Ahon Sarkar, SVP e GM da Helix da Q2 Holdings Inc – Série de Entrevistas

Ahon Sarkar, SVP e GM da Helix da Q2 Holdings Inc. (QTWO ), lidera a unidade de negócios Helix, supervisionando o desenvolvimento de uma plataforma central nativa da nuvem projetada para bancos, cooperativas de crédito e fintechs construírem rapidamente produtos financeiros incorporados e personalizados que atendem a milhões de pessoas. Com cargos de liderança anteriores na StoneCastle e um período na Bridgewater Associates, ele tem ampla experiência em banking-as-a-service (BaaS), estratégia de produto e parcerias fintech.

Sob sua orientação, a Helix opera como um dos primeiros verdadeiros núcleos de finanças incorporadas e faz parte do ecossistema mais amplo da Q2 — Q2 Holdings Inc. — que fornece serviços de banco digital, integração, risco/fraude e plataforma baseada em API para mais de 1.200 instituições financeiras e seus titulares de contas em todo o país.

Você desempenhou um papel fundamental na formação do ecossistema moderno de Banking-as-Service — desde a construção do Cambr na StoneCastle até liderar a Helix da Q2. O que inicialmente inspirou você a focar sua carreira na modernização da infraestrutura financeira por meio da tecnologia?

Sempre me impressionou o quanto a vida financeira das pessoas é moldada por sistemas que elas nunca veem. Crescer sem muito dinheiro e depois trabalhar em um grande hedge fund me mostrou a diferença entre como o mundo financeiro funciona para os ricos versus todos os demais. As pessoas que menos podem pagar acabam pagando mais taxas.

Ou seja, percebi que a maioria das pessoas que estão pagando taxas bancárias, às vezes mais de $300 por ano, são as mesmas pessoas que vivem de salário em salário, e a razão de pagarem taxas é porque não têm dinheiro suficiente.

A maior parte dessa desigualdade decorre de uma infraestrutura construída há décadas. Sistemas tradicionais tornam caro atender pessoas que vivem de salário em salário, então os bancos evitam esses clientes ou recuperam os custos por meio de taxas. Isso aprisiona as pessoas em ciclos de instabilidade financeira.

Percebi que a única maneira de realmente começar a enfrentar o problema da desigualdade de riqueza era mudar a infraestrutura. Queríamos tornar o atendimento ao “consumidor cotidiano” tanto possível quanto lucrativo. Essa ideia se tornou o cerne do meu trabalho em BaaS.

Em 2023, a indústria de BaaS passou pelo que muitos chamaram de “incêndio florestal” — com provedores fechando, reguladores apertando o cerco e bancos cortando laços com parceiros fintech. Como esse período de colapso acabou fortalecendo o ecossistema, e que mudanças duradouras ele gerou?

Em uma floresta, o crescimento excessivo pode bloquear a luz solar e impedir o crescimento saudável abaixo dela. Um incêndio limpa o que não pertence, deixando apenas o que está profundamente enraizado e sustentável. O Banking-as-a-Service passou por um ciclo semelhante.

Quando começamos, a “floresta” estava vazia. Algumas empresas fortes — Credit Karma, Chime, Square — enraizaram cedo porque tinham diferenciação real e modelos de negócios reais. Mas, quando o hype aumentou e o dinheiro de risco entrou, muitos novos entrantes apareceram sem plano, sem modelo de negócio e sem valor real para os consumidores. Eles levantaram dinheiro simplesmente usando as palavras da moda, criando a ilusão de um negócio ao invés de resolver um problema real.

O reinício forçou todos a confrontarem perguntas difíceis: Você tem um modelo operacional viável? Você é diferenciado? Você está criando valor duradouro? Foi doloroso, mas necessário. O que surgiu foi um ecossistema mais saudável de empresas lucrativas e orientadas por propósito e uma abordagem mais cuidadosa dos recém‑chegados. Agora, em vez de “Quero fazer BaaS porque está na moda”, ouvimos “Tenho um caso de uso específico e um problema claro do cliente a resolver.”

Isso reflete outros ciclos tecnológicos, como a era das pontocom: hype inicial, colapso inevitável e depois um período de normalização onde valor real e durável é criado. O BaaS agora entrou nessa fase — e é aí que o impacto significativo e de longo prazo acontece.

A missão da Helix gira em torno de tornar as finanças mais humanas. Como você traduz essa filosofia no design de seus produtos e parcerias em um mundo financeiro cada vez mais automatizado e impulsionado por IA?

Em sua essência, ser humano é sobre empatia — reconhecer que as vidas e circunstâncias das pessoas são diferentes e atendê‑las onde elas estão. Essa ideia se aplica diretamente às finanças. As pessoas não querem produtos financeiros; elas querem resultados. Ninguém quer um empréstimo — eles querem uma casa. Ninguém quer um CD — eles querem economizar para o futuro de seus filhos.

