Ahon Sarkar, Q2 Holdings Inc의 Helix SVP 겸 GM – 인터뷰 시리즈

Ahon Sarkar, SVP 및 GM Helix 의 Q2 Holdings Inc. (QTWO ), Helix 사업 부문을 이끌며 은행, 신용조합 및 핀테크가 수백만 명에게 서비스를 제공하는 개인화된 임베디드 파이낸스 제품을 신속하게 구축할 수 있도록 설계된 클라우드 네이티브 코어 플랫폼 개발을 감독합니다. StoneCastle에서의 리더십 역할과 Bridgewater Associates에서의 근무 경험을 바탕으로 은행‑서비스(BaaS), 제품 전략 및 핀테크 파트너십에 대한 깊은 경험을 보유하고 있습니다.

그의 지도 아래 Helix는 최초의 진정한 임베디드 파이낸스 코어 중 하나로 운영되며, 보다 넓은 Q2 생태계—Q2 Holdings Inc—의 일부입니다. 이 생태계는 디지털 뱅킹, 온보딩, 위험/사기 방지, 그리고 API 기반 플랫폼 서비스를 전국의 1,200개 이상의 금융 기관과 그 계좌 보유자에게 제공합니다.

당신은 StoneCastle에서 Cambr를 구축하고 Q2의 Helix를 이끌면서 현대 Banking-as-a-Service 생태계를 형성하는 데 핵심적인 역할을 수행했습니다. 처음에 기술을 통해 금융 인프라를 현대화하는 데 경력을 집중하도록 영감을 준 계기는 무엇이었나요?

나는 사람들의 금융 생활이 눈에 보이지 않는 시스템에 의해 얼마나 크게 형성되는지 항상 놀라워했습니다. 돈이 별로 없으며 자라면서 대형 헤지펀드에서 일한 경험은 부유층과 그 외 사람들 사이의 금융 세계 작동 방식 차이를 보여주었습니다. 가장 감당하기 어려운 사람일수록 가장 많은 수수료를 지불하게 됩니다.

즉, 연간 $300 이상을 은행 수수료로 지불하는 대부분의 사람들은 급여를 받자마자 다음 급여를 기다리는 사람들이며, 그들이 수수료를 내는 이유는 충분한 자금이 없기 때문이라는 것을 이해했습니다.

그러한 불평등의 대부분은 수십 년 전에 구축된 인프라에서 비롯됩니다. 전통적인 시스템은 급여 사이에 사는 사람들을 서비스하기 비용이 많이 들게 하므로, 은행은 이들을 회피하거나 수수료를 통해 비용을 회수합니다. 이는 사람들을 금융 불안정의 악순환에 가두게 됩니다.

나는 부의 불평등 문제를 실제로 해결하려면 인프라를 변화시키는 것부터 시작해야 한다는 것을 깨달았습니다. 우리는 ‘일상 소비자’를 서비스하는 것이 가능하면서도 수익성이 있기를 원했습니다. 이 생각이 BaaS 작업의 핵심이 되었습니다.

2023년에 BaaS 산업은 많은 사람들이 ‘산불’이라고 부른 상황을 겪었습니다 — 공급업체가 문을 닫고, 규제당국이 단속하며, 은행이 핀테크 파트너와의 관계를 끊었습니다. 그 붕괴 기간이 궁극적으로 생태계를 어떻게 강화했으며, 어떤 지속적인 변화를 촉발했나요?

숲에서는 과도한 성장으로 햇빛이 차단되어 아래의 건강한 성장이 방해받을 수 있습니다. 화재는 부적합한 것을 제거하고 깊이 뿌리내린 지속 가능한 것만 남깁니다. Banking-as-a-Service도 유사한 주기를 겪었습니다.

우리가 시작했을 때, ‘숲’은 비어 있었습니다. 몇몇 강력한 기업—Credit Karma, Chime, Square—는 실제 차별화와 비즈니스 모델을 가지고 일찍 뿌리를 내렸습니다. 그러나 과대광고가 일고 벤처 자금이 쏟아지자, 많은 신규 진입자들이 계획도, 비즈니스 모델도, 소비자에게 실질적인 가치도 없이 등장했습니다. 그들은 올바른 유행어만 사용해 자금을 모아 비즈니스의 환상을 만들었을 뿐, 실제 문제를 해결하지 못했습니다.

리셋은 모두에게 어려운 질문에 직면하도록 강요했습니다: 실행 가능한 운영 모델이 있나요? 차별화가 되나요? 지속 가능한 가치를 창출하고 있나요? 고통스러웠지만 필요했습니다. 그 결과 수익성 있고 목적‑지향적인 기업들로 구성된 더 건강한 생태계와 신규 진입자들의 보다 신중한 접근 방식이 나타났습니다. 이제는 “BaaS가 뜨거워서 하고 싶다”는 말 대신, “구체적인 사용 사례와 명확한 고객 문제를 해결하고 있다”는 말을 듣습니다.

이는 닷컴 시대와 같은 다른 기술 주기를 반영합니다: 초기 과대광고, 불가피한 붕괴, 그리고 실질적이고 지속 가능한 가치가 창출되는 정상화 단계. BaaS는 이제 그 단계에 진입했으며, 의미 있는 장기적 영향이 발생하는 곳입니다.

Helix의 사명은 금융을 보다 인간적으로 만드는 것입니다. 자동화되고 AI‑구동되는 금융 세계에서 이 철학을 제품 및 파트너십 설계에 어떻게 적용하고 있나요?

핵심적으로 인간다움은 공감에 관한 것입니다—사람들의 삶과 상황이 다름을 인식하고 그들이 있는 곳에서 맞추는 것. 이 생각은 금융에 직접 적용됩니다. 사람들은 금융 상품을 원하지 않고 결과를 원합니다. 아무도 대출을 원하지 않으며, 집을 원합니다. 아무도 정기예금을 원하지 않으며, 자녀의 미래를 위해 저축하고 싶어합니다.

하지만 금융 시스템은 대체로 일괄적인 접근을 해왔습니다. 한부모 가정, 대학생, 은퇴를 준비하는 사람은 완전히 다른 요구를 가지고 있지만, 제품은 거의 변하지 않습니다. 사람들은 누군가가 자신의 상황을 이해해 주기 때문에 지역 은행을 가치 있게 여깁니다. 이러한 이해 수준은 선도적인 기술 플랫폼이 제공하는 모든 것을 개인화함에도 불구하고 디지털 금융에는 아직 적용되지 않았습니다.

이를 바꾸기 위해 우리는 인프라 자체에 개인화를 구축하는 데 집중했습니다. 이는 다양한 제품을 가능하게 하고, 기업이 기능을 결합해 맞춤형 경험을 만들며, 적은 자금을 가진 사람들도 수익성을 유지하면서 서비스를 받을 수 있도록 비용을 낮추는 것을 의미합니다. 목표는 간단합니다: 사람에게 맞춰지는 금융 상품—반대가 아니라.

은행들은 이제 레거시 미들웨어에 의존하지 않고 클라우드‑네이티브 코어를 재구축하고 있습니다. 이 기술적 전환이 임베디드 파이낸스에서 가능한 것을 어떻게 변화시키고 있는지 설명해 주실 수 있나요?

미들웨어는 레거시 코어 위에 현대적인 API 레이어를 추가하지만, 코어의 근본적인 제한을 극복할 수는 없습니다. 코어가 사용자 수준 제어나 실시간 변경을 지원하지 않으면, 아무리 추상화해도 해결되지 않습니다. 우리는 Q2에서 이를 직접 경험했으며, 모든 코어와 작업합니다. 고객이 정말 놀라운 일을 할 수 있게 하지만, 한계가 있습니다. 코어로는 바꿀 수 없는 기본적인 요소가 있기 때문입니다. 엔진 자체를 교체하지 않으면 할 수 있는 일은 제한적입니다.

비용 구조, 실시간 데이터 접근, 개인화, 상황 기반 의사결정과 같은 핵심 기능은 코어에 의해 결정됩니다. 코어가 이를 지원하지 않으면 고객 경험도 이를 제공할 수 없으며, 오늘날 사용자는 이러한 모든 것을 기대합니다.

따라서 은행들은 클라우드‑네이티브, 실시간 코어로 전환하고 있습니다. 이는 규제기관이 기대하는 가시성, 감사 가능성, 제어 및 세분화를 제공하며, 동시에 오늘날 고객이 요구하는 현대적이고 개인화된 금융 경험을 가능하게 합니다.

Helix는 Credit Karma, Betterment, Gusto, Acorns와 같은 주요 핀테크 브랜드에 힘을 실어줍니다. 이렇게 다양한 사용 사례에서 확장성, 규정 준수 및 차별성을 어떻게 유지하고 있나요?

초기부터 우리는 간단한 규칙을 세웠습니다: 플랫폼은 하나의 버전만 존재한다는 것. 전통적인 코어와 많은 선불 제공업체는 주요 고객마다 별도의 맞춤 인스턴스를 구축했습니다. 처음에는 매력적으로 보이지만, 여러 맞춤 버전을 유지하는 것은 곧 관리가 어려워지고 개발 속도가 느려지며, 규정 준수 격차와 감독 문제가 발생합니다.

우리는 여전히 고객이 차별화되길 원했지만, 동시에 단일 플랫폼의 안정성과 일관성이 필요했습니다. 두 가지를 모두 달성하는 유일한 방법은 세분화를 통해 공유 기반 위에 독특한 경험을 구축할 수 있는 강력한 도구를 고객에게 제공하는 것입니다.

그래서 우리는 2주마다 하나의 플랫폼 업데이트를 제공하며, 모든 고객이 동시에 받습니다. 인프라는 일관되고 신뢰성을 유지하고, 각 고객의 “비밀 소스”는 자체 비즈니스 로직에 겹쳐서 존재합니다. 이 모델은 차별화와 확장을 동시에 가능하게 합니다.

규제 감시는 BaaS 정리 과정에서 가장 큰 압박점 중 하나였습니다. 기록 은행들은 2025년에 그 격동의 시기와 비교해 규정 준수와 위험 관리에 어떻게 다르게 접근하고 있나요?

2019년부터 2022년 사이에 BaaS는 종종 와일드 웨스트와 같았습니다. 많은 은행은 BaaS 제공업체를 단순히 고객 집계자—파일을 받고, 계좌를 개설하고, 입금이 코어에 들어오는 것을 보는 존재—로 보았습니다. 그들이 완전히 이해하지 못한 점은 이들이 그들의 고객이며, 다른 전달 채널을 통해 들어온다는 것이었습니다. 2022‑2024년에 문제가 발생했을 때, 은행들이 자체 직접 고객에게 적용하던 동일한 수준의 감독을 적용하지 않았음이 명확해졌습니다.

오늘날 은행들은 BaaS가 ‘쉬운 버튼’이 아니라는 것을 이해합니다. 이는 운영 준비, 강력한 규정 준수 및 엄격한 위험 관리가 필요한 전체 비즈니스 라인입니다. 제품 설계와 마케팅에 쓰이지 않은 에너지는 백오피스 프로세스, 모니터링 및 프로그램 거버넌스로 전환됩니다. 이러한 전환은 생태계를 더 안전하게 만들었으며, 소비자가 자신의 예금이 실제로 존재하지 않는 또 다른 Synapse‑유형 상황이 발생할 위험을 감소시켰습니다.

이 새로운 사고방식은 현대적인 클라우드‑네이티브 코어로의 전환을 촉진하고 있습니다. 여러 프로그램에 걸쳐 위험을 일관되게 관리하려면 은행은 실시간 가시성, 다중 테넌시, 세분화된 권한 및 강력한 감사 가능성이 필요합니다—레거시 시스템이 제공하지 못하는 기능입니다. 이러한 현대적 기반을 구축하는 것은 지난 몇 년간 가장 중요한 결과 중 하나입니다.

인공지능이 금융 시스템 운영의 중심이 되고 있습니다. Helix는 사기 탐지, 개인화, 프로그램 확장성 등 분야에서 AI를 어떻게 활용하고 있나요?

AI는 강력한 도구이지만, 목표가 명확한 문제에 적용될 때 가장 효과적입니다. 우리는 이미 사기 방지에서 의미 있는 영향을 보고 있습니다: Q2의 Sentinel과 같은 도구와 파트너인 Sardine 및 Unit21이 행동 및 거래 패턴을 분석해 사기로 발전하기 전에 의심스러운 활동을 감지합니다. 이러한 프로그램형 트렌드 분석은 필수 인프라가 되고 있습니다.

AI는 금융 경험 구축 속도도 높이고 있습니다. Q2 SDK의 Vibe 코딩과 같은 기능을 통해 기관은 맞춤형 개발을 위해 수년을 기다리는 대신 새로운 인터페이스와 워크플로를 훨씬 빠르게 만들 수 있습니다.

하지만 제가 가장 기대하는 부분은 백오피스를 혁신하고 소비자 안내를 개선하는 것입니다. 백오피스 업무는 종종 반복적이고 결정적이며—오늘날 아홉 단계가 필요한 작업도 AI‑구동 자동화로 한 단계로 줄일 수 있습니다. 프런트엔드에서는 AI가 사람들에게 고유한 금융 상황을 이해하도록 돕고 적절한 제품이나 행동과 매칭시켜 줍니다. 이는 소비자가 금융 전문가가 될 필요 없이 목표와 상황에 맞춘 개인화된 지속적인 안내에 의존할 수 있는 미래를 만듭니다.

ModernFi와 Primary Venture Partners에서 자문 업무를 수행하면서 핀테크 투자 트렌드를 가장 가까이에서 보고 있습니다. 벤처 투자자들은 다음 임베디드 파이낸스 기회 물결을 어떻게 생각하고 있나요?

그러한 벤처 투자자들은 산불 이후 무엇이 나왔는지를 이해하게 되었으며, 성공하려면 차별화가 필요하고, 이는 다른 사람들이 제공할 수 없는 유형의 제품을 구축하고, 일종의 방어벽을 갖추며, 내재된 수익성과 좋은 비즈니스 모델을 가지고 있어야 지속 가능하다는 것을 알게 되었습니다.

그리고 그것은 종종 단순한 래퍼가 아닙니다. 실제로는 인프라에 달려 있습니다. 래퍼는 쉽게 복제될 수 있기 때문입니다. 따라서 많은 관심을 받고 있는 것은 인프라‑우선 전략이며, 종종 서로 다른 두 생태계를 결합하고, 모든 사람에게 모든 것을 제공하려 하기보다 특정 인구통계에 집중하는 전략입니다.

많은 분석가들은 전통적인 은행이 인프라 제공업체로 진화하여 백엔드에서 핀테크 경험을 지원하고 있다고 믿습니다. 이것이 은행의 미래라고 보시나요—그리고 그 변혁에 어떤 위험이 따르나요?

모든 은행이 BaaS를 추구하거나 인프라 제공업체가 될 필요는 없습니다. BaaS를 잘 수행하려면 제3자 파트너십 관리에 대한 깊은 역량이 필요합니다—이는 선불 또는 신용카드 프로그램과 같은 분야에서 경험을 통해 일부 은행만이 개발한 것입니다. 이러한 은행은 고객이 파트너를 통해 들어오더라도 여전히 그들의 고객이며 완전한 감독과 백오피스 지원이 필요함을 이해합니다. 대부분의 은행은 이러한 운영 모델에 맞춰져 있지 않습니다.

인프라 제공업체가 되는 것은 훨씬 더 큰 전환입니다. 이는 진정한 제품 및 엔지니어링 역량을 구축해야 하며, 본질적으로 제품 회사가 되는 것을 의미합니다. Cross River와 Column과 같은 소수의 은행만이 그 길을 가기 위해 필요한 인재와 규율에 투자했습니다.

내 조언은 간단합니다: 트렌드를 쫓지 마세요. 먼저 귀하의 은행이 진정으로 뛰어난 분야를 이해하는 것부터 시작하십시오. 일부 은행은 깊은 지역 관계, 다른 은행은 고위험 또는 소외된 커뮤니티에 대한 서비스, 혹은 대량 또는 복잡한 대출에서의 탁월함일 수 있습니다. 핵심 강점과 맞지 않는 방향을 추구하면 처음 성공을 이끈 요소를 잃을 위험이 있습니다. BaaS “산불”을 견뎌낸 핀테크와 마찬가지로 번창할 은행은 집중하고 차별화되며 진정한 역량에 기반을 둔 은행입니다.

앞으로를 보며, “BaaS 2.0”을 어떻게 정의하시나요? 다음 시대에 번성하는 플랫폼과 사라지는 플랫폼을 구분하는 특성은 무엇인가요?

첫째, BaaS 2.0은 하드웨어에 더 가깝게 될 것입니다. 더 많은 제공업체가 얇은 추상화 레이어에 의존하기보다 코어 인프라를 재구축할 것입니다. 비용, 규정 준수 및 개인화에 대한 실질적인 제어는 기본 아키텍처를 소유함으로써 얻어집니다.

둘째, 성공적인 플랫폼은 첫날부터 차별화되고 경제적으로 건전할 것입니다. 실질적인 방어벽과 명확하고 수익성 있는 목표 고객이 필수적입니다. 진정한 제품 강점 대신 자금 조달과 마케팅에 의존하는 기업은 오래가지 못합니다.

셋째, 승자는 운영 규율에 뛰어날 것입니다. 눈에 띄는 무언가를 출시하는 것은 쉽지만, 강력한 백오피스 프로세스를 구축하고, 사기를 관리하며, 프로그램을 안전하게 대규모로 운영하는 것은 더 어렵습니다. 그러나 이러한 운영 역량이 프로그램을 지속 가능하게 합니다. 장기적으로는 ‘가장 잘 운영되는’—단지 가장 보기 좋은 것이 아니라—플랫폼이 성공할 것입니다.

훌륭한 인터뷰에 감사드립니다. 더 알고 싶은 독자는 Helix를 방문하십시오.