abordagens, independentemente de onde elas venham. Isso pode parecer um fator suave, mas faz uma diferença prática enorme – significa que modelos de sucesso podem ser implementados rapidamente e escalados eficientemente, em vez de ficarem presos em resistência interna.

E, finalmente, a forte competição entre instituições financeiras locais também desempenhou seu papel. A competição sempre tem o efeito de acelerar tudo.

Bir combina bancos, pagamentos, comércio eletrônico, transporte, crédito, identidade e sistemas de fidelidade em uma plataforma unificada. Por que você acredita que o “modelo de ecossistema” está se tornando cada vez mais importante nos serviços financeiros?

Os clientes não precisam de produtos financeiros por si só. Ninguém acorda querendo abrir uma conta bancária – eles acordam querendo viajar, fazer compras, se deslocar pela cidade, pagar contas e economizar dinheiro. Algumas dessas jornadas são totalmente digitais, mas outras misturam o digital e o físico, como comprar uma casa ou um carro.

Embora tradicionalmente as organizações tenham sido estruturadas verticalmente, os clientes vivem suas vidas horizontalmente. Os ecossistemas fecham essa lacuna, atendendo às necessidades dos clientes de forma mais fluida ao longo de todo o seu cotidiano.

O que torna o modelo de ecossistema tão atraente é que ele permite que as organizações participem de uma parcela muito maior da vida do cliente. Do ponto de vista empresarial, isso cria um efeito de roda d’água: impulsiona vendas cruzadas entre serviços, aprofunda o engajamento do cliente, gera dados mais ricos que permitem maior personalização e reduz os custos de aquisição de clientes.

Como resultado, as instituições financeiras estão cada vez mais enfrentando uma escolha estratégica: construir ecossistemas por conta própria ou tornar‑se parte de ecossistemas construídos por outros.

Você ajudou anteriormente a lançar o Yandex Bank e trabalhou em grandes esforços de transformação digital no Sberbank. Como a construção de um ecossistema fintech no Azerbaijão difere da construção de um dentro de economias maiores e orientadas por tecnologia?

Os princípios e estratégias são em grande parte os mesmos, mas as restrições são naturalmente diferentes.

Em um nível fundamental, os clientes desejam as mesmas coisas – serviços financeiros simples, confiáveis e perfeitos, acessíveis em apenas alguns cliques. Isso significa que muitas das estratégias para oferecer esses serviços se transferem entre mercados de forma relativamente fácil.

Dito isso, cada mercado tem suas próprias nuances. A infraestrutura e conectividade no Azerbaijão, por exemplo, variam amplamente pelo país – enquanto Baku está bem atendida, nas áreas rurais e regiões montanhosas a conectividade pode ser menos consistente. As atitudes em relação aos serviços financeiros digitais também variam. Em algumas regiões, o dinheiro ainda desempenha um papel mais importante nas transações cotidianas, e os serviços digitais são vistos como menos pessoais que as interações tradicionais. Relacionamentos pessoais, confiança e contato humano direto continuam sendo partes importantes dos negócios aqui, e isso precisa ser incorporado ao modo como você projeta e entrega serviços.

O tamanho e a maturidade do mercado trazem suas próprias restrições. Ao contrário de economias maiores e mais orientadas por tecnologia, às vezes enfrentamos um atraso em talentos e competências locais. Mas o lado positivo de ser um mercado menor e em estágio inicial é que há menos inércia. Você pode adotar rapidamente tecnologias que já se provaram globalmente, sem os sistemas legados e a complexidade organizacional que prendem os mercados maiores.

Bir integrou produtos como BirID, BirPay, BirBonus e BirCredit em uma arquitetura de plataforma compartilhada. Quão importante é a infraestrutura de identidade digital para viabilizar o futuro das finanças incorporadas e do comércio online?

A identidade digital é um dos principais facilitadores das finanças incorporadas, mas seu valor vai muito além da autenticação. A verdadeira vantagem surge quando identidade, pagamentos, fidelidade e crédito trabalham juntos como uma camada única integrada que qualquer parceiro pode incorporar ao seu canal – em vez de conectar cada serviço separadamente.

Nossa integração com a Yango demonstra isso. Os clientes podem usar seu saldo de fidelidade para pagar corridas de táxi sem precisar criar novas contas ou inserir informações adicionais. A autenticação ocorre via Face ID para jornadas App2App e OTP para App2Web – e toda a experiência se torna quase invisível.

Para detalhar, há três níveis de como a identidade digital cria valor.

O primeiro é escala. Identidade é a base do alcance – você só pode atender clientes que pode reconhecer. No Azerbaijão, a população digitalmente ativa representa cerca de 65–70% do país – e com 5,1 milhões de clientes, estamos nos aproximando desse teto. Ainda temos potencial de crescimento de 20–30%, principalmente conectando novos serviços e parceiros que trazem clientes que ainda não se sobrepõem à nossa base existente.