No entanto, o sistema financeiro tem sido, em grande parte, de tamanho único. Uma mãe solteira, um estudante universitário e alguém se preparando para a aposentadoria têm necessidades completamente diferentes, mas os produtos raramente mudam com eles. As pessoas valorizam bancos comunitários porque alguém entende sua situação. Esse nível de compreensão não se traduziu para as finanças digitais, embora as principais plataformas tecnológicas personalizem tudo o que entregam.

Para mudar isso, focamos em construir personalização na própria infraestrutura. Isso significa habilitar uma ampla gama de produtos, permitir que as empresas combinem capacidades para criar experiências sob medida e reduzir o custo de atendimento para que pessoas com menos dinheiro ainda possam ser atendidas de forma lucrativa. O objetivo é simples: produtos financeiros que se adaptam às pessoas — não o contrário.

Os bancos agora estão reconstruindo em núcleos nativos da nuvem em vez de depender de middleware legado. Você pode nos explicar como essa mudança técnica está alterando o que é possível nas finanças incorporadas?

O middleware adiciona uma camada API moderna sobre um núcleo legado, mas não pode superar as limitações subjacentes do núcleo. Se o núcleo não suporta coisas como controles de nível de usuário ou alterações em tempo real, nenhuma abstração resolve isso. Vimos isso de perto na Q2, porque trabalhamos com todos os núcleos existentes. Permitimos que nossos clientes façam coisas realmente incríveis, mas há um limite, porque há fundamentos que você não pode mudar com um núcleo. Só se pode fazer tanto sem substituir o motor propriamente dito.

Capacidades chave como estrutura de custos, acesso a dados em tempo real, personalização e decisão contextual são ditadas pelo núcleo. Se o núcleo não pode fazer isso, a experiência do cliente também não pode, e os usuários de hoje esperam todas essas coisas.

Por isso os bancos estão migrando para núcleos nativos da nuvem e em tempo real. Eles fornecem a visibilidade, auditabilidade, controle e segmentação que os reguladores esperam, ao mesmo tempo que permitem as experiências financeiras modernas e personalizadas que os clientes de hoje exigem.

A Helix alimenta grandes marcas fintech como Credit Karma, Betterment, Gusto e Acorns. Como você mantém escalabilidade, conformidade e diferenciação em casos de uso tão diversos?

Desde o início, estabelecemos uma regra simples: haveria apenas uma versão da plataforma. Núcleos tradicionais e muitos provedores de pré‑pago criaram instâncias separadas e personalizadas para cada cliente principal. Parece atraente a princípio, mas manter múltiplas versões sob medida rapidamente se torna ingovernável e leva a desenvolvimento lento, lacunas de conformidade e problemas de supervisão.

Ainda queríamos que os clientes se diferenciassem, mas também precisávamos da estabilidade e consistência de uma única plataforma. A única maneira de alcançar ambos é por meio da granularidade — dando aos clientes ferramentas poderosas para construir experiências únicas sobre uma base compartilhada.

Por isso lançamos uma atualização da plataforma a cada duas semanas, e todos a recebem simultaneamente. A infraestrutura permanece consistente e confiável, enquanto o “molho secreto” de cada cliente vive em sua própria lógica de negócios camada acima. Esse modelo permite tanto diferenciação quanto escala.

A fiscalização regulatória foi um dos maiores pontos de pressão durante a turbulência do BaaS. Como os bancos de registro estão abordando a conformidade e a gestão de risco de forma diferente em 2025 comparado àquele período turbulento?

Entre 2019 e 2022, o BaaS muitas vezes parecia o Velho Oeste. Muitos bancos viam os provedores de BaaS simplesmente como agregadores de clientes — recebendo arquivos, abrindo contas e vendo depósitos chegarem ao seu núcleo. O que eles não apreciavam totalmente era que esses eram seus clientes, apenas chegando por diferentes canais de entrega. Quando os problemas surgiram em 2022–2024, ficou claro que os bancos não estavam aplicando o mesmo nível de supervisão que usavam para seus próprios clientes diretos.

Hoje, os bancos entendem que o BaaS não é um “botão fácil”. É uma linha de negócios completa que requer prontidão operacional, forte conformidade e gestão rigorosa de risco. A energia que não era gasta em design de produto e marketing é redirecionada para processos de back‑office, monitoramento e governança de programas. Essa mudança tornou o ecossistema mais seguro e reduziu o risco de outra situação tipo Synapse, onde consumidores descobrem que seus depósitos na verdade não estão lá.

Essa nova mentalidade também está impulsionando a migração para núcleos modernos nativos da nuvem. Para gerenciar risco de forma consistente em múltiplos programas, os bancos precisam de visibilidade em tempo real, multitenancy, permissões granulares e forte auditabilidade — capacidades que sistemas legados não podem oferecer. Construir essa fundação moderna é um dos resultados mais importantes dos últimos anos.

A inteligência artificial está se tornando central para o funcionamento dos sistemas financeiros. Como a Helix está aproveitando a IA em áreas como detecção de fraude, personalização ou escalabilidade de programas?

