Mikhail Gromov, Bir Ecosystem CTO – 인터뷰 시리즈

Mikhail Gromov, Bir Ecosystem의 CTO로서 디지털 뱅킹 플랫폼, 대규모 기술 조직, 통합 디지털 생태계 구축에 20년 이상 종사한 기술 및 금융 서비스 임원이다. Bir에서 그는 은행, 결제, 대출, 신원, 로열티 및 전자상거래 전반에 걸친 기술 및 플랫폼 전략을 이끌며, 소프트웨어 개발 수명주기 전반에 걸친 인공지능 도입에 대한 연구·개발도 감독한다. 이전에 Gromov는 Yandex.Bank의 CEO를 역임하며 Yandex 생태계 내 디지털 은행 출범을 주도했고, DOM.RF의 CTO로서 조직을 클라우드 네이티브·API‑first 디지털 플랫폼으로 전환하는 데 기여했다. 경력 초기에 그는 Sberbank에서 8년 이상 근무하며 국제 사업부의 기술 혁신을 이끌고 2,000명 이상의 엔지니어로 구성된 분산 엔지니어링 조직을 관리했다.

Bir Ecosystem은 은행, 결제, 전자상거래, 로열티, 신원 및 기타 일상 서비스를 통합 플랫폼 안에 모은 아제르바이잔 기반 디지털 생태계이다. PASHA Holding 아래 2025년에 공개 출시된 이 생태계는 Birbank, Birmarket 전자상거래 플랫폼, m10 디지털 지갑, MilliÖn 결제 단말기를 포함하며, Trendyol 및 BakıKart와 같은 서비스와도 파트너십을 맺고 있다. Bir는 자신들을 코카서스 최초의 완전 통합 은행·결제·전자상거래 생태계라고 소개하며, 500만 명 이상의 활성 사용자를 보유하고 있어 아제르바이잔 내에서 소비자, 기업, 금융 서비스 및 상거래를 연결하는 기반 기술 인프라를 확장함에 따라 상당한 영향력을 가지고 있다.

전통 금융 기관을 대규모 디지털 생태계로 전환하는 데 20년 이상을 투자했으며 현재 아제르바이잔의 Bir ecosystem을 이끌고 계십니다. 그 여정을 되돌아볼 때, 국가 규모의 디지털 금융 인프라를 구축하는 데 가장 큰 영향을 준 교훈은 무엇인가요?

지난 20년 동안 업계는 지점 기반 뱅킹에서 디지털 뱅킹으로, 그 다음에는 플랫폼 비즈니스로, 그리고 현재는 AI 기반 생태계로 전환되는 여러 큰 변화를 겪었습니다. 그 기간 동안 제가 얻은 핵심 교훈 하나는 디지털 서비스를 구축할 때 직면하는 진정한 도전은 거의 기술적인 것이 아니라는 점입니다.

사실, 제가 참여한 모든 성공적인 디지털 전환은 동일한 세 가지 축을 중심으로 이루어졌습니다.

첫 번째는 엔지니어링 문화와 신뢰성입니다. 고객이 가장 선호하는 금융 기관이 되고 싶다면 신뢰성은 절대 타협할 수 없는 요소여야 합니다. 고객은 혁신적인 제품을 높이 평가할 수 있지만, 필요할 때 언제나 이용 가능하도록 일관된 조직을 신뢰합니다. 한 번 잃은 신뢰를 회복하기는 매우 어렵습니다.

두 번째는 플랫폼 사고입니다. 제품이 아무리 뛰어나도 재사용 가능한 핵심 플랫폼 위에 구축되어야 합니다. 그렇지 않으면 새로운 제품이나 파트너 통합마다 처음부터 시작해야 합니다. 이러한 기반이 마련되면 효율적으로 확장하고, 제품 출시를 가속화하며, 새로운 파트너를 훨씬 빠르게 온보딩할 수 있습니다. 예를 들어, 우리는 BirBonus(로열티 프로그램)와 BirID(통합 싱글 사인온 솔루션)를 구축하고 이를 디지털 은행인 BirBank에 통합하는 데 1년이 걸렸습니다—그때 플랫폼 기반을 동시에 마련하고 있었기 때문입니다. 그러나 두 번째 파트너인 Yango를 온보딩하는 데는 단 한 달만 걸렸습니다. 동일한 논리는 AI에도 적용됩니다. 미래 통합을 크게 가속화한 플랫폼 기반에 투자했듯이, 이제 우리는 모든 제품과 서비스를 설계 단계부터 AI‑네이티브하게 만들 수 있는 AI 플랫폼 레이어를 구축하고 있습니다.

