آهون ساركار، نائب الرئيس الأول ومدير عام Helix من Q2 Holdings Inc – سلسلة المقابلات

Ahon Sarkar, نائب الرئيس الأول ومدير عام Helix من Q2 Holdings Inc. (QTWO ), يقود وحدة أعمال Helix، مشرفًا على تطوير منصة أساسية سحابية الأصل مصممة للبنوك والاتحادات الائتمانية والشركات المالية التقنية لبناء منتجات مالية مدمجة وشخصية بسرعة تخدم ملايين الأشخاص. ومع أدوار قيادية سابقة في StoneCastle وفترة عمل في Bridgewater Associates، يمتلك خبرة عميقة في الخدمات المصرفية كخدمة (BaaS)، واستراتيجية المنتج، وشراكات التكنولوجيا المالية.

تحت إرشاده، تعمل Helix كواحدة من أولى الأنظمة الأساسية الحقيقية للتمويل المدمج وتعد جزءًا من نظام Q2 الأوسع — Q2 Holdings Inc. — الذي يقدم خدمات البنوك الرقمية، وإجراءات الانضمام، وإدارة المخاطر/الاحتيال، وخدمات المنصات المدفوعة بالواجهة البرمجية (API) لأكثر من 1,200 مؤسسة مالية وحاملي حساباتهم على مستوى البلاد.

لقد لعبت دورًا محوريًا في تشكيل نظام الخدمات المصرفية كخدمة (BaaS) الحديث — من بناء Cambr في StoneCastle إلى قيادة Helix من Q2. ما الذي ألهمك في البداية للتركيز على مسار حياتك المهنية على تحديث البنية التحتية المالية عبر التكنولوجيا؟

لطالما أثّر فيّ مدى تشكيل حياة الناس المالية بواسطة أنظمة لا يرونها أبدًا. نشأتي دون الكثير من المال وعملِي لاحقًا في صندوق تحوط كبير أظهر لي الفجوة بين طريقة عمل العالم المالي للأثرياء وبقية الناس. الأشخاص الذين لا يستطيعون تحمل التكاليف هم الذين يدفعون أعلى الرسوم.

وبالتحديد، أدركت أن غالبية الأشخاص الذين يدفعون رسومًا بنكية، أحيانًا أكثر من 300 دولار سنويًا، هم نفس الأشخاص الذين يعيشون من راتب إلى آخر، والسبب في دفعهم لهذه الرسوم هو عدم امتلاكهم ما يكفي من المال.

معظم هذه عدم المساواة ينبع من بنية تحتية بُنيت قبل عقود. الأنظمة التقليدية تجعل من المكلف خدمة الأشخاص الذين يعيشون من راتب إلى آخر، لذا إما أن تتجنبهم البنوك أو تسترد تكاليفها عبر الرسوم. وهذا يحبس الناس في دوائر من عدم الاستقرار المالي.

أدركت أن الطريقة الوحيدة للبدء فعليًا في معالجة مشكلة عدم المساواة في الثروة هي البدء بتغيير البنية التحتية. أردنا جعل خدمة “المستهلك اليومي” ممكنة ومربحة في آنٍ واحد. أصبحت هذه الفكرة جوهر عملي في مجال BaaS.

في عام 2023، مرت صناعة BaaS بما وصفه الكثيرون بـ “حريق الغابة” — حيث أُغلق مزودون، وشدد المنظمون، وقطعت البنوك علاقاتها مع شركاء التكنولوجيا المالية. كيف أدى ذلك الفترة من الانهيار في النهاية إلى تعزيز النظام البيئي، وما هي التغييرات الدائمة التي أحدثتها؟

في الغابة، يمكن للنمو الزائد أن يحجب ضوء الشمس ويمنع النمو الصحي تحتها. النار تزيل ما لا ينتمي، تاركةً فقط ما هو متجذر بعمق ومستدام. مرت الخدمات المصرفية كخدمة بدورة مشابهة.

