Bjorn Reynolds, CEO da Safeguard Global – Série de Entrevistas

Bjorn Reynolds, CEO da Safeguard Global, é um líder experiente nas áreas de força de trabalho e folha de pagamento que fundou a Safeguard Global e lidera a empresa há mais de duas décadas, transformando-a de uma solução de folha de pagamento centralizada em uma plataforma global de capacitação da força de trabalho. Com uma carreira que começou nos serviços financeiros no HFC Bank e avançou por cargos de liderança em folha de pagamento na Ceridian, Reynolds desenvolveu profunda expertise em infraestrutura de emprego antes de lançar a Safeguard Global. Sob sua liderança, a empresa foi pioneira nos serviços de Employer of Record (EOR) e expandiu para um conjunto abrangente de soluções globais de força de trabalho, ajudando organizações a recrutar, integrar, pagar e gerenciar funcionários em mercados internacionais com conformidade e eficiência em escala.

Safeguard Global é um provedor global de gestão de força de trabalho e soluções de emprego que permite que empresas se expandam internacionalmente sem estabelecer entidades locais. Originalmente fundada como uma empresa de processamento de folha de pagamento, evoluiu para uma líder em serviços de Employer of Record (EOR), oferecendo capacidades que incluem recrutamento, integração, folha de pagamento, conformidade, administração de RH e análises de força de trabalho em mais de 187 países. A empresa combina tecnologia, expertise de mercado local e especialistas no país para simplificar contratações e operações internacionais complexas, atendendo a mais de 1.500 organizações em todo o mundo e posicionando-se como um ator chave no futuro do trabalho distribuído e global.

Você fundou a Safeguard Global muito antes do trabalho remoto e das equipes distribuídas se tornarem mainstream. Quais sinais iniciais ou experiências de primeira mão o levaram a construir uma empresa em torno da infraestrutura de força de trabalho transfronteiriça, e como essa visão evoluiu para o que é hoje? 

Eu fui motivado por uma crença na globalização e na necessidade de interromper o que, na época, era um mercado de folha de pagamento muito transacional. Eu administrava um negócio de folha de pagamento baseado no Reino Unido e percebi que competir localmente em “melhor, mais rápido, mais barato” não criaria diferenciação significativa. Reconheci o surgimento da folha de pagamento global como uma nova categoria e apostei na construção de uma marca nesse espaço.

Quando começamos, começamos a ouvir de clientes que estavam se expandindo internacionalmente e que enfrentavam dificuldades para gerenciar a folha de pagamento em múltiplos países. O que deveria ser uma oportunidade de crescimento estava se tornando uma barreira. Essa fricção deixou claro que a globalização era inevitável, mas a infraestrutura para apoiá‑la ainda não havia alcançado.

Com o tempo, percebi que a folha de pagamento era apenas uma parte de um problema muito maior. Os clientes não perguntavam apenas como pagar pessoas globalmente, mas como contratar, gerenciar e escalar equipes além das fronteiras. Foi isso que impulsionou nossa evolução.

A visão da Safeguard Global desde então se expandiu para uma plataforma mais ampla de infraestrutura de força de trabalho. Passamos de um provedor de folha de pagamento para uma plataforma de infraestrutura de força de trabalho que permite que as empresas acessem talentos em qualquer lugar, naveguem pela complexidade e escalem internacionalmente com confiança. O que começou como uma aposta na folha de pagamento global evoluiu para apoiar todo o ciclo de vida do trabalho global, permitindo que as empresas se expandam globalmente sem risco.

Safeguard Global começou com folha de pagamento global e passou a ser pioneira no modelo global de Employer of Record. Quais foram as maiores lacunas estruturais que você viu na contratação internacional na época, e como você abordou a solução de forma diferente?

Logo no início, a maior lacuna era que a contratação internacional era tratada como um processo transacional e fragmentado, frequentemente gerido país a país com pouca coesão estratégica. As empresas careciam tanto da infraestrutura quanto da expertise para contratar globalmente de forma compatível e escalável.

A abordagem da Safeguard foi ir além de soluções pontuais e construir um modelo que pudesse lidar com todo o ciclo de vida do emprego global, incluindo conformidade, experiência do funcionário e mudanças na força de trabalho ao longo do tempo. Isso acabou levando à criação do modelo global de employer of record (EOR), que permite que as empresas contratem internacionalmente sem precisar criar entidades locais.

Criticamente, a lacuna real não era apenas operacional, mas consultiva. As empresas não precisavam apenas de um fornecedor para processar a folha de pagamento; precisavam de um parceiro que ajudasse a navegar a complexidade, especialmente em torno de conformidade, reestruturação e estratégia de força de trabalho. Essa mudança, de fornecedor para parceiro estratégico, foi o que finalmente definiu nosso modelo.

Com operações em dezenas de países e clientes contratando em quase 190 mercados, quais são os riscos mais subestimados que as empresas enfrentam ao se expandirem internacionalmente hoje?

Um dos riscos mais subestimados hoje é assumir que a expansão global é simplesmente um desafio logístico, e não estratégico e geopolítico. As empresas frequentemente subestimam como dinâmicas locais, como marcos regulatórios e expectativas culturais, podem impactar materialmente sua capacidade de operar e crescer.

Com a crescente instabilidade geopolítica e o realinhamento das relações globais, empresas que dependem de estratégias centralizadas ou “exportadas” podem enfrentar dificuldades, enquanto aquelas com presença local e estratégias de força de trabalho diversificadas estão melhor posicionadas para navegar a incerteza.

Outro ponto cego importante é a conformidade, particularmente em relação à classificação de trabalhadores e leis trabalhistas locais. À medida que as regulamentações evoluem rapidamente e se tornam mais rígidas globalmente, as empresas correm risco de multas, exposição legal e danos à reputação se tratarem a conformidade como algo secundário.

As empresas que conseguem sucesso global são aquelas que tratam a conformidade e a localização como vantagens estratégicas, e não como encargos administrativos.

Como o surgimento de forças de trabalho distribuídas remodelou as decisões de alocação de capital das empresas, particularmente ao escolher entre construir entidades locais versus aproveitar plataformas globais de emprego?

Tradicionalmente, entrar em um novo mercado exigia a criação de uma entidade legal, o que representa um investimento custoso e que consome tempo. Hoje, plataformas globais de emprego como EOR permitem que as empresas entrem em mercados de forma mais flexível, reduzindo o gasto de capital inicial e possibilitando experimentação mais rápida.

Existe uma curva de maturidade: as empresas podem começar com um modelo EOR para testar um mercado e, depois, transitar para uma entidade completa quando atingirem escala ou complexidade suficientes. Isso altera fundamentalmente a alocação de capital. Em vez de fazer grandes apostas em mercados incertos, as empresas podem escalonar investimentos com base no desempenho real e na demanda. Isso permite que as empresas alinhem a alocação de capital mais estreitamente com a demanda real, ao invés de comprometer recursos sem respaldo.

Do ponto de vista de um investidor, você vê a infraestrutura global de força de trabalho se tornando uma camada central da pilha tecnológica moderna das empresas, similar à infraestrutura de nuvem ou de pagamentos?

Absolutamente. À medida que as empresas escalam internacionalmente, a capacidade de contratar, gerenciar e pagar talentos globalmente tornou‑se central para crescimento, otimização de custos e competitividade. O talento costuma ser tanto o maior custo quanto o maior impulsionador de valor em um negócio, o que significa que a estratégia de força de trabalho se traduz diretamente em valor empresarial.

Do ponto de vista de um investidor, isso está se tornando uma camada central da pilha empresarial da mesma forma que a infraestrutura de nuvem ou os sistemas de pagamento evoluíram. À medida que os negócios se globalizam, a infraestrutura de força de trabalho deixa de ser opcional e passa a ser fundamental. Infraestruturas que permitem contratações globais mais inteligentes, rápidas e em conformidade estão se tornando cada vez mais estratégicas, e não apenas operacionais.

A conformidade costuma ser vista como um centro de custos, mas sua plataforma a posiciona como um facilitador de crescimento. Como os executivos devem repensar a conformidade no contexto da expansão internacional?

A conformidade está se tornando mais crítica à medida que os governos aumentam as regulamentações em torno dos modelos de emprego. Empresas que investem proativamente em infraestrutura compatível estão melhor posicionadas para escalar, enquanto aquelas que cortam cantos podem enfrentar consequências significativas mais tarde. Quando feita corretamente, a conformidade permite que as empresas entrem rapidamente em novos mercados, contratem com confiança e evitem interrupções custosas.

Considerando sua experiência em folha de pagamento e serviços financeiros, como a volatilidade cambial, regimes tributários e leis trabalhistas locais se intersectam de maneira que impactam materialmente as estratégias de contratação global?

A contratação global não é apenas uma decisão de talento, é também uma decisão financeira e regulatória.

A volatilidade cambial pode impactar materialmente os custos de remuneração e a lucratividade, especialmente quando as empresas pagam funcionários em múltiplas moedas. Um cargo que parece custo‑efetivo no momento da contratação pode mudar significativamente com a variação das taxas de câmbio.

Regimes tributários e contribuições sociais variam amplamente por país e podem afetar drasticamente o custo real de emprego. Em alguns mercados, o custo total de um funcionário pode ser significativamente maior do que o salário base sugeriria.

Leis trabalhistas locais também influenciam a flexibilidade, o risco de rescisão e as obrigações de longo prazo. Quando esses fatores são combinados, a contratação global torna‑se um problema de otimização multidimensional, equilibrando custo, risco e acesso a talentos. As empresas que abordam isso de forma estratégica, e não oportunista, ganham uma vantagem significativa.

Sua plataforma combina tecnologia com expertise local. Em uma era cada vez mais impulsionada por automação e IA, onde você vê o equilíbrio entre software e insight humano evoluindo na gestão da força de trabalho?

A IA é uma ferramenta poderosa para ampliar a tomada de decisão, particularmente em áreas como análise de dados e automação de processos. No entanto, não posso enfatizar o suficiente que o julgamento humano continua essencial, especialmente em decisões complexas que envolvem pessoas, conformidade e estratégia.

É por isso que nossos serviços são projetados com uma abordagem “humano quando importa”. Falamos internamente disso como “IA x IA”, ou nossa tecnologia de IA multiplicada pela nossa Inteligência Real dos mais de 400 especialistas locais.

Um bom exemplo de como estamos unindo os dois é nossa nova solução Intelligent Workforce. Ela usa dados e automação para ajudar organizações a analisar onde contratar; como otimizar sua força de trabalho; e como equilibrar custo, risco e acesso a talentos. Esses insights são então combinados com o conhecimento de nossos especialistas locais, que podem ajudar a navegar as nuances dos mercados, regulamentações e dinâmicas culturais locais. O equilíbrio está mudando para um modelo onde o software faz a maior parte do trabalho pesado no backend técnico, enquanto a expertise humana se torna ainda mais valiosa para interpretar essas informações e orientar a estratégia.

À medida que as empresas se expandem globalmente, como os modelos de força de trabalho estão mudando entre funcionários em tempo integral, contratados e arranjos híbridos, e o que isso significa para a dinâmica de longo prazo do mercado de trabalho?

Os modelos de força de trabalho estão se tornando cada vez mais fluidos, com empresas aproveitando uma combinação dos três dependendo de suas necessidades. Essa flexibilidade é impulsionada tanto por pressões de custo quanto pela necessidade de talentos especializados. As empresas não estão mais limitadas pela geografia e estão cada vez mais construindo equipes distribuídas para acessar os melhores talentos globalmente.

Ao longo do tempo, isso está remodelando os mercados de trabalho de algumas maneiras chave. O talento está se tornando mais global e mais competitivo, oferecendo aos indivíduos mais opções e oportunidades. Ao mesmo tempo, as empresas estão otimizando por habilidades ao invés de localização, o que muda a forma como cargos são estruturados e remunerados, permitindo arranjos mais flexíveis.

Olhando para o futuro, quais tendências macro, sejam geopolíticas, regulatórias ou tecnológicas, você acredita que terão o maior impacto em como as empresas constroem e gerenciam equipes globais na próxima década?

Existem várias tendências macro que identificamos e que as empresas devem observar ao construir e gerenciar suas equipes globais.

• Transformação da força de trabalho impulsionada por IA: A IA está mudando fundamentalmente a forma como o trabalho é realizado, reduzindo a necessidade de alguns cargos enquanto aumenta a demanda por trabalhos de maior qualificação e baseados em conhecimento.
• Fragmentação geopolítica: O realinhamento de alianças globais e a incerteza econômica tornam mais importante que as empresas descentralizem sua força de trabalho e diversifiquem suas estratégias para minimizar impactos.
• Arbitragem de talento global: As empresas estão cada vez mais buscando talentos globalmente para equilibrar custo e capacidade, ao invés de depender de um único mercado.
• Expansão regulatória: Os governos estão aumentando a supervisão dos modelos de emprego, tornando a conformidade uma consideração central na estratégia de força de trabalho. As empresas precisarão encontrar parceiros e soluções que as ajudem a navegar essa complexidade e reduzir riscos sem impedir o crescimento.

Juntas, essas tendências apontam para um futuro do trabalho mais distribuído, mais regulado e mais habilitado por tecnologia. Empresas que conseguirem adaptar suas estratégias de força de trabalho a essa realidade estarão significativamente melhor posicionadas para competir globalmente.

Obrigado pela ótima entrevista, leitores que desejam saber mais devem visitar Safeguard Global.