Mikhail Gromov, Bir Ecosystemin CTO – Haastattelusarja

Mikhail Gromov, Bir Ecosystemin CTO, on teknologia- ja rahoituspalvelujohtaja, jolla on yli kahden vuosikymmenen kokemus digitaalisten pankkialustojen, laajamittaisten teknologiayritysten ja integroitujen digitaalisten ekosysteemien rakentamisesta. Birissä hän johtaa teknologia- ja alustastrategiaa pankkitoiminnan, maksujen, lainanannon, identiteetin, uskollisuusohjelmien ja verkkokaupan alueilla, samalla kun hän valvoo tekoälyn käyttöönottoa ohjelmistokehityksen elinkaaren aikana. Aikaisemmin Gromov toimi Yandex.Bankin toimitusjohtajana, jossa hän johti digitaalisen pankin lanseeraamista laajemmassa Yandex-ekosysteemissä, sekä DOM.RF:n CTO:na, jossa hän auttoi organisaatiota muuttumaan pilvipohjaiseksi, API‑ensimmäiseksi digitaaliseksi alustaksi. Uransa alussa hän vietti yli kahdeksan vuotta Sberbankissa, johti teknologiamurrosta sen kansainvälisissä toiminnoissa ja johti hajautettua insinöörijoukkoa, jossa työskenteli yli 2 000 insinööriä.

Bir Ecosystem on Azerbaidžanissa toimiva digitaalinen ekosysteemi, joka yhdistää pankkitoiminnan, maksut, verkkokaupan, uskollisuusohjelmat, identiteetin ja muut jokapäiväiset palvelut yhtenäiseksi alustaksi. Julkisesti lanseerattu vuonna 2025 PASHA Holdingin alaisuudessa, ekosysteemiin kuuluu Birbank, Birmarket‑verkkokauppa-alusta, m10‑digilompakko ja MilliÖn‑maksupäätteet sekä kumppanuuksia palveluiden kuten Trendyol ja BakıKart kanssa. Bir kuvaa itseään ensimmäiseksi täysin integroiduksi pankki‑, maksujärjestelmä‑ ja verkkokauppa‑ekosysteemiksi Kaukasuksella, ja ilmoittaa yli viisi miljoonaa aktiivista käyttäjää, mikä antaa sille merkittävän tavoittavuuden Azerbaidžanissa, kun se laajentaa kuluttajia, yrityksiä, rahoituspalveluja ja kaupankäyntiä yhdistävää teknologia‑infrastruktuuria.

Olet käyttänyt yli kaksi vuosikymmentä auttaen perinteisten rahoituslaitosten muuttamista laajamittaisiksi digitaalisiksi ekosysteemeiksi, ja johdat nyt tätä prosessia Bir‑ekosysteemissä Azerbaidžanissa. Kun katsot taaksepäin tätä matkaa, mitkä opit ovat eniten muokanneet lähestymistapaasi digitaalisen rahoitusinfrastruktuurin rakentamisessa kansallisella tasolla?

Olen kokenut useita merkittäviä muutosta alalla viimeisen kahdenkymmenen vuoden aikana – siirtymisen konttoripohjaisesta pankkitoiminnasta digitaaliseen pankkitoimintaan, sitten alusta‑liiketoimintaan ja nyt tekoälyyn perustuvia ekosysteemejä. Jos olen oppinut yhden keskeisen asian tänä aikana, se on, että todelliset haasteet digitaalisten palvelujen rakentamisessa harvoin ovat teknologisia.

Itse asiassa jokainen menestyksekäs digitaalinen muutos, johon olen osallistunut, on keskittynyt kolmeen samaan pilariin.

Ensimmäinen on insinööri‑kulttuuri ja luotettavuus. Jos haluat olla ihmisten ensisijainen rahoituslaitos, luotettavuuden on oltava ehdoton. Asiakkaat saattavat arvostaa innovatiivisia tuotteita, mutta he luottavat organisaatioihin, jotka ovat jatkuvasti saatavilla silloin kun he tarvitsevat niitä, ja tämä luottamus, kun se menetetään, on erittäin vaikea palauttaa.