عندما بدأنا، كانت “الغابة” فارغة. عدد قليل من الشركات القوية — Credit Karma، Chime، Square — استقرت مبكرًا لأنها كانت تتمتع بتميّز حقيقي ونماذج أعمال فعلية. ولكن بمجرد أن ارتفع الضجيج وتدفقت الأموال الاستثمارية، ظهرت العديد من الشركات الجديدة دون خطة، دون نموذج أعمال، ودون قيمة حقيقية للمستهلكين. لقد جمعوا الأموال ببساطة باستخدام الكلمات الرنانة، مخلقين وهمًا بوجود عمل تجاري بدلاً من حل مشكلة حقيقية.

أجبر التحديث الجميع على مواجهة أسئلة صعبة: هل لديك نموذج تشغيلي قابل للبقاء؟ هل تتميز؟ هل تخلق قيمة مستدامة؟ كان ذلك مؤلمًا، لكنه ضروري. ما ظهر هو نظام بيئي أكثر صحة من الشركات المربحة ذات الهدف الواضح ونهج أكثر تفكيرًا من القادمين الجدد. الآن، بدلاً من “أريد أن أعمل في BaaS لأنه شائع”، نسمع “لدي حالة استخدام محددة ومشكلة عميل واضحة لحلها.”

إنه يعكس دورات تقنية أخرى، مثل عصر الدوت-كوم: الضجيج الأولي، الانهيار الحتمي، ثم فترة من التطبيع حيث تُخلق قيمة حقيقية ودائمة. دخلت BaaS الآن تلك المرحلة — وهذا هو المكان الذي يحدث فيه التأثير المعنوي طويل الأمد.

تتمحور مهمة Helix حول جعل التمويل أكثر إنسانية. كيف تُترجم هذه الفلسفة إلى تصميم منتجاتك وشراكاتك في عالم مالي يزداد أتمتةً وتوجيهًا بالذكاء الاصطناعي؟

في جوهرها، أن تكون إنسانًا يعني التعاطف — الاعتراف بأن حياة الناس وظروفهم مختلفة ومقابلتهم حيث هم. هذه الفكرة تنطبق مباشرة على التمويل. لا يرغب الناس في منتجات مالية؛ بل يريدون النتائج. لا أحد يريد قرضًا — بل يريد منزلًا. لا أحد يريد شهادة إيداع — بل يريد الادخار لمستقبل طفله.

ومع ذلك، كان النظام المالي في الغالب موحدًا للجميع. أم عزباء، طالب جامعي، وشخص يستعد للتقاعد لديهم احتياجات مختلفة تمامًا، لكن المنتجات نادرًا ما تتغير لتلائمهم. يقدّر الناس البنوك المجتمعية لأن أحدًا يفهم وضعهم. لم يترجم هذا الفهم إلى التمويل الرقمي، رغم أن المنصات التقنية الرائدة تُخصّص كل ما تقدمه.

لتغيير ذلك، ركزنا على بناء التخصيص داخل البنية التحتية نفسها. يعني ذلك تمكين مجموعة واسعة من المنتجات، والسماح للشركات بدمج القدرات لإنشاء تجارب مخصصة، وخفض تكلفة الخدمة بحيث يمكن خدمة الأشخاص ذوي الدخل الأقل بشكل مربح. الهدف بسيط: منتجات مالية تتكيف مع الناس — وليس العكس.

تقوم البنوك الآن بإعادة بناء أنظمتها على نوى سحابية الأصل بدلاً من الاعتماد على البرمجيات الوسيطة القديمة. هل يمكنك إرشادنا إلى كيفية تغيير هذا التحول التقني لما هو ممكن في التمويل المدمج؟

تضيف البرمجيات الوسيطة طبقة API حديثة فوق نواة قديمة، لكنها لا تستطيع تجاوز القيود الأساسية للنواة. إذا لم تدعم النواة أمورًا مثل التحكم على مستوى المستخدم أو التغييرات الفورية، لا يمكن لأي تجريد أن يحل ذلك. رأينا ذلك مباشرةً في Q2، لأننا نتعامل مع كل النوى الموجودة. نمكّن عملائنا من القيام بأشياء مذهلة، لكن هناك حدًا، لأن هناك أشياء أساسية لا يمكنك تغييرها بنواة. لا يمكنك فعل الكثير دون استبدال المحرك نفسه.

القدرات الرئيسية مثل هيكل التكلفة، الوصول إلى البيانات في الوقت الفعلي، التخصيص، واتخاذ القرار السياقي تُحدّدها النواة. إذا لم تستطع النواة ذلك، لا يمكن لتجربة العميل أن تفعل ذلك أيضًا، ويتوقع المستخدمون اليوم كل هذه الأمور.

لهذا السبب تنتقل البنوك إلى نوى سحابية أصلية وفي الوقت الفعلي. فهي توفر الرؤية، القابلية للتدقيق، التحكم، والتجزئة التي يتوقعها المنظمون، بينما تمكّن أيضًا التجارب المالية الحديثة والشخصية التي يطلبها عملاء اليوم.

تدعم Helix علامات تجارية كبرى في التكنولوجيا المالية مثل Credit Karma، Betterment، Gusto، وAcorns. كيف تحافظ على القابلية للتوسع، والامتثال، والتميّز عبر مثل هذه الحالات المتنوعة؟

منذ البداية، وضعنا قاعدة بسيطة: سيكون هناك نسخة واحدة فقط من المنصة. قامت النوى التقليدية والعديد من مزودي الخدمات المدفوعة مسبقًا بإنشاء نسخ مخصصة منفصلة لكل عميل رئيسي. يبدو ذلك جذابًا في البداية، لكن صيانة إصدارات مخصصة متعددة تصبح سريعًا غير قابلة للإدارة وتؤدي إلى بطء التطوير، وفجوات الامتثال، ومشكلات الرقابة.

كنا لا نزال نريد من العملاء التميّز، لكننا كنا بحاجة إلى استقرار واتساق منصة واحدة. الطريقة الوحيدة لتحقيق ذلك هي من خلال التفصيل — منح العملاء أدوات قوية لبناء تجارب فريدة على أساس مشترك.

لهذا السبب نقوم بإصدار تحديث واحد للمنصة كل أسبوعين، ويتلقى الجميع ذلك في آنٍ واحد. تظل البنية التحتية ثابتة وموثوقة، بينما “الصلصة السرية” لكل عميل تكمن في منطق أعماله الخاص المضاف فوق القاعدة. يتيح هذا النموذج التميّز والتوسع معًا.

كان التدقيق التنظيمي أحد أكبر نقاط الضغط خلال اضطراب BaaS. كيف تتعامل البنوك المسجلة مع الامتثال وإدارة المخاطر بشكل مختلف في عام 2025 مقارنةً بتلك الفترة العاصفة؟

بين عامي 2019 و2022، كان شعور BaaS كأنه الغرب المتوحش. كثير من البنوك كانت ترى مزودي BaaS مجرد مجمعين للعملاء — يتلقون ملفات، يفتحون حسابات، ويرون الودائع تصل إلى نواتهم. ما لم يقدّروا بالكامل هو أن هؤلاء كانوا عملائهم، فقط يأتون عبر قنوات توصيل مختلفة. عندما ظهرت المشكلات في 2022–2024، أصبح واضحًا أن البنوك لم تطبق نفس مستوى الرقابة التي تستخدمها لعملائها المباشرين.