A IA é uma ferramenta poderosa, mas é mais eficaz quando aplicada a problemas específicos. Já estamos vendo impacto significativo na prevenção de fraudes: ferramentas como o Sentinel da Q2, junto com parceiros como Sardine e Unit21, analisam padrões comportamentais e transacionais para detectar atividades suspeitas antes que se tornem fraude. Esse tipo de análise programática de tendências está se tornando infraestrutura essencial.

A IA também está acelerando a forma como as experiências financeiras são construídas. Com recursos como a codificação Vibe no SDK da Q2, as instituições podem criar novas interfaces e fluxos de trabalho muito mais rapidamente, em vez de esperar anos por desenvolvimento customizado.

O que mais me entusiasma, porém, é transformar o back‑office e melhorar a orientação ao consumidor. O trabalho de back‑office costuma ser repetitivo e determinístico — tarefas que hoje levam nove etapas poderiam ser reduzidas a uma com automação impulsionada por IA. No front‑end, a IA pode ajudar as pessoas a entender sua situação financeira única e combiná‑las com os produtos ou ações corretas. Isso cria um futuro onde os consumidores não precisam ser especialistas financeiros; podem contar com orientações personalizadas e contínuas adaptadas aos seus objetivos e circunstâncias.

Com seu trabalho de consultoria na ModernFi e na Primary Venture Partners, você tem uma visão privilegiada das tendências de investimento em fintech. Como os investidores de risco estão pensando sobre a próxima onda de oportunidades em finanças incorporadas?

Esses investidores de risco entenderam o que surgiu do incêndio florestal, que para ter sucesso é preciso se diferenciar, o que requer construir um tipo de produto que outras pessoas não possam oferecer, e que tenha algum tipo de fosso, que tenha lucratividade incorporada e um bom modelo de negócios para que possa se sustentar.

E isso muitas vezes não é apenas um invólucro. Na verdade, está relacionado à infraestrutura, porque os invólucros são facilmente replicáveis. Portanto, o que você vê muito interesse são jogadas focadas em infraestrutura, em combinações de dois ecossistemas que frequentemente foram distintos, e em jogadas que se concentram em demografias específicas ao invés de tentar ser tudo para todos.

Muitos analistas acreditam que os bancos tradicionais estão evoluindo para provedores de infraestrutura, alimentando experiências fintech nos bastidores. Você vê isso como o futuro da banca — e quais riscos acompanham essa transformação?

Nem todo banco deve buscar BaaS ou se tornar um provedor de infraestrutura. Fazer BaaS bem requer competência profunda em gerenciar parcerias de terceiros — algo que apenas um subconjunto de bancos desenvolveu através de experiência em áreas como programas pré‑pago ou de cartões de crédito. Esses bancos entendem que, mesmo que os clientes cheguem por parceiros, eles ainda são seus clientes e exigem supervisão completa e suporte de back‑office. A maioria dos bancos não está preparada para esse modelo operacional.

Tornar‑se um provedor de infraestrutura é uma mudança ainda maior. Exige construir verdadeiras capacidades de produto e engenharia — essencialmente tornar‑se uma empresa de produto. Apenas alguns bancos, como Cross River e Column, investiram no talento e na disciplina necessários para seguir esse caminho.

Meu conselho é simples: não persiga tendências. Comece entendendo no que seu banco realmente é ótimo. Para alguns, são relações locais profundas; para outros, atender comunidades de alto risco ou subatendidas, ou se destacar em empréstimos de alto volume ou complexos. Se você seguir uma direção que não está alinhada com sua força central, corre o risco de perder o que o fez bem‑sucedido inicialmente. Os bancos que prosperarão — assim como as fintechs que sobreviveram ao “incêndio florestal” do BaaS — são aqueles que permanecem focados, diferenciados e ancorados em suas verdadeiras competências.

Olhando para o futuro, como você define “BaaS 2.0”? Quais características separarão as plataformas que prosperam nesta próxima era daquelas que desaparecem?

Primeiro, o BaaS 2.0 estará mais próximo do metal. Mais provedores reconstruirão a infraestrutura central ao invés de depender de camadas de abstração finas. Controle real sobre custo, conformidade e personalização vem de possuir a arquitetura subjacente.

Segundo, as plataformas bem‑sucedidas serão diferenciadas e economicamente sólidas desde o primeiro dia. Um fosso real e um cliente‑alvo claro e lucrativo são essenciais. Empresas que dependem de captação de recursos e marketing ao invés de força real de produto não durarão.

Terceiro, os vencedores se destacarão em disciplina operacional. É fácil focar em lançar algo chamativo; é mais difícil construir processos de back‑office robustos, gerenciar fraudes e executar programas com segurança em escala. Mas essas competências operacionais são o que tornam um programa viável. A longo prazo, as plataformas que “executam” melhor — não apenas as que parecem as melhores — serão as que terão sucesso.

Obrigado pela ótima entrevista. Os leitores que desejam saber mais devem visitar Helix.