O segundo é engajamento. Uma vez que você conhece seu cliente, pode aprofundá-lo no ecossistema – através de bancos, comércio eletrônico, transporte e outras áreas – por meio de serviços que funcionam perfeitamente juntos. Cerca de 20% dos nossos clientes já utilizam produtos em dois ou mais verticais ou parceiros, possibilitado por um único login, um programa de fidelidade compartilhado e mecanismos de pagamento incorporados. À medida que mais clientes vivenciam essa jornada conectada, o engajamento se multiplica: mais uso gera mais dados, melhor personalização e mais razões para permanecer no ecossistema. Acreditamos que podemos aumentar esse uso cruzado do ecossistema em 1,5 a 2 vezes, com um fator chave sendo mover clientes do BirBank – que tem nossos maiores usuários ativos diários e mensais – para outras áreas como o BirMarket.

O terceiro é monetização. Uma vez que você tem uma base de clientes identificada e engajada, pode oferecer produtos e serviços relevantes no momento exato com custos de aquisição muito baixos. Identidade é o que torna isso possível: você já conhece o cliente, entende seu comportamento e não precisa conquistá‑lo do zero a cada vez.

É por isso que acredito que a identidade digital está se tornando uma das camadas fundamentais da futura economia digital. Pagamentos e fidelidade podem ser copiados, mas a identidade é o tecido conectivo que mantém o ecossistema unido – e quem detém o relacionamento com o cliente pode oferecer novos serviços ao menor custo de aquisição possível.

O Azerbaijão ainda está em transição de uma economia predominantemente baseada em dinheiro, enquanto o banco móvel e os pagamentos digitais continuam a escalar rapidamente. Quais são os maiores desafios de infraestrutura ou de comportamento do consumidor para acelerar essa mudança?

Existem vários desafios que enfrentamos para acelerar a transição do país para pagamentos digitais. No lado da infraestrutura, apesar da forte penetração da internet no Azerbaijão, ainda há áreas – principalmente rurais e regiões montanhosas – onde a conectividade é menos confiável. A adoção digital sempre se desenvolve em velocidades diferentes nas diversas partes de um país, e esse acesso desigual continua sendo um obstáculo para a adoção em larga escala nesta fase.

No nível cultural, o dinheiro também está profundamente enraizado em certos setores da economia, particularmente na agricultura e em pequenos negócios. As pessoas estão acostumadas a usar dinheiro porque historicamente tem sido o método de pagamento mais simples e familiar.

Ao mesmo tempo, o comportamento do cliente está mudando rapidamente. A cada ano, mais pessoas descobrem a conveniência do banco móvel, pagamentos instantâneos e comércio digital. À medida que se familiarizam com os serviços digitais e veem na prática o quanto eles podem ser mais simples e benéficos, a confiança cresce naturalmente e os hábitos mudam. Nossa história de crescimento é uma prova disso.

Bir está implantando IA em operações de cliente, serviços financeiros e fluxos de trabalho de engenharia internos. Onde você está atualmente vendo o impacto prático mais realista da adoção de IA dentro das instituições financeiras?

As duas áreas onde vemos o maior impacto real da IA são o suporte ao cliente e o desenvolvimento de produtos.

No BirBank, a IA agora resolve 47% das solicitações de clientes sem qualquer intervenção humana, e está gerando economias de custos significativas – cada ponto percentual de atendimento autônomo se traduz em aproximadamente 2% de economia em equivalentes de tempo integral (FTE). Os agentes de suporte ao cliente baseados em IA também estão gerando receita adicional, com taxas de conversão para compras de produtos já na faixa de 2–6%.

No lado do desenvolvimento de produtos, a adoção de IA no desenvolvimento de software passou de cerca de 50% em 2023 para mais de 90% em 2025. Na Bir, vimos recursos que antes levavam de uma a duas semanas sendo entregues em duas horas – uma aceleração de 20x a 50x que muda fundamentalmente como pensamos sobre roadmap e recursos.

Além dessas duas áreas, organizações mais maduras estão fazendo uma mudança estratégica de assistentes de IA construídos para funcionários para assistentes de IA construídos para clientes – permitindo bancos conversacionais, jornadas de cliente autônomas e experiências de marketplace mais personalizadas.

Você experimentou ferramentas de desenvolvimento assistidas por IA como Cursor e Postman AI enquanto liderava grandes organizações de engenharia. Como você vê a IA remodelando o desenvolvimento de software e a entrega de produtos dentro dos bancos nos próximos cinco anos?

Tendo liderado grandes organizações de engenharia e experimentado na prática ferramentas como Cursor para revisão de código e Postman AI para escrever testes automatizados, a mudança que observei é fundamental. A IA está se tornando um membro da equipe.

Já estamos indo além do modo copiloto, rumo a ambientes multiagente que alimentam um ciclo de vida de desenvolvimento de produção totalmente nativo de IA (PDLC). A clássica equipe de produto de nove papéis está dando lugar a algo mais enxuto. Um modelo de “pit stop” construído em torno de dois ou três papéis: Product Owner, Tech Lead e Quality Assurance Lead. Isso impulsiona experimentação mais rápida, ciclos de feedback mais curtos e a capacidade de adaptar canais inteiros ou experiências móveis a coortes específicas de clientes em profundidade que antes não era viável.

