Bjorn Reynolds, Safeguard Globalin toimitusjohtaja – Haastattelusarja

Bjorn Reynolds, Safeguard Globalin toimitusjohtaja, on kokenut työvoima- ja palkkahallinnon alan johtaja, joka perusti Safeguard Globalin ja on johtanut yritystä yli kahden vuosikymmenen ajan, muuttaen sen keskitetystä palkkaratkaisusta globaaliin työvoiman mahdollistamisalustaksi. Uransa alkoi rahoituspalveluissa HFC Bankissa ja jatkui palkkahallinnon johtotehtävissä Ceridianilla; Reynolds rakensi syvällisen asiantuntemuksen työllistämisrakenteesta ennen Safeguard Globalin perustamista. Hänen johdollaan yritys on ollut edelläkävijä Employer of Record (EOR) -palveluissa ja laajentanut toimintaansa kattavaksi globaalien työvoimaratkaisujen sarjaksi, auttaen organisaatioita rekrytoimaan, perehdyttämään, maksamaan ja hallinnoimaan työntekijöitä kansainvälisillä markkinoilla noudattaen säädöksiä ja tehokkuutta mittakaavassa.

Safeguard Global on globaali työvoiman hallinnan ja työllistämisratkaisujen tarjoaja, joka mahdollistaa yritysten kansainvälistymisen ilman paikallisten yksiköiden perustamista. Alun perin palkkaprosessointiyrityksenä perustettu, se on kehittynyt Employer of Record (EOR) -palveluiden johtajaksi, tarjoten kyvykkyyksiä kuten rekrytointi, perehdytys, palkka, säädösten noudattaminen, HR-hallinto ja työvoima-analytiikka yli 187 maassa. Yritys yhdistää teknologian, paikallisen markkinatuntemuksen ja maakohtaiset asiantuntijat yksinkertaistaakseen monimutkaista kansainvälistä rekrytointia ja toimintoja, palvellessaan yli 1 500 organisaatiota maailmanlaajuisesti ja asemoituu keskeiseksi toimijaksi hajautetun ja globaalin työn tulevaisuudessa.

Perustit Safeguard Globalin kauan ennen kuin etätyö ja hajautetut tiimit tulivat valtavirtaan. Mitkä varhaiset signaalit tai omakohtaiset kokemukset saivat sinut rakentamaan yrityksen, joka keskittyy rajat ylittävään työvoimarakenteeseen, ja miten tuo visio on kehittynyt nykyiseksi? 

Minua ohjasi usko globalisaatioon ja tarve häiritä tuolloin hyvin transaktionaalista palkkamarkkinaa. Johtelin Yhdistyneen kuningaskunnan perustamaa palkkaliiketoimintaa ja huomasin, että kilpaileminen paikallisesti “paremmalla, nopeammalla, halvemmalla” ei luo merkittävää erottuvuutta. Tunnistin globaalin palkanmaksun nousun uutena kategoriana ja panostin brändin rakentamiseen tällä alalla.

Aloittaessamme aloitimme kuulla kansainvälistymistä harkitsevilta asiakkailta, jotka kamppailivat palkanmaksun hallinnassa useissa maissa. Se, mikä olisi pitänyt olla kasvumahdollisuus, muuttui esteeksi. Tämä kitka teki selväksi, että globalisaatio on väistämätöntä, mutta sen tukemaan infrastruktuuriin ei ole vielä ehtinyt kehittyä.

Ajan myötä tajusin, että palkka on vain yksi osa paljon suurempaa ongelmaa. Asiakkaat eivät kysyneet pelkästään, miten maksaa ihmisiä globaalisti, vaan myös, miten palkata, hallita ja skaalata tiimejä rajojen yli. Tämä johti evoluutioomme.

Safeguard Globalin visio on sittemmin laajentunut laajempaan työvoimarakenteen alustaan. Olemme siirtyneet palkkapalvelujen tarjoajasta työvoiman infrastruktuurialustaksi, joka mahdollistaa yrityksille pääsyn talenttiin missä tahansa, monimutkaisuuden hallinnan ja kansainvälisen skaalauksen luottamuksella. Se, mikä alkoi vedonlyöntinä globaalista palkkauksesta, on kehittynyt tukemaan globaalin työn koko elinkaarta, jotta yritykset voivat laajentua maailmanlaajuisesti ilman riskiä.

Safeguard Global aloitti globaalilla palkkauksella ja jatkoi globaalin Employer of Record -mallin pioneerinana. Mitkä olivat suurimmat rakenteelliset aukot, jotka näit kansainvälisessä rekrytoinnissa tuolloin, ja miten lähestyit niiden ratkaisemista eri tavalla?

Alussa suurin aukko oli se, että kansainvälistä rekrytointia käsiteltiin transaktionaalisena, hajautettuna prosessina, usein maittain ilman strategista yhtenäisyyttä. Yrityksiltä puuttui sekä infrastruktuuri että asiantuntemus palkata globaalisti noudattaen säädöksiä ja skaalautuvasti.

Safeguardin lähestymistapa oli mennä pistekohtaisista ratkaisuista pois ja rakentaa malli, joka pystyy käsittelemään globaalin työllistämisen koko elinkaaren, mukaan lukien säädösten noudattaminen, työntekijäkokemus ja työvoiman muutokset ajan myötä. Tämä johti lopulta globaalin employer of record (EOR) -mallin pioneerinaksi, jonka avulla yritykset voivat palkata kansainvälisesti ilman paikallisten yksiköiden perustamista.

Keskeisesti todellinen aukko ei ollut pelkästään operatiivinen, vaan neuvontaan liittyvä. Yritykset eivät tarvinneet vain toimittajaa palkkojen käsittelyyn; ne tarvitsivat kumppanin, joka auttaa navigoimaan monimutkaisuutta, erityisesti säädösten, uudelleenjärjestelyn ja työvoimastrategian osalta. Tämä siirtymä toimittajasta strategiseksi kumppaniksi määritteli lopulta mallimme.

Kun toiminta kattaa kymmeniä maita ja asiakkaat palkkaavat lähes 190 markkinassa, mitkä ovat yritysten eniten huomiotta jättämät riskit kansainvälistyessä tänä päivänä?

Yksi eniten huomiotta jätetyistä riskeistä tänään on olettaa, että globaali laajentuminen on pelkkä logistinen haaste, eikä strateginen tai geopoliittinen. Yritykset aliarvioivat usein, miten paikalliset tekijät kuten sääntelykehykset ja kulttuuriset odotukset voivat merkittävästi vaikuttaa niiden kykyyn toimia ja kasvaa.

Kasvavan geopoliittisen epävakauden ja muuttuvien globaalien suhteiden myötä yritykset, jotka luottavat keskitettyihin tai “vienti” -strategioihin, saattavat kohdata vaikeuksia, kun taas ne, joilla on paikallinen läsnäolo ja monipuoliset työvoimastrategiat, ovat paremmin varustettuja navigoimaan epävarmuutta.

Toinen merkittävä sokea piste on säädösten noudattaminen, erityisesti työntekijöiden luokittelun ja paikallisen työlainsäädännön osalta. Kun säädökset kehittyvät nopeasti ja tiukentuvat maailmanlaajuisesti, yritykset riskoivat sakkoja, oikeudellista altistumista ja mainevahinkoa, jos ne pitävät noudattamista sivuliikenteenä.

Yritykset, jotka menestyvät globaalisti, ovat ne, jotka käsittelevät noudattamista ja lokalisointia strategisina etuina, eivät hallinnollisina rasitteina.

Miten hajautettujen työvoimien nousu on muokannut yritysten pääoman allokointipäätöksiä, erityisesti valittaessa paikallisten yksiköiden rakentamisen ja globaalien työllistämisalustojen hyödyntämisen välillä?

Perinteisesti uuden markkinan valloittaminen vaatii oikeushenkilön perustamista, mikä on kallista ja aikaa vievää investointia. Nykyään globaalit työllistämisalustat, kuten EOR, mahdollistavat yrityksille markkinoille pääsyn joustavammin, vähentäen alkuinvestointeja ja mahdollistamalla nopeamman kokeilun.

On olemassa kypsyvyyskäyrä: Yritykset voivat aloittaa EOR-mallilla testatakseen markkinaa, ja siirtyä täysimittaiseen yksikköön, kun ne saavuttavat riittävän mittakaavan tai monimutkaisuuden. Tämä muuttaa perinpohjaisesti pääoman allokointia. Sen sijaan, että tehtäisiin suuria panostuksia epävarmoihin markkinoihin, yritykset voivat vaiheistaa investointeja todellisen suorituskyvyn ja kysynnän perusteella. Tämä mahdollistaa pääoman kohdistamisen tarkemmin todelliseen kysyntään sen sijaan, että resurssit sitottaisiin ilman varmistusta.

Näköalalta sijoittajaa, näetkö globaalin työvoimarakenteen nousevan modernin yritysteknologian keskeiseksi kerrokseksi, samankaltaisesti kuin pilvi- tai maksupalveluinfra?

Ehdottomasti. Kun yritykset laajentuvat kansainvälisesti, kyky palkata, hallita ja maksaa talenttia globaalisti on tullut keskeiseksi kasvulle, kustannusoptimoinnille ja kilpailukyvylle. Talentti on tyypillisesti sekä suurin kustannus että suurin arvonluoja yrityksessä, mikä tarkoittaa, että työvoimastrategia kääntyy suoraan yritysarvoon.

Sijoittajan näkökulmasta tästä on tulossa yrityspinon keskeinen kerros samalla tavalla kuin pilvi-infrastruktuuri tai maksujärjestelmät kehittyivät. Kun liiketoiminta globalisoituu, työvoimarakenne ei ole enää valinnainen, vaan perusta. Infrastruktuuri, joka mahdollistaa älykkäämmän, nopeamman ja säädösten mukaisemman globaalin rekrytoinnin, on yhä strategisempi eikä pelkästään operatiivinen.

Säädösten noudattamista pidetään usein kustannuspaikkana, mutta alustanne asettaa sen kasvun mahdollistajaksi. Miten johtajien tulisi uudelleenarvioida noudattaminen kansainvälisen laajentumisen yhteydessä?

Säädösten noudattaminen on yhä tärkeämpää, kun hallitukset kiristävät työllistämismalleihin liittyviä säädöksiä. Yritykset, jotka ennakoivasti investoivat noudattavaa infrastruktuuria, ovat paremmassa asemassa skaalautua, kun taas ne, jotka leikkaavat kulmia, voivat kohdata merkittäviä seurauksia myöhemmin. Kun se tehdään oikein, noudattaminen mahdollistaa yrityksille nopean markkinoille pääsyn, luottamuksellisen rekrytoinnin ja kustannustehokkaiden häiriöiden välttämisen.

Kun otetaan huomioon taustasi palkkahallinnossa ja rahoituspalveluissa, miten valuutan volatiliteetti, verojärjestelmät ja paikalliset työlait vaikuttavat konkreettisesti globaaleihin rekrytointistrategioihin?

Globaali rekrytointi ei ole pelkästään talenttipäätös, vaan myös taloudellinen ja säädöksellinen päätös.

Valuutan volatiliteetti voi merkittävästi vaikuttaa palkkakustannuksiin ja kannattavuuteen, erityisesti kun yritykset maksavat työntekijöitä useissa valuutoissa. Rooli, joka näyttää kustannustehokkaalta palkkauksen hetkellä, voi muuttua merkittävästi valuuttakurssien liikkeiden myötä.

Verojärjestelmät ja sosiaaliturvamaksut vaihtelevat suuresti maittain ja voivat dramaattisesti vaikuttaa todellisiin työkustannuksiin. Joillakin markkinoilla työntekijän kokonaiskustannus voi olla merkittävästi korkeampi kuin pelkkä peruspalkka antaisi ymmärtää.

Paikalliset työlait vaikuttavat myös joustavuuteen, irtisanomisriskiin ja pitkän aikavälin velvoitteisiin. Kun nämä tekijät yhdistetään, globaali rekrytointi muuttuu monidimensionaaliseksi optimointiongelmaksi, jossa tasapainotetaan kustannuksia, riskejä ja talentin saatavuutta. Yritykset, jotka lähestyvät tätä strategisesti eikä opportunistisesti, saavat merkittävän edun.

Alustanne yhdistää teknologian paikalliseen asiantuntemukseen. Aikakaudella, jota yhä enemmän ohjaavat automaatio ja tekoäly, missä näet ohjelmiston ja ihmisen näkemyksen tasapainon kehittyvän työvoiman hallinnassa?

Tekoäly on voimakas työkalu päätöksenteon tukemisessa, erityisesti data-analyysin ja prosessiautomaation alueilla. Kuitenkin en voi korostaa liikaa, että ihmisen harkinta on edelleen olennaista, erityisesti monimutkaisissa päätöksissä, jotka koskevat ihmisiä, säädöksiä ja strategiaa.

Siksi palvelumme on suunniteltu “ihminen kun se on olennaista” -lähestymistavalla. Keskustelemme tästä sisäisesti “AI x AI” –nimellä, tai tekoälyteknologiamme kerrottuna todellisella älykkyydellä, jonka tuo yli 400 maakohtaista asiantuntijaa.

Hyvä esimerkki siitä, miten yhdistämme nämä kaksi, on uusi Intelligent Workforce -ratkaisumme. Se käyttää dataa ja automaatiota auttaakseen organisaatioita analysoimaan, missä palkata; miten optimoida työvoima; ja miten tasapainottaa kustannuksia, riskejä ja talentin saatavuutta. Nämä oivallukset yhdistetään maakohtaisten asiantuntijoidemme tietämykseen, jotka voivat auttaa navigoimaan paikallisten markkinoiden, säädösten ja kulttuuristen dynamiikkojen vivahteita. Tasapaino siirtyy kohti mallia, jossa ohjelmisto hoitaa enemmän teknistä taustatyötä, kun taas ihmisen asiantuntemus on entistä arvokkaampaa tiedon tulkitsemisessa ja strategian ohjaamisessa.

Kun yritykset laajentuvat globaalisti, miten työvoimamallit muuttuvat vakituisen työn, alihankkijoiden ja hybridijärjestelyjen välillä, ja mitä tämä merkitsee pitkän aikavälin työmarkkinadynamiikalle?

Työvoimamallit tulevat yhä joustavammiksi, ja yritykset hyödyntävät kaikkien kolmen yhdistelmää tarpeidensa mukaan. Tämä joustavuus johtuu sekä kustannuspaineista että erikoistuneen talentin tarpeesta. Yritykset eivät enää ole sidottuja maantieteelliseen sijaintiin ja rakentavat yhä enemmän hajautettuja tiimejä päästäkseen parhaaseen talenttiin maailmanlaajuisesti.

Pitkällä aikavälillä tämä muokkaa työmarkkinoita muutamalla keskeisellä tavalla. Talentti tulee yhä globaalimmaksi ja kilpailullisemmaksi, antaen yksilöille enemmän valinnanvaraa ja mahdollisuuksia. Samalla yritykset optimoivat taitoja sijainnin sijaan, mikä muuttaa roolien rakenteita ja palkkauksia, mahdollistaen joustavammat järjestelyt.

Mitä makrot trendejä, olipa kyse geopoliittisista, säädöksellisistä tai teknologisista, uskot vaikuttavan eniten siihen, miten yritykset rakentavat ja hallinnoivat globaaleja tiimejä seuraavan vuosikymmenen aikana?

Yritykset ovat havainneet useita makrot trendejä, joista niiden tulisi olla tietoisia rakentaessaan ja hallinnoidessaan globaaleja tiimejään.

• AI-pohjainen työvoiman muutos: AI on perusluonteisesti muuttamassa tapaa, jolla työtä tehdään, vähentäen joidenkin roolien tarvetta samalla kun se lisää kysyntää korkeampitaitoiselle, tietopohjaiselle työlle.
• Geopoliittinen fragmentoituminen: Muuttuvat globaalit liittoutumat ja taloudellinen epävarmuus tekevät yrityksille yhä tärkeämmäksi hajauttaa työvoimaansa ja monipuolistaa strategioitaan vaikutusten minimoimiseksi.
• Globaali talenttien arbitraasi: Yritykset hankkivat yhä enemmän talenttia globaalisti tasapainottaakseen kustannuksia ja kyvykkyyttä sen sijaan, että luottaisivat yhteen markkinaan.
• Sääntelyn laajentuminen: Hallitukset lisäävät valvontaa työllistämismalleihin, mikä tekee noudattamisesta keskeisen huomioon otettavan tekijän työvoimastrategiassa. Yritysten on löydettävä kumppaneita ja ratkaisuja, jotka auttavat navigoimaan tätä monimutkaisuutta ja vähentämään riskejä ilman, että ne haittaavat kasvua.

Yhdessä nämä trendit osoittavat kohti entistä hajautetumpaa, sääntelyn tiukempaa ja teknologiaa hyödyntävämpää tulevaisuutta työssä. Yritykset, jotka pystyvät mukauttamaan työvoimastrategiansa tähän todellisuuteen, ovat merkittävästi paremmin asemoituja kilpailemaan globaalisti.

Kiitos erinomaisesta haastattelusta, lukijat, jotka haluavat oppia lisää, kannattaa käydä osoitteessa Safeguard Global.