Toinen on alusta‑ajattelu. Riippumatta siitä, kuinka hyvät tuotteesi ovat, ne on rakennettava uudelleenkäytettävien ydin­alustojen päälle – muuten jokainen uusi tuote tai kumppanin integraatio vaatii alusta alkaen aloittamista. Kun nämä perustukset ovat paikallaan, voit skaalata tehokkaasti, nopeuttaa tuotelanseerauksia ja ottaa uudet kumppanit käyttöön paljon nopeammin. Esimerkiksi kesti meille vuosi rakentaaksemme BirBonus‑uskollisuusohjelman ja BirID‑yhtenäisen kertakirjautumisratkaisun sekä integroidaksemme ne digitaaliseen pankkiimme BirBank – koska rakennimme alustan perustuksia samanaikaisesti. Toisen kumppanimme, Yango, käyttöönotto kesti kuitenkin vain kuukauden. Sama logiikka pätee nyt tekoälyyn. Samoin kuin investoimme alustan perustuksiin, jotka tekivät tulevista integraatioista dramaattisesti nopeampia, rakennamme nyt tekoäly‑alustakerrosta, jonka avulla jokainen tuote ja palvelu on suunniteltu tekoäly‑natiiviksi sen sijaan, että tekoälyä lisättäisiin jälkikäteen olemassa oleviin järjestelmiin.

Kolmas pilari on asiakaslähtöinen tuotekehitys. Asiakkaat odottavat digitaalisten palvelujen kattavan kaikki taloudellisen elämänsä osa‑alueet – mikä tarkoittaa, että rahoituspalvelut eivät voi rajoittua pelkästään pankin omiin kanaviin. Ne on integroitava saumattomasti kumppaniekosysteemeihin, markkinapaikkoihin, liikkumispalveluihin ja muihin asiakaspolkuihin. Rahoituksen tulisi toimia näkymättömänä transaktio‑ ja lainaradan verkostona, joka auttaa asiakkaita saavuttamaan tavoitteensa muutamalla klikkauksella.

Bir‑ekosysteemi on kasvanut yli viiteen miljoonaan käyttäjään melko lyhyessä ajassa, mikä kattaa yli puolen Azerbaidžanin väestöstä. Mitkä tekijät mahdollistivat Azerbaidžanin digitaalisen omaksumisen nopean kiihtymisen verrattuna moniin muihin kehittyviin markkinoihin?

Ensinnäkin maalla oli jo vahvat makrotaloudelliset perusteet, joille rakentaa. Internetin levinneisyys on lähellä 90 %, mobiililevytys ylittää 100 %, ja yli 70 % verkkoliikenteestä tulee mobiililaitteista. Kasvun ainekset olivat jo olemassa. Ihmisillä oli laitteet; mitä ei vielä ollut, oli digitaalisten palvelujen tarjonta, joka vastaisi tähän kysyntään.

Toiseksi Azerbaidžan on ollut erittäin tehokas oppimaan nopeasti ja soveltamaan toimivia ratkaisuja. Sen sijaan, että se investoisi voimakkaasti tutkimukseen tai rakentaisi kokonaan uusia malleja alusta alkaen, se on hyödyntänyt jo muissa markkinoissa todistettuja ratkaisuja – omaksuen menestyviä ulkomaisia malleja ja panostamalla toteutukseen. Tämä tiivistää merkittävästi rakennusaikaa. Omasta kokemuksestani, mikä aiemmin kesti 5–7 vuotta – mukaan lukien kaikki testaus‑ ja oppimisajat – kestää nyt vain 1–2 vuotta. Rakennamme kolme‑viisi kertaa nopeammin kuin vuosikymmen sitten.