Também estamos vendo o desenvolvimento de produtos se tornar acessível a uma gama totalmente nova de pessoas. Por exemplo, minha filha construiu um Produto Mínimo Viável (MVP) do site da escola em vinte minutos, algo que há apenas cinco anos seria impensável. Cada vez que o desenvolvimento sobe um nível de abstração – de Assembly a C++, depois a Python – a barreira à criação diminui, e prompts são o próximo passo nessa progressão.

No entanto, também precisamos estar atentos aos riscos associados ao uso dessas ferramentas. Delegar código a agentes de IA corre o risco de corroer a intuição de sistema que os engenheiros desenvolvem ao escrevê‑lo eles mesmos. Existe, porém, um benefício subestimado: o ciclo de vida de desenvolvimento de software nativo de IA (SDLC) produz arquitetura de solução documentada como saída natural, algo que equipes humanas muitas vezes não têm tempo para fazer. A curva de custo de tokens também forçará uma reavaliação de onde o julgamento humano permanece inegociável, provavelmente puxando certas decisões críticas de design de volta para as mãos humanas.

Ao longo de sua carreira, você liderou esforços de modernização nativa da nuvem, transformações DevOps e upgrades de infraestrutura que suportam milhões de usuários. O que separa as organizações que modernizam com sucesso daquelas que permanecem presas a sistemas legados?

Acho que o erro fundamental que muitas organizações cometem nessa área é ver a modernização como um problema tecnológico. Pela minha experiência, a modernização é na verdade um problema organizacional disfarçado de problema tecnológico. As empresas costumam pensar que modernizar significa migrar para a nuvem, substituir sistemas legados ou introduzir as últimas ferramentas tecnológicas. Embora tudo isso seja importante, não é a razão principal que faz algumas transformações terem sucesso e outras falharem.

No nível organizacional, as organizações bem‑sucedidas modernizam de forma metódica, passo a passo. Elas focam em resultados de negócios, em vez de implementar tecnologia por si só. Investem em plataformas que podem ser reutilizadas em muitos produtos e – mais importante – investem em pessoas.

Uma das maiores diferenças que vejo é a cultura. Organizações de alto desempenho pensam em termos de “nós”, não de “eu”. As equipes focam nos resultados do cliente e nos objetivos da empresa em vez de otimizar seu próprio silo.

Outro fator importante são as pessoas – especificamente, o que eu chamaria de líderes em forma de T. Costumo usar a analogia de um cantor profissional: eles podem se especializar em um estilo, mas ainda entendem clássico, pop, rock e jazz. Líderes modernos são iguais. Profunda expertise em uma área é essencial, mas a capacidade de conectar negócios, tecnologia, operações e experiência do cliente em uma visão única e coerente é o que faz a diferença.

As organizações que lutam com a modernização tendem a fazer o oposto. Elas focam estreitamente na substituição tecnológica, subestimam a mudança cultural necessária e tratam a transformação como um projeto único em vez de uma capacidade contínua.

Uma lição que ficou comigo ao longo da carreira é que sistemas legados são frequentemente mais fáceis de substituir do que formas legadas de trabalhar.

Olhando para o futuro, você acredita que os bancos desaparecerão cada vez mais ao fundo à medida que os serviços financeiros se incorporarem totalmente a ecossistemas digitais, marketplaces, plataformas de mobilidade e experiências cotidianas do consumidor?

Não acredito que os bancos desaparecerão, mas evoluirão a partir de sua forma atual.

Se observarmos a história da tecnologia, passamos de linguagens de programação de baixo nível para linguagens de alto nível e agora, cada vez mais, para prompts escritos em linguagem natural. A tecnologia subjacente não desapareceu, apenas foi abstraída e se tornou mais fácil de consumir.

Estamos testemunhando uma evolução semelhante nos serviços financeiros. Passamos do banco offline para o banco online e agora estamos avançando para finanças incorporadas, onde os produtos financeiros se tornam parte de jornadas mais amplas do cliente.

Hoje, é relativamente fácil para uma fintech se tornar o terceiro banco escolhido pelo cliente – aquele que a pessoa usa simplesmente para obter cashback ou descontos em um marketplace. Tornar‑se o segundo banco escolhido que cobre a maioria das necessidades financeiras diárias é mais difícil. Mas tornar‑se a instituição financeira principal do cliente é um desafio completamente diferente.

Para alcançar essa posição, os clientes precisam confiar em você com seus salários, poupanças, investimentos e futuro financeiro de longo prazo. Na minha visão, esse nível de confiança é construído ao longo de décadas por meio de estabilidade, confiabilidade e a capacidade de navegar por múltiplos ciclos econômicos e crises.

A experiência do cliente mudará profundamente, mas a confiança continuará sendo um dos ativos mais valiosos da indústria, e isso não é algo que desaparecerá ao fundo.

Obrigado pela ótima entrevista, leitores que desejam saber mais devem visitar Bir Ecosystem.