세 번째 축은 고객 중심 제품 개발입니다. 고객은 디지털 서비스가 금융 생활의 모든 측면을 포괄하기를 기대합니다—즉, 금융 서비스는 은행 자체 채널에만 국한될 수 없습니다. 파트너 생태계, 마켓플레이스, 모빌리티 서비스 및 기타 고객 여정에 원활히 통합되어야 합니다. 금융은 보이지 않는 거래 및 대출 레일처럼 작동하여 고객이 몇 번의 클릭만으로 목표를 달성하도록 도와야 합니다.

Bir Ecosystem은 비교적 짧은 기간에 500만 명 이상의 사용자를 확보했으며, 이는 아제르바이잔 인구의 절반 이상에 해당합니다. 아제르바이잔이 다른 신흥 시장에 비해 디지털 채택을 이렇게 빠르게 가속화할 수 있었던 요인은 무엇입니까?

첫째, 이미 강력한 거시경제 기반이 있었습니다. 인터넷 보급률은 약 90%에 가깝고, 모바일 보급률은 100%를 초과하며, 웹 트래픽의 70% 이상이 모바일 기기를 통해 발생합니다. 성장에 필요한 요소들은 이미 갖춰져 있었습니다. 사람들은 디바이스를 가지고 있었지만, 그 수요를 충족시킬 디지털 서비스 공급이 아직 따라오지 못했습니다.

둘째, 아제르바이잔은 빠르게 학습하고 효과적인 방식을 적용하는 데 매우 능숙합니다. 연구에 대규모 투자를 하거나 완전히 새로운 모델을 처음부터 구축하기보다, 다른 시장에서 이미 입증된 성공 모델을 도입하고 실행에 집중했습니다. 이는 구축 시간을 크게 단축시킵니다. 제 경험에 따르면, 과거 5~7년이 걸리던 일(테스트와 학습을 포함)이 이제는 1~2년이면 충분합니다. 우리는 10년 전보다 3~5배 빠르게 구축하고 있습니다.

세 번째 요인은 진정한 개방 문화입니다. 아제르바이잔에서는 출처에 관계없이 새로운 접근 방식을 듣고 배우며 채택하려는 의지가 강합니다. 이는 부드러운 요인처럼 들릴 수 있지만, 실제로는 엄청난 차이를 만들며—성공적인 모델을 빠르게 구현하고 효율적으로 확장할 수 있게 해 줍니다. 내부 저항에 얽매이지 않게 되는 것이죠.

마지막으로, 현지 금융 기관 간의 강력한 경쟁도 중요한 역할을 했습니다. 경쟁은 언제나 모든 것을 가속화하는 경향이 있습니다.

Bir는 은행, 결제, 전자상거래, 교통, 대출, 신원 및 로열티 시스템을 하나의 통합 플랫폼으로 결합합니다. 왜 “생태계 모델”이 금융 서비스에서 점점 더 중요해지고 있다고 보십니까?

고객은 금융 상품 자체를 원하지 않습니다. 아무도 은행 계좌만을 원하며 일어나지 않습니다—여행하고, 쇼핑하고, 도시를 이동하고, 청구서를 내고, 저축하고 싶어합니다. 이러한 여정 중 일부는 완전히 디지털이지만, 집이나 차를 구매하는 등 디지털과 물리적이 결합된 경우도 있습니다.

전통적으로 조직은 수직 구조였지만, 고객은 수평적으로 삶을 살아갑니다. 생태계는 그 격차를 메우며, 일상 전반에 걸친 고객 요구를 보다 원활하게 충족시킵니다.