اليوم، تدرك البنوك أن BaaS ليست “زرًا سهلًا”. إنها خط أعمال كامل يتطلب جاهزية تشغيلية، امتثال قوي، وإدارة مخاطر دقيقة. الطاقة التي لا تُصرف على تصميم المنتج والتسويق تُعاد توجيهها إلى عمليات المكتب الخلفي، والمراقبة، وحوكمة البرنامج. هذا التحول جعل النظام البيئي أكثر أمانًا وقلل من خطر حدوث حالة مشابهة لـ Synapse حيث يكتشف المستهلكون أن ودائعهم ليست موجودة فعليًا.

هذا الفكر الجديد يدفع أيضًا الانتقال نحو نوى سحابية أصلية حديثة. لإدارة المخاطر بشكل متسق عبر برامج متعددة، تحتاج البنوك إلى رؤية في الوقت الفعلي، تعدد المستأجرين، أذونات دقيقة، وقابلية تدقيق قوية — قدرات لا توفرها الأنظمة القديمة. بناء هذه الأساس الحديث هو أحد أهم نتائج السنوات القليلة الماضية.

يصبح الذكاء الاصطناعي مركزيًا في طريقة عمل الأنظمة المالية. كيف تستفيد Helix من الذكاء الاصطناعي في مجالات مثل اكتشاف الاحتيال، التخصيص، أو قابلية توسيع البرنامج؟

الذكاء الاصطناعي أداة قوية، لكنه يكون أكثر فاعلية عندما يُطبق على مشكلات محددة. نرى بالفعل تأثيرًا ملموسًا في منع الاحتيال: أدوات مثل Sentinel من Q2، إلى جانب شركاء مثل Sardine وUnit21، تحلل الأنماط السلوكية والمعاملات لاكتشاف الأنشطة المشبوهة قبل أن تتحول إلى احتيال. هذا النوع من تحليل الاتجاهات البرمجية يصبح بنية أساسية ضرورية.

كما يسرّع الذكاء الاصطناعي من بناء التجارب المالية. بفضل إمكانات مثل ترميز Vibe في SDK من Q2، يمكن للمؤسسات إنشاء واجهات جديدة وتدفقات عمل بسرعة أكبر بدلاً من الانتظار لسنوات لتطوير مخصص.

ما يثير حماسي أكثر هو تحويل المكتب الخلفي وتحسين إرشاد المستهلك. غالبًا ما يكون عمل المكتب الخلفي متكررًا وحتميًا — المهام التي تستغرق تسع خطوات اليوم يمكن تقليلها إلى خطوة واحدة باستخدام الأتمتة المدفوعة بالذكاء الاصطناعي. في الواجهة الأمامية، يمكن للذكاء الاصطناعي مساعدة الأشخاص على فهم وضعهم المالي الفريد ومطابقتهم مع المنتجات أو الإجراءات المناسبة. هذا يخلق مستقبلًا لا يحتاج فيه المستهلكون إلى أن يكونوا خبراء ماليين؛ يمكنهم الاعتماد على إرشاد شخصي مستمر يتناسب مع أهدافهم وظروفهم.

من خلال عملك الاستشاري في ModernFi وPrimary Venture Partners، لديك مقعد في الصف الأول لمتابعة اتجاهات استثمارات التكنولوجيا المالية. كيف يفكر المستثمرون المغامرون بشأن الموجة القادمة من فرص التمويل المدمج؟

لقد أدرك هؤلاء المستثمرون المغامرون ما خرج من حريق الغابة، وهو أنه للنجاح يجب التميّز، وهذا يتطلب بناء نوع من المنتج لا يستطيع الآخرون تقديمه، ويجب أن يكون له نوع من الحصن، وأن يكون مربحًا ومزودًا بنموذج أعمال جيد ليستمر.

وغالبًا ما لا يكون ذلك مجرد غلاف. إنه يعود في الواقع إلى البنية التحتية، لأن الأغطية يمكن تكرارها بسهولة. لذا، ما تراه الآن هو اهتمام كبير باللعب على أساس البنية التحتية أولاً، على الألعاب التي تجمع بين نظامين غالبًا ما يكونان منفصلين، وعلى الألعاب التي تركز على فئات سكانية محددة بدلاً من محاولة أن تكون كل شيء للجميع.

