Ahon Sarkar, SVP e GM di Helix di Q2 Holdings Inc – Serie di Interviste

Ahon Sarkar, SVP e GM di Helix di Q2 Holdings Inc. (QTWO ), guida l’unità di business Helix, supervisionando lo sviluppo di una piattaforma core cloud‑native progettata per banche, cooperative di credito e fintech per costruire rapidamente prodotti finanziari incorporati e personalizzati al servizio di milioni di persone. Con precedenti ruoli di leadership presso StoneCastle e una esperienza presso Bridgewater Associates, ha una profonda esperienza in banking-as-a-service (BaaS), strategia di prodotto e partnership fintech.

Sotto la sua guida, Helix opera come uno dei primi veri core di embedded-finance ed è parte del più ampio ecosistema Q2 — Q2 Holdings Inc. — che fornisce servizi di digital‑banking, onboarding, risk/fraud, e piattaforme basate su API a più di 1.200 istituzioni finanziarie e ai loro titolari di conto a livello nazionale.

Hai svolto un ruolo fondamentale nella definizione dell’ecosistema moderno Banking-as-a-Service — dalla creazione di Cambr presso StoneCastle alla guida di Helix di Q2. Cosa ti ha ispirato inizialmente a concentrare la tua carriera sulla modernizzazione dell’infrastruttura finanziaria attraverso la tecnologia?

Sono sempre rimasto colpito da quanto le vite finanziarie delle persone siano modellate da sistemi che non vedono mai. Crescere senza molti soldi e poi lavorare in un grande hedge fund mi ha mostrato il divario tra il modo in cui il mondo finanziario funziona per i ricchi rispetto a tutti gli altri. Le persone che possono permetterselo meno finiscono per pagare di più in commissioni.

In particolare, ho capito che la maggior parte delle persone che pagano commissioni bancarie, a volte più di 300 $ all’anno, sono le stesse persone che vivono di stipendio in stipendio, e il motivo per cui pagano commissioni è che non hanno abbastanza denaro.

La maggior parte di questa disuguaglianza deriva da infrastrutture costruite decenni fa. I sistemi tradizionali rendono costoso servire le persone che vivono di stipendio in stipendio, quindi le banche o le evitano o recuperano i costi tramite commissioni. Questo intrappola le persone in cicli di instabilità finanziaria.

Ho capito che l’unico modo per affrontare davvero il problema della disuguaglianza di ricchezza era iniziare cambiando l’infrastruttura. Volevamo rendere possibile e redditizio servire il “consumatore quotidiano”. Questa idea è diventata il fulcro del mio lavoro in BaaS.

Nel 2023, l’industria BaaS ha attraversato quello che molti hanno definito un “incendio forestale” — con fornitori che chiudevano, regolatori che intervenivano e banche che tagliavano i legami con i partner fintech. In che modo quel periodo di collasso ha alla fine rafforzato l’ecosistema e quali cambiamenti duraturi ha generato?

In una foresta, la sovracrescita può bloccare la luce del sole e impedire una crescita sana al di sotto. Un incendio elimina ciò che non appartiene, lasciando solo ciò che è profondamente radicato e sostenibile. Il Banking-as-a-Service ha attraversato un ciclo simile.

Quando abbiamo iniziato, la “foresta” era vuota. Alcune aziende solide — Credit Karma, Chime, Square — hanno messo radici presto perché avevano una reale differenziazione e modelli di business concreti. Ma una volta che l’hype è cresciuto e i capitali di venture sono arrivati, molti nuovi entranti sono comparsi senza un piano, senza modello di business e senza reale valore per i consumatori. Hanno raccolto fondi semplicemente usando le parole d’ordine giuste, creando l’illusione di un’azienda invece di risolvere un problema reale.

Il reset ha costretto tutti a confrontarsi con domande difficili: Hai un modello operativo sostenibile? Sei differenziato? Stai creando valore duraturo? È stato doloroso, ma necessario. Ciò che è emerso è un ecosistema più sano di aziende redditizie e guidate dallo scopo e un approccio più riflessivo da parte dei nuovi arrivati. Ora, invece di “Voglio fare BaaS perché è di moda”, sentiamo “Ho un caso d’uso specifico e un chiaro problema del cliente da risolvere”.

Riflette altri cicli tecnologici, come l’era dot‑com: hype iniziale, collasso inevitabile e poi un periodo di normalizzazione in cui si crea valore reale e durevole. BaaS è ora entrato in quella fase — ed è lì che avviene l’impatto significativo a lungo termine.