생태계 모델이 매력적인 이유는 조직이 고객 삶의 훨씬 큰 부분에 참여할 수 있게 해 주기 때문입니다. 비즈니스 관점에서 이는 : 서비스 간 교차 판매를 촉진하고, 고객 참여를 심화하며, 보다 풍부한 데이터를 생성해 개인화를 강화하고, 고객 획득 비용을 낮추는 플라이휠 효과를 만들어냅니다.

그 결과, 금융 기관들은 점점 더 전략적 선택에 직면하고 있습니다: 직접 생태계를 구축할지, 아니면 타사가 만든 생태계에 참여할지.

이전에 Yandex Bank를 출범시키고 Sberbank에서 대규모 디지털 전환을 담당하셨습니다. 아제르바이잔에서 핀테크 생태계를 구축하는 것이 기술 중심 대형 경제권에서 구축하는 것과 어떻게 다릅니까?

원칙과 전략은 대부분 동일하지만, 제약 조건은 자연스럽게 다릅니다.

근본적으로 고객은 동일한 것을 원합니다—간단하고, 신뢰할 수 있으며, 몇 번의 클릭만으로 접근 가능한 원활한 금융 서비스. 이는 이러한 서비스를 제공하는 전략 중 다수가 시장 간에 비교적 쉽게 전이될 수 있음을 의미합니다.

하지만 각 시장마다 고유한 미묘함이 있습니다. 예를 들어 아제르바이잔의 인프라와 연결성은 지역마다 크게 차이가 납니다—바쿠는 잘 갖춰져 있지만 농촌 및 산악 지역은 연결성이 일관되지 않을 수 있습니다. 디지털 금융 서비스에 대한 태도 역시 다릅니다. 일부 지역에서는 현금이 일상 거래에서 여전히 중요한 역할을 하며, 디지털 서비스는 전통적인 상호작용보다 덜 개인적으로 인식됩니다. 개인 관계, 신뢰, 직접적인 인간 접촉은 여기서 비즈니스를 수행하는 데 중요한 요소이며, 이는 서비스 설계 및 제공 방식에 반영되어야 합니다.

시장 규모와 성숙도 역시 자체적인 제약을 가져옵니다. 규모가 크고 기술 중심적인 경제권과 달리, 우리는 때때로 현지 인재와 역량이 부족한 상황에 직면합니다. 그러나 작은 초기 단계 시장이라는 장점은 관성이 적다는 것입니다. 기존에 전 세계적으로 입증된 기술을 빠르게 도입할 수 있으며, 대형 시장을 얽매는 레거시 시스템과 조직 복잡성에서 자유롭습니다.

Bir는 BirID, BirPay, BirBonus, BirCredit와 같은 제품을 공유 플랫폼 아키텍처에 통합했습니다. 디지털 신원 인프라가 임베디드 금융 및 온라인 상거래의 미래를 가능하게 하는 데 얼마나 중요한가요?

디지털 신원은 임베디드 금융의 핵심 촉진 요소 중 하나이지만, 그 가치는 인증을 넘어섭니다. 진정한 장점은 신원, 결제, 로열티, 대출이 하나의 통합 레이어로 함께 작동하여 파트너가 각 서비스를 별도로 연결하는 대신 자신의 채널에 쉽게 삽입할 수 있을 때 나타납니다.

우리의 Yango와의 통합이 이를 보여줍니다. 고객은 새로운 계정을 만들거나 추가 정보를 입력할 필요 없이 로열티 잔액으로 택시 요금을 결제할 수 있습니다. 인증은 App2App 여정에서는 Face ID를, App2Web에서는 OTP를 통해 이루어지며, 전체 경험이 거의 보이지 않게 됩니다.

구체적으로 살펴보면, 디지털 신원이 가치를 창출하는 데는 세 가지 단계가 있습니다.

첫 번째는 규모입니다. 신원은 도달 범위의 기반이며, 인식할 수 있는 고객만 서비스를 제공할 수 있습니다. 아제르바이잔에서 디지털 활동 인구는 전체 인구의 약 65~70%에 해당하며, 510만 명의 고객을 보유함으로써 그 한계에 가까워지고 있습니다. 아직 20~30%의 성장 잠재력이 남아 있으며, 이는 기존 기반과 아직 겹치지 않는 고객을 유입하는 새로운 서비스와 파트너를 연결함으로써 주로 달성됩니다.

두 번째는 참여도입니다. 고객을 알게 되면 은행, 전자상거래, 교통 등 다양한 영역을 아우르는 서비스들을 통해 고객을 생태계 안으로 더 깊게 끌어들일 수 있습니다. 현재 약 20%의 고객이 하나 이상의 수직 분야 또는 파트너의 제품을 사용하고 있으며, 이는 단일 로그인, 공유 로열티 프로그램, 내장 결제 메커니즘 덕분에 가능해졌습니다. 더 많은 고객이 연결된 여정을 경험함에 따라 참여도는 복합적으로 증가합니다: 사용량이 늘어날수록 데이터가 축적되고, 개인화가 개선되며, 생태계에 머무를 이유가 증가합니다. 우리는 BirBank(일일·월간 활성 사용자가 가장 많음)에서 BirMarket 등 다른 영역으로 고객을 이동시키는 것이 주요 동인 중 하나이며, 이를 통해 교차 생태계 사용을 1.5~2배로 늘릴 수 있다고 믿습니다.

세 번째는 수익화입니다. 식별되고 참여도가 높은 고객 기반이 있으면, 매우 낮은 획득 비용으로 정확한 시점에 적절한 제품·서비스를 제공할 수 있습니다. 신원은 이를 가능하게 하는 요소입니다: 이미 고객을 알고, 그들의 행동을 이해하며, 매번 처음부터 설득할 필요가 없습니다.

이 때문에 디지털 신원이 미래 디지털 경제의 기본적인 층 중 하나가 되고 있다고 믿습니다. 결제와 로열티는 복제될 수 있지만, 신원은 생태계를 결합하는 연결 조직이며, 고객 관계를 보유한 자가 가장 낮은 비용으로 새로운 서비스를 제공할 수 있습니다.

아제르바이잔은 여전히 현금 중심 경제에서 전환 중이며 모바일 뱅킹과 디지털 결제가 빠르게 확대되고 있습니다. 이 전환을 가속화하는 데 가장 큰 인프라 혹은 소비자 행동상의 과제는 무엇입니까?

디지털 결제로의 전환을 가속화하는 데 여러 도전 과제가 있습니다. 인프라 측면에서 아제르바이잔은 인터넷 보급률이 높지만, 여전히 농촌 및 산악 지역처럼 연결성이 다소 불안정한 지역이 존재합니다. 디지털 채택은 국가 내 지역마다 속도가 다르게 진행되며, 이러한 불균형된 접근성은 현재 단계에서 전면적인 채택을 방해하는 장애물입니다.

문화적 측면에서는 현금이 특히 농업 및 소규모 사업 등 특정 경제 부문에 깊이 뿌리내려 있습니다. 사람들은 현금이 가장 간단하고 익숙한 결제 수단이었기 때문에 이를 사용해 왔습니다.

동시에 고객 행동도 급속히 변화하고 있습니다. 매년 더 많은 사람들이 모바일 뱅킹, 즉시 결제, 디지털 상거래의 편리함을 체감하고 있습니다. 디지털 서비스에 익숙해지고 그 간편함과 이점을 직접 경험하면서 신뢰가 자연스럽게 쌓이고 습관이 바뀝니다. 우리의 성장 스토리는 이를 입증합니다.

Bir는 고객 운영, 금융 서비스, 내부 엔지니어링 워크플로우 전반에 AI를 도입하고 있습니다. 현재 금융 기관 내부에서 AI 도입이 가장 실질적인 영향을 미치는 영역은 어디입니까?

AI가 가장 실질적인 영향을 미치는 두 영역은 고객 지원과 제품 개발입니다.