يعتقد العديد من المحللين أن البنوك التقليدية تتطور إلى مزودي بنية تحتية، تُشغّل تجارب التكنولوجيا المالية خلف الكواليس. هل ترى ذلك مستقبلًا للبنوك — وما هي المخاطر المصاحبة لهذا التحول؟

ليس كل بنك يجب أن يسعى إلى BaaS أو يصبح مزود بنية تحتية. إن تنفيذ BaaS بشكل جيد يتطلب كفاءة عميقة في إدارة شراكات الطرف الثالث — وهو ما طوّرته فقط مجموعة قليلة من البنوك من خلال خبرتها في برامج ما قبل الدفع أو بطاقات الائتمان. تلك البنوك تدرك أنه حتى إذا وصل العملاء عبر الشركاء، فإنهم لا يزالون عملائهم ويتطلبون إشرافًا كاملاً ودعمًا للمكتب الخلفي. معظم البنوك غير مجهزة لهذا النموذج التشغيلي.

أن تصبح مزود بنية تحتية هو تحول أكبر. يتطلب بناء قدرات حقيقية للمنتج والهندسة — أي أن تصبح شركة منتجات. فقط عدد قليل من البنوك، مثل Cross River وColumn، استثمرت في المواهب والانضباط اللازمين للسير في هذا المسار.

نصيحتي بسيطة: لا تطارد الاتجاهات. ابدأ بفهم ما يتقنه بنكك حقًا. بالنسبة لبعض البنوك، هو العلاقات المحلية العميقة؛ بالنسبة للآخرين، هو خدمة المجتمعات ذات المخاطر العالية أو غير المخدومة، أو التفوق في الإقراض عالي الحجم أو المعقد. إذا طاردت اتجاهًا لا يتماشى مع قوتك الأساسية، فإنك تخاطر بفقدان ما جعلك ناجحًا في المقام الأول. البنوك التي ستزدهر — تمامًا كما نجت شركات التكنولوجيا المالية من “حريق الغابة” في BaaS — هي تلك التي تظل مركزة، متميزة، ومثبتة على كفاءاتها الحقيقية.

نظرة إلى المستقبل، كيف تعرف “BaaS 2.0”؟ ما السمات التي ستميز المنصات التي تزدهر في هذه الحقبة القادمة عن تلك التي تتلاشى؟

أولاً، سيكون BaaS 2.0 أقرب إلى الأساس. سيعيد المزيد من المزودين بناء بنية النواة بدلاً من الاعتماد على طبقات تجريد رقيقة. التحكم الحقيقي في التكلفة، والامتثال، والتخصيص يأتي من امتلاك البنية التحتية الأساسية.

ثانيًا، ستكون المنصات الناجحة متميزة ومجدية اقتصاديًا من اليوم الأول. الحصن الحقيقي والعميل المستهدف الواضح والمربح أمران أساسيان. الشركات التي تعتمد على جمع الأموال والتسويق بدلاً من قوة المنتج الحقيقية لن تدوم.

ثالثًا، سيتفوق الفائزون في الانضباط التشغيلي. من السهل التركيز على إطلاق شيء لامع؛ لكن من الأصعب بناء عمليات مكتب خلفي قوية، وإدارة الاحتيال، وتشغيل البرامج بأمان على نطاق واسع. ولكن تلك الكفاءات التشغيلية هي ما يجعل البرنامج قابلًا للبقاء. على المدى الطويل، المنصات التي “تشغل” بأفضل شكل — وليس فقط التي تبدو الأفضل — هي التي ستنجح.

شكرًا على المقابلة الرائعة. القراء الذين يرغبون في معرفة المزيد يجب أن يزوروا Helix.