La missione di Helix si concentra sul rendere la finanza più umana. Come traduci questa filosofia nella progettazione dei tuoi prodotti e partnership in un mondo finanziario sempre più automatizzato e guidato dall’IA?

Nel suo nucleo, essere umano riguarda l’empatia — riconoscere che le vite e le circostanze delle persone sono diverse e incontrarle dove si trovano. Questa idea si applica direttamente alla finanza. Le persone non vogliono prodotti finanziari; vogliono risultati. Nessuno vuole un prestito — vuole una casa. Nessuno vuole un CD — vuole risparmiare per il futuro del proprio figlio.

Tuttavia il sistema finanziario è stato in gran parte unico per tutti. Una madre single, uno studente universitario e una persona che si prepara alla pensione hanno bisogni completamente diversi, ma i prodotti raramente cambiano con loro. Le persone apprezzano le banche comunitarie perché qualcuno comprende la loro situazione. Quel livello di comprensione non si è tradotto nella finanza digitale, nonostante le principali piattaforme tecnologiche personalizzino tutto ciò che offrono.

Per cambiare ciò, ci siamo concentrati nel costruire la personalizzazione direttamente nell’infrastruttura. Ciò significa abilitare una vasta gamma di prodotti, consentire alle aziende di combinare capacità per creare esperienze su misura e ridurre il costo del servizio in modo che le persone con meno denaro possano comunque essere servite in modo redditizio. L’obiettivo è semplice: prodotti finanziari che si adattano alle persone — non il contrario.

Le banche stanno ora ricostruendo su core cloud‑native invece di affidarsi a middleware legacy. Puoi spiegarci come questo cambiamento tecnico sta modificando ciò che è possibile nella finanza incorporata?

Il middleware aggiunge uno strato API moderno sopra un core legacy, ma non può superare le limitazioni di base del core. Se il core non supporta cose come controlli a livello di utente o modifiche in tempo reale, nessuna quantità di astrazione lo risolverà. L’abbiamo visto in prima persona in Q2, perché lavoriamo con tutti i core esistenti. Permettiamo ai nostri clienti di fare cose davvero sorprendenti, ma c’è un limite, perché ci sono elementi fondamentali che non si possono cambiare con un core. C’è solo così tanto che puoi fare senza sostituire il motore stesso.

Capacità chiave come la struttura dei costi, l’accesso ai dati in tempo reale, la personalizzazione e il decision making contestuale sono dettate dal core. Se il core non può farlo, nemmeno l’esperienza del cliente può farlo, e gli utenti di oggi si aspettano tutte queste cose.

Ecco perché le banche stanno passando a core cloud‑native e in tempo reale. Offrono la visibilità, l’auditabilità, il controllo e la segmentazione che i regolatori si aspettano, consentendo al contempo le esperienze finanziarie moderne e personalizzate che i clienti di oggi richiedono.

Helix alimenta grandi brand fintech come Credit Karma, Betterment, Gusto e Acorns. Come mantieni scalabilità, conformità e differenziazione attraverso casi d’uso così diversi?

Fin dall’inizio, abbiamo stabilito una regola semplice: ci sarebbe stata una sola versione della piattaforma. I core tradizionali e molti fornitori di prepaid hanno costruito istanze separate e personalizzate per ogni cliente importante. All’inizio sembra attraente, ma mantenere più versioni su misura diventa rapidamente ingestibile e porta a sviluppo lento, lacune di conformità e problemi di supervisione.

Volevamo comunque che i clienti si differenziassero, ma avevamo anche bisogno della stabilità e coerenza di una singola piattaforma. L’unico modo per ottenere entrambi è attraverso la granularità — fornendo ai clienti strumenti potenti per costruire esperienze uniche su una base condivisa.

Ecco perché rilasciamo un aggiornamento della piattaforma ogni due settimane, e tutti lo ricevono simultaneamente. L’infrastruttura rimane coerente e affidabile, mentre il “sugo segreto” di ogni cliente vive nella propria logica di business sovrapposta. Questo modello consente sia la differenziazione sia la scalabilità.

Il controllo normativo è stato uno dei punti di pressione più grandi durante lo sradicamento del BaaS. Come le banche di riferimento stanno affrontando la conformità e la gestione del rischio in modo diverso nel 2025 rispetto a quel periodo turbolento?