BirBank에서는 AI가 현재 고객 요청의 47%를 인간 개입 없이 처리하고 있으며, 이는 상당한 비용 절감으로 이어집니다—자율 처리 비율 1%당 약 2%의 정규직(FTE) 절감 효과가 있습니다. AI 고객 지원 에이전트는 또한 추가 매출을 창출하고 있으며, 제품 구매 전환율은 이미 2~6% 수준에 이릅니다.

제품 개발 측면에서는 소프트웨어 개발에 대한 AI 도입이 2023년 약 50%에서 2025년에는 90% 이상으로 증가했습니다. Bir에서는 이전에 1~2주가 걸리던 기능을 2시간 만에 제공하는 사례를 보았으며, 이는 20배에서 50배 가량의 가속화로, 로드맵 및 자원 배분에 대한 사고 방식을 근본적으로 바꾸었습니다.

이 두 영역을 넘어, 보다 성숙한 조직들은 직원용 AI 어시스턴트에서 고객용 AI 어시스턴트로 전략적 전환을 이루고 있습니다—이를 통해 대화형 뱅킹, 자율적인 고객 여정, 보다 개인화된 마켓플레이스 경험을 구현하고 있습니다.

대규모 엔지니어링 조직을 이끌면서 Cursor와 Postman AI와 같은 AI 지원 개발 도구를 실험해 보셨습니다. 앞으로 5년 동안 AI가 은행 내부의 소프트웨어 개발 및 제품 제공 방식을 어떻게 재구성할 것으로 보십니까?

대규모 엔지니어링 조직을 이끌고 Cursor를 활용한 코드 리뷰와 Postman AI를 통한 자동 테스트 작성 등 도구를 직접 실험해 본 결과, 변화는 근본적입니다. AI가 팀 구성원으로 자리잡고 있습니다.

우리는 이미 코파일럿 모드를 넘어, 완전 AI‑네이티브 생산 개발 라이프사이클(PDLC)을 구동하는 다중 에이전트 환경으로 나아가고 있습니다. 전통적인 9역할 제품 팀은 보다 간소화된 형태로 전환되고 있습니다. 제품 소유자, 기술 리드, 품질 보증 리드 등 2~3개의 역할을 중심으로 한 “피트스톱” 모델이 그것입니다. 이는 더 빠른 실험, 긴밀한 피드백 루프, 특정 고객 군에 맞춘 전체 채널 또는 모바일 경험을 이전에 불가능했던 깊이로 맞춤화할 수 있게 합니다.

또한 제품 개발이 완전히 새로운 사람들에게도 접근 가능해지고 있습니다. 예를 들어, 제 딸은 20분 만에 학교 웹사이트의 최소 기능 제품(MVP)을 만들었는데, 이는 5년 전만 해도 상상할 수 없던 일입니다. 개발이 어셈블러에서 C++로, 그리고 파이썬으로 추상화 레이어가 올라갈 때마다 창작 장벽이 낮아졌으며, 프롬프트가 그 다음 단계가 될 것입니다.

하지만 이러한 도구 사용에 따른 위험도 인식해야 합니다. 코드를 AI 에이전트에 위임하면 엔지니어가 직접 코딩하면서 쌓는 시스템 직관이 약화될 위험이 있습니다. 그러나 간과되기 쉬운 장점도 있습니다: AI‑네이티브 소프트웨어 개발 라이프사이클(SDLC)은 자연스럽게 문서화된 솔루션 아키텍처를 산출하며, 이는 인간 팀이 종종 시간을 내기 어려운 부분입니다. 토큰 비용 곡선은 또한 인간 판단이 절대 타협할 수 없는 영역을 재검토하게 만들며, 중요한 설계 결정 일부를 다시 인간에게 되돌릴 가능성이 높습니다.

경력 전반에 걸쳐 클라우드‑네이티브 현대화, DevOps 전환, 수백만 사용자를 지원하는 인프라 업그레이드를 이끌어오셨습니다. 성공적으로 현대화하는 조직과 레거시 시스템에 갇힌 조직을 구분 짓는 요소는 무엇입니까?

많은 조직이 저지르는 근본적인 실수는 현대화를 기술 문제로 보는 것입니다. 제 경험에 따르면, 현대화는 실제로 기술 문제로 가장된 조직적 문제입니다. 기업들은 현대화가 클라우드 전환, 레거시 시스템 교체, 최신 기술 도구 도입이라고 생각하지만, 이러한 요소들은 중요하지만 일부 전환이 성공하고 다른 전환이 실패하는 근본적인 이유는 아닙니다.

조직 차원에서 성공적인 기업은 체계적이고 단계적으로 현대화를 진행합니다. 기술 자체를 위해 기술을 도입하기보다 비즈니스 성과에 초점을 맞춥니다. 다수의 제품에 재사용 가능한 플랫폼에 투자하고, 가장 중요한 것은 사람에 투자합니다.

제가 보는 가장 큰 차이점 중 하나는 문화입니다. 고성과 조직은 “우리”라는 관점으로 사고하며, “나”가 아니라 “우리”를 중시합니다. 팀은 자체 사일로를 최적화하기보다 고객 결과와 회사 목표에 집중합니다.

또 다른 중요한 요소는 사람, 즉 제가 말하는 T자형 리더입니다. 저는 이를 전문 가수에 비유하곤 합니다: 한 스타일에 특화되어 있지만 클래식, 팝, 록, 재즈까지 이해합니다. 현대 리더도 마찬가지입니다. 한 분야에 깊은 전문성을 갖는 것이 필수적이지만, 비즈니스, 기술, 운영, 고객 경험을 하나의 일관된 비전으로 연결하는 능력이 차이를 만듭니다.

현대화에 어려움을 겪는 조직은 반대로 기술 교체에만 국한하고, 필요한 문화 변화의 규모를 과소평가하며, 변화를 일회성 프로젝트로 여기고 지속적인 역량으로 발전시키지 못합니다.

제 경력 내내 마음에 새겨진 교훈은 레거시 시스템을 교체하는 것이 레거시 업무 방식을 바꾸는 것보다 더 쉽다는 점입니다.

앞으로 금융 서비스가 디지털 생태계, 마켓플레이스, 모빌리티 플랫폼, 일상 소비자 경험에 완전히 내재화되면서 은행이 배경으로 점점 사라질 것이라고 보십니까?

은행이 사라지지는 않겠지만, 현재 형태에서 진화할 것이라고 생각합니다.

기술 역사를 살펴보면, 저수준 프로그래밍 언어에서 고수준 언어로, 그리고 현재는 자연어로 작성된 프롬프트로 점점 이동하고 있습니다. 기본 기술이 사라진 것이 아니라 추상화되고 사용하기 쉬워진 것입니다.

금융 서비스에서도 유사한 진화를 목격하고 있습니다. 오프라인 뱅킹에서 온라인 뱅킹으로, 그리고 이제는 금융 상품이 더 넓은 고객 여정의 일부가 되는 임베디드 금융으로 이동하고 있습니다.

오늘날 핀테크가 고객의 세 번째 선택 은행이 되는 것은 비교적 쉽습니다—단지 마켓플레이스에서 캐시백이나 할인 혜택을 받기 위해 사용하는 경우입니다. 대부분의 일상 금융 필요를 충족하는 두 번째 선택 은행이 되는 것은 더 어렵습니다. 그러나 고객의 주요 금융 기관이 되는 것은 전혀 다른 도전 과제입니다.

그 위치에 도달하려면 고객은 급여, 저축, 투자, 장기 재무 미래를 신뢰해야 합니다. 제 생각에 이러한 신뢰는 수십 년에 걸친 안정성, 신뢰성, 그리고 여러 경제 주기와 위기를 헤쳐 나가는 능력을 통해 구축됩니다.

고객 경험은 크게 변화하겠지만, 신뢰는 여전히 업계에서 가장 가치 있는 자산 중 하나이며, 이는 배경으로 사라지지 않을 것입니다.

멋진 인터뷰에 감사드립니다. 더 알고 싶으신 독자분들은 Bir Ecosystem을 방문하시기 바랍니다.