Kolmas tekijä on aito avoimuuskulttuuri. Azerbaidžanissa on todellinen halukkuus kuunnella, oppia ja omaksua uusia lähestymistapoja riippumatta niiden alkuperästä. Tämä saattaa kuulostaa pehmeältä tekijältä, mutta se tekee valtavan käytännön eron – se tarkoittaa, että menestyvät mallit voidaan toteuttaa nopeasti ja skaalata tehokkaasti sen sijaan, että ne juuttuisivat sisäiseen vastarintaan.

Ja lopuksi vahva kilpailu paikallisten rahoituslaitosten välillä on myös vaikuttanut. Kilpailu kiihdyttää aina kaikkea.

Bir yhdistää pankkitoiminnan, maksut, verkkokaupan, liikkumisen, lainanannon, identiteetin ja uskollisuusjärjestelmät yhtenäiseksi alustaksi. Miksi uskot, että “ekosysteemimalli” on yhä tärkeämpi rahoituspalveluissa?

Asiakkaat eivät tarvitse rahoitustuotteita pelkästään niiden vuoksi. Kukaan ei herää haluamaan pankkitiliä – he heräävät haluamaan matkustaa, shoppailla, liikkua kaupungissa, maksaa laskunsa ja säästää rahaa. Jotkut näistä matkoista ovat täysin digitaalisia, mutta toiset yhdistävät digitaalisen ja fyysisen, kuten kodin tai auton ostaminen.

Perinteisesti organisaatiot on rakennettu pystysuunnassa, mutta asiakkaat elävät elämäänsä vaakasuunnassa. Ekosysteemit sulkevat tämän aukon, täyttäen asiakkaiden tarpeet saumattomammin koko päivittäisen elämänsä laajuudessa.

Mitä tekee ekosysteemimallista niin houkuttelevan, on se, että se mahdollistaa organisaatioiden osallistumisen paljon suurempaan osaan asiakkaan elämästä. Liiketoimintanäkökulmasta tämä luo pyörähdystehosteen: edistää ristiinmyyntiä palveluiden välillä, syventää asiakas sitoutumista, tuottaa rikkaampaa dataa, joka mahdollistaa paremman personoinnin, ja laskee asiakashankintakustannuksia.

Tämän seurauksena rahoituslaitokset kohtaavat yhä enemmän strategisen valinnan: joko rakentaa ekosysteemejä itse tai tulla osaksi muiden rakentamia ekosysteemejä.

Aikaisemmin autoit Yandex Bankin lanseeraamisessa ja työskentelit laajamittaisissa digitaalisen muutoshankkeissa Sberbankissa. Miten fintech‑ekosysteemin rakentaminen Azerbaidžanissa eroaa sen rakentamisesta suuremmissa teknologia‑keskeisissä talouksissa?

Periaatteet ja strategiat ovat pitkälti samat, mutta rajoitteet poikkeavat luonnollisesti.

Perustasolla asiakkaat haluavat samoja asioita – yksinkertaiset, luotettavat, saumattomat rahoituspalvelut, jotka ovat saatavilla muutamalla klikkauksella. Tämä tarkoittaa, että monet palvelujen toimitusstrategiat siirtyvät markkinoiden välillä melko helposti.

Siitä huolimatta jokaisella markkinalla on omat vivahteensa. Infrastruktuuri ja yhteydet Azerbaidžanissa vaihtelevat esimerkiksi maassa laajasti – Baku on hyvin katettu, mutta maaseutu- ja vuoristoalueilla yhteydet voivat olla epävakaampia. Asenteet digitaalisiin rahoituspalveluihin vaihtelevat myös. Joillakin alueilla käteinen on edelleen tärkeämpi osa päivittäisiä tapahtumia, ja digitaalisia palveluja pidetään vähemmän henkilökohtaisina kuin perinteisiä vuorovaikutuksia. Henkilökohtaiset suhteet, luottamus ja suora ihmiskontakti ovat edelleen tärkeitä liiketoiminnassa täällä, ja tämä on otettava huomioon palvelujen suunnittelussa ja toimituksessa.

Markkinan koko ja kypsyys tuovat myös omat rajoitteensa. Toisin kuin suuremmissa, teknologia‑keskeisissä talouksissa, meillä on joskus viivettä paikallisessa osaamisessa ja kompetensseissa. Mutta pienen, aikaisessa vaiheessa olevan markkinan etuna on, että se kantaa vähemmän inertiaa. Voit siirtyä nopeasti omaksumaan teknologioita, jotka ovat jo globaalisti todistaneet arvonsa, ilman perintöjärjestelmiä ja organisaatiokompleksisuutta, jotka hidastavat suurempia markkinoita.

Bir on integroinut tuotteita kuten BirID, BirPay, BirBonus ja BirCredit jaettuun alustarakenteeseen. Kuinka tärkeä digitaalisen identiteettirakenteen rooli on sisäistetyn rahoituksen ja verkkokaupan tulevaisuudessa?

Digitaalinen identiteetti on yksi sisäistetyn rahoituksen keskeisistä mahdollistajista, mutta sen arvo ulottuu paljon pidemmälle kuin pelkkä todennus. Todellinen etu syntyy, kun identiteetti, maksut, uskollisuus ja lainaus toimivat yhdessä yhtenäisenä integroituna kerroksena, jonka jokainen kumppani voi upottaa omaan kanavaansa – sen sijaan että yhdistettäisiin jokainen palvelu erikseen.

Integraatiomme Yango:n kanssa havainnollistaa tätä. Asiakkaat voivat käyttää uskollisuus‑saldoaan maksamaan taksimatkat ilman, että heidän tarvitsee luoda uusia tilejä tai syöttää lisätietoja. Tunnistautuminen tapahtuu Face ID:n kautta App2App‑matkoilla ja OTP:n avulla App2Web‑tilanteissa – ja koko kokemus muuttuu lähes näkymättömäksi.

Puretaan asia, digitaalinen identiteetti luo arvoa kolmessa tasossa.

Ensimmäinen on mittakaava. Identiteetti on tavoittavuuden perusta – voit palvella vain asiakkaita, jotka tunnistat. Azerbaidžanissa digitaalinen aktiivinen väestö edustaa noin 65–70 % maasta – ja 5,1 miljoonan asiakkaan myötä lähestymme tätä rajaa. Meillä on edelleen 20–30 % kasvupotentiaalia, pääasiassa yhdistämällä uusia palveluja ja kumppaneita, jotka tuovat asiakkaita, jotka eivät vielä ole päällekkäisiä nykyisen asiakaskuntamme kanssa.

Toinen on sitoutuminen. Kun tunnet asiakkaasi, voit vetää hänet syvemmin ekosysteemiin – pankkitoiminnan, verkkokaupan, liikkumisen ja muiden alueiden kautta – palveluiden avulla, jotka toimivat saumattomasti yhdessä. Noin 20 % asiakkaistamme käyttää jo tuotteita kahdessa tai useammassa pystysuorassa tai kumppanissa, mikä on mahdollistettu yhdellä kirjautumisella, jaetulla uskollisuusohjelmalla ja sisäänrakennetuilla maksumekanismeilla. Kun yhä useammat asiakkaat kokevat tämän yhdistetyn matkan, sitoutuminen kasvaa eksponentiaalisesti: enemmän käyttöä tuottaa enemmän dataa, parempaa personointia ja enemmän syitä pysyä ekosysteemissä. Uskomme, että voimme lisätä tätä ekosysteemien välistä käyttöä 1,5‑2‑kertaiseksi, ja yksi keskeinen tekijä on siirtää asiakkaita BirBankista – jossa on eniten päivittäisiä ja kuukausittaisia aktiivisia käyttäjiä – muihin alueisiin kuten BirMarket.

Kolmas on ansainta. Kun sinulla on tunnistettu, sitoutunut asiakaskunta, voit tarjota relevantteja tuotteita ja palveluita juuri oikeaan hetkeen erittäin alhaisilla hankintakustannuksilla. Identiteetti tekee tämän mahdolliseksi: tiedät jo asiakkaan, ymmärrät hänen käyttäytymistään, eikä sinun tarvitse voittaa häntä alusta alkaen jokaisella kerralla.

Tämän takia uskon, että digitaalinen identiteetti on nousemassa yhden tulevaisuuden digitaalitalouden perustasoksi. Maksut ja uskollisuus voidaan kopioida, mutta identiteetti on se liitoskudos, joka pitää ekosysteemin koossa – ja kuka tahansa, joka omistaa asiakassuhteen, voi tarjota uusia palveluita mahdollisimman alhaisilla hankintakustannuksilla.

Azerbaidžan on edelleen siirtymässä pääosin käteispohjaiseen talouteen, kun mobiilipankkitoiminta ja digitaaliset maksut laajenevat nopeasti. Mitkä ovat suurimmat infrastruktuuri- tai kuluttajakäyttäytymishaasteet tämän siirtymän nopeuttamisessa?

Meitä vastaan on useita haasteita nopeuttaessamme maan siirtymistä digitaalisiin maksuihin. Infrastruktuurin osalta, huolimatta Azerbaidžanin vahvasta internetleveyden kattavuudesta, on edelleen alueita – erityisesti maaseutu- ja vuoristoalueita – joissa yhteys on epäluotettavampi. Digitaalinen omaksuminen kehittyy aina eri nopeuksilla eri osissa maata, ja tämä epätasainen pääsy on edelleen este täysimittaiselle omaksumiselle tällä hetkellä.

Kulttuurisesti käteinen on syvästi juurtunut tietyille talouden sektoreille, erityisesti maataloudessa ja pienyrityksissä. Ihmiset ovat tottuneet käyttämään käteistä, koska se on historiallisesti ollut yksinkertaisin ja tutuin maksutapa.

Samaan aikaan asiakaskäyttäytyminen muuttuu nopeasti. Joka vuosi yhä useammat ihmiset huomaavat mobiilipankkitoiminnan, välittömien maksujen ja digitaalisen kaupan mukavuuden. Kun he tutustuvat digitaalisiin palveluihin ja näkevät käytännössä, kuinka paljon ne voivat olla yksinkertaisempia ja hyödyllisempiä, luottamus luonnollisesti kasvaa ja tavat muuttuvat. Kasvutarinaamme on todiste tästä.

Bir ottaa käyttöön tekoälyä asiakasoperaatioissa, rahoituspalveluissa ja sisäisissä insinöörityönkulkuissa. Missä näet tällä hetkellä tekoälyn käyttöönoton käytännön todellista vaikutusta rahoituslaitoksissa?

Kaksi aluetta, joissa näemme tekoälyn suurimman todellisen vaikutuksen, ovat asiakastuki ja tuotekehitys.

BirBankissa tekoäly ratkaisee nyt 47 % asiakaspyynnöistä ilman ihmisen osallistumista, ja se tuottaa merkittäviä kustannussäästöjä – jokainen prosentti itsenäistä käsittelyä vastaa noin 2 % täysipäiväisen työntekijän (FTE) säästöä. Tekoäly‑asiakastukihenkilöt tuottavat myös lisätuloja, ja tuotteen ostoon johtavien konversioasteiden taso on jo 2–6 %.

Tuotekehityksen osalta tekoälyn käyttöönotto ohjelmistokehityksessä on noussut noin 50 %:sta vuonna 2023 yli 90 %:iin vuoteen 2025 mennessä. Birissä olemme nähneet ominaisuuksia, jotka aikaisemmin kestoivat yhden–kaksi viikkoa, toteutettavan kahdessa tunnissa – 20‑kerran‑50‑kertaisen nopeutuksen, joka mullistaa perinpohjaisesti tapamme ajatella tiekarttaa ja resurssien käyttöä.

Näiden kahden alueen lisäksi kypsympien organisaatioiden strateginen suuntaus on siirtyä työntekijöille suunnatuista tekoäly‑avustajista asiakkaille suunnattuihin – mahdollistaen keskustelupohjaisen pankkitoiminnan, itsenäiset asiakaspolut ja henkilökohtaisemmat markkinapaikkakokemukset.

Olet kokeillut tekoälyavusteisia kehitystyökaluja, kuten Cursor ja Postman AI, johtamalla suuria insinööriyksiköitä. Miten näet tekoälyn muokkaavan ohjelmistokehitystä ja tuotejakelua pankeissa seuraavan viiden vuoden aikana?

Johtanutani suuria insinööriyksiköitä ja kokeiltuani käytännössä työkaluja kuten Cursor koodikatselmointiin ja Postman AI:n automaattisten testien kirjoittamiseen, näkemäni muutos on perustavanlaatuinen. Tekoälystä tulee tiimin jäsen.

Olemme jo siirtyneet kopilot‑tilasta monen‑agentin ympäristöihin, jotka mahdollistavat täysin tekoäly‑natiivin tuotannon kehityksen elinkaaren (PDLC). Klassinen yhdeksän roolin tuote‑tiimi vaihtuu kevyempään malliin. “Pit‑stop” -malli, joka perustuu kahteen tai kolmeen rooliin: tuoteomistaja, tekninen johtaja ja laadunvarmistusjohtaja. Tämä edistää nopeampaa kokeilua, tiukempia palautesilmukoita ja kykyä räätälöidä kokonaisia kanavia tai mobiilikokemuksia tiettyihin asiakasryhmiin syvyyden tasolla, joka aiemmin ei ollut mahdollinen.

Näemme myös tuotekehityksen avautuvan täysin uudelle ihmisryhmälle. Esimerkiksi tyttäreni rakensi Minimal Viable Product (MVP) -version koulusivustostaan kahdenkymmenessä minuutissa, mikä oli viisi vuotta sitten käsittämätöntä. Joka kerta kun kehitys on siirtynyt abstraktion tasolla – assemblerista C++:aan, sitten Pythoniin – luomisen este on madaltanut, ja kehotteet ovat seuraava askel tässä kehityksessä.

Meidän on kuitenkin oltava tietoisia näiden työkalujen käyttöön liittyvistä riskeistä. Koodin delegointi tekoäly‑agenteille uhkaa heikentää insinöörien kehittämää järjestelmäintuitiota, jonka he saavat itse kirjoittaessaan koodin. On kuitenkin aliarvostettu positiivinen puoli: tekoäly‑natiivi ohjelmistokehityksen elinkaari (SDLC) tuottaa dokumentoidun ratkaisun arkkitehtuurin luonnollisena tuloksena, mikä on usein ihmistiimeiltä puuttuva resurssi. Token‑kustannuskaari pakottaa myös pohtimaan, missä ihmisen harkinta on edelleen neuvoteltavissa, ja todennäköisesti vetää tietyt kriittiset suunnittelupäätökset takaisin ihmisten käsiin.

Uraasi aikana olet johtanut pilvipohjaista modernisointia, DevOps‑muutoksia ja infrastruktuuripäivityksiä, jotka tukevat miljoonia käyttäjiä. Mikä erottaa organisaatiot, jotka onnistuneesti modernisoituvat, niistä, jotka jäävät perintöjärjestelmiin jumiin?

Mielestäni perusvirhe, jonka monet organisaatiot tekevät tässä asiassa, on nähdä modernisaatio teknologiaongelmana. Kokemukseni mukaan modernisaatio on itse asiassa organisaatio‑ongelma, joka on naamioitu teknologiaongelmaksi. Yritykset uskovat usein, että modernisaatio tarkoittaa siirtymistä pilveen, perintöjärjestelmien korvaamista tai uusimpien teknologisten työkalujen käyttöönottoa. Vaikka nämä kaikki ovatkin tärkeitä, ne eivät ole ensisijainen syy siihen, miksi jotkut muutoshankkeet onnistuvat ja toiset epäonnistuvat.

Organisaatiotasolla menestyvät organisaatiot modernisoituvat systemaattisesti, vaihe vaiheelta. Ne keskittyvät liiketoiminnan tuloksiin, eivätkä toteuta teknologiaa pelkästään teknologian vuoksi. Ne investoivat alustoihin, joita voidaan käyttää uudelleen monissa tuotteissa, ja – mikä tärkeintä – ne investoivat ihmisiin.

Yksi suurimmista eroista, jonka näen, on kulttuuri. Korkean suorituskyvyn organisaatiot ajattelevat “me”, eivät “minä”. Tiimit keskittyvät asiakastuloksiin ja yrityksen tavoitteisiin sen sijaan, että optimoisivat omaa siiloaan.

Toinen tärkeä tekijä on ihmiset – erityisesti, mitä kutsuisin T‑muotoisiksi johtajiksi. Käytän usein vertauskuvaa ammattilaulajasta: hän voi erikoistua yhteen tyyliin, mutta hän ymmärtää silti klassista, poppia, rockia ja jazzia. Nykyaikaiset johtajat ovat samankaltaisia. Syvä asiantuntemus yhdessä alueessa on välttämätöntä, mutta kyky yhdistää liiketoiminta, teknologia, operatiivisuus ja asiakaskokemus yhdeksi johdonmukaiseksi visioksi on se, mikä tekee eron.

Organisaatiot, joilla on vaikeuksia modernisaatiossa, tekevät päinvastaista. Ne keskittyvät kapeasti teknologian korvaamiseen, aliarvioivat tarvittavan kulttuurimuutoksen ja käsittelevät muutosta kertaluonteisena projektina sen sijaan, että se olisi jatkuva kyvykkyys.

Yksi opetus on pysynyt mielessäni koko urani ajan: perintöjärjestelmät ovat usein helpompi korvata kuin perintötyöskentelytavat.

Kun katsomme tulevaisuuteen, uskotko, että pankkitoiminta katoaa yhä enemmän taustalle, kun rahoituspalvelut sulautuvat täysin digitaalisiin ekosysteemeihin, markkinapaikkoihin, liikkumis alustoihin ja jokapäiväisiin kuluttajakokemuksiin?

En usko, että pankkitoiminta katoaa, mutta se kehittyy nykyisestä muodostaan.

Jos tarkastelemme teknologian historiaa, siirryimme matalan tason ohjelmointikielistä korkean tason kieliin, ja nyt yhä enemmän luonnollisella kielellä kirjoitettuihin kehotteisiin. Perusteknologia ei kadonnut, se vain abstraktoituu ja on helpompi käyttää.

Näemme samanlaisen kehityksen rahoituspalveluissa. Siirryimme offline‑pankkitoiminnasta online‑pankkitoimintaan, ja nyt siirrymme kohti sisäistettyä rahoitusta, jossa rahoitustuotteet tulevat osaksi laajempia asiakaspolkuja.

Tänä päivänä on melko helppoa, että fintechistä tulee asiakkaan kolmasvalintapankki – jonka ihmiset käyttävät vain saadakseen käteispalautuksia tai alennuksia markkinapaikalla. Toiseksi valituksi pankiksi, joka kattaa suurimman osan päivittäisistä rahoitustarpeista, on vaikeampaa. Mutta asiakkaan ensisijaiseksi rahoituslaitokseksi tuleminen on täysin erilainen haaste.

Saavuttaakseen tuon aseman asiakkaiden on luotettava sinuun palkkojen, säästöjen, sijoitusten ja pitkän aikavälin taloudellisen tulevaisuuden osalta. Näen, että tämä luottamuksen taso rakentuu vuosikymmenten aikana vakaan, luotettavan toiminnan ja kyvyn avulla navigoida useiden taloussyklien ja kriisien läpi.

Asiakaskokemus muuttuu syvästi, mutta luottamus säilyy yhtenä arvokkaimmista omaisuuksista alalla, eikä se katoa taustalle.

Kiitos erinomaisesta haastattelusta, lukijat, jotka haluavat oppia lisää, tulisi vierailla Bir Ecosystem.