Tra il 2019 e il 2022, il BaaS spesso sembrava il Far West. Molte banche vedevano i fornitori BaaS semplicemente come aggregatori di clienti — ricevendo file, aprendo conti e vedendo i depositi arrivare al loro core. Ciò che non apprezzavano pienamente era che questi erano i loro clienti, semplicemente provenienti da canali di consegna diversi. Quando sono emersi problemi nel 2022‑2024, è diventato chiaro che le banche non avevano applicato lo stesso livello di supervisione che usavano per i loro clienti diretti.

Oggi, le banche comprendono che il BaaS non è un “pulsante facile”. È una linea di business completa che richiede prontezza operativa, forte conformità e una rigorosa gestione del rischio. L’energia non spesa nella progettazione del prodotto e nel marketing viene reindirizzata nei processi di back‑office, monitoraggio e governance del programma. Questo cambiamento ha reso l’ecosistema più sicuro e ha ridotto il rischio di un’altra situazione tipo Synapse in cui i consumatori scoprono che i loro depositi non sono realmente presenti.

Questa nuova mentalità sta anche spingendo il passaggio verso core moderni cloud‑native. Per gestire il rischio in modo coerente su più programmi, le banche hanno bisogno di visibilità in tempo reale, multi‑tenant, permessi granulari e forte auditabilità — capacità che i sistemi legacy non possono fornire. Costruire quella base moderna è uno dei risultati più importanti degli ultimi anni.

L’intelligenza artificiale sta diventando centrale nel modo in cui i sistemi finanziari operano. Come Helix sta sfruttando l’IA in aree come la rilevazione delle frodi, la personalizzazione o la scalabilità dei programmi?

L’IA è uno strumento potente, ma è più efficace quando applicata a problemi mirati. Stiamo già vedendo un impatto significativo nella prevenzione delle frodi: strumenti come Sentinel di Q2, insieme a partner come Sardine e Unit21, analizzano i pattern comportamentali e transazionali per rilevare attività sospette prima che diventino frodi. Questo tipo di analisi programmatica delle tendenze sta diventando un’infrastruttura essenziale.

L’IA sta anche accelerando la costruzione delle esperienze finanziarie. Con capacità come il Vibe coding nell’SDK di Q2, le istituzioni possono creare nuove interfacce e flussi di lavoro molto più rapidamente invece di attendere anni per lo sviluppo personalizzato.

Ciò che mi entusiasma di più, però, è trasformare il back‑office e migliorare la guida al consumatore. Il lavoro di back‑office è spesso ripetitivo e deterministico — compiti che oggi richiedono nove passaggi potrebbero essere ridotti a uno con l’automazione guidata dall’IA. Sul front‑end, l’IA può aiutare le persone a comprendere la loro situazione finanziaria unica e abbinarle ai prodotti o alle azioni giuste. Questo crea un futuro in cui i consumatori non devono essere esperti finanziari; possono contare su una guida personalizzata e continua, su misura per i loro obiettivi e circostanze.

Con il tuo lavoro di consulenza presso ModernFi e Primary Venture Partners, hai una posizione privilegiata per osservare le tendenze di investimento fintech. Come pensano gli investitori di venture alla prossima ondata di opportunità nella finanza incorporata?

Quegli investitori di venture hanno capito cosa è emerso dall’incendio forestale, ovvero che per avere successo bisogna differenziarsi, il che richiede la costruzione di un tipo di prodotto che altri non possono offrire, e che abbia una sorta di fossato, una redditività incorporata e un buon modello di business in modo da potersi sostenere.

E spesso non è solo un involucro. Riguarda realmente l’infrastruttura, perché gli involucri sono facilmente replicabili. Pertanto, quello che sta suscitando molto interesse sono le strategie “infrastructure‑first”, le strategie che combinano due ecosistemi spesso disparati, e le strategie che si concentrano su demografie specifiche invece di cercare di essere tutto per tutti.

Molti analisti credono che le banche tradizionali stiano evolvendo in fornitori di infrastrutture, alimentando esperienze fintech dietro le quinte. Vedi questo come il futuro del banking — e quali rischi accompagnano quella trasformazione?

Non tutte le banche dovrebbero perseguire il BaaS o diventare fornitori di infrastrutture. Eseguire bene il BaaS richiede una profonda competenza nella gestione di partnership di terze parti — qualcosa che solo una parte delle banche ha sviluppato tramite esperienza in aree come i programmi prepaid o le carte di credito. Quelle banche comprendono che anche se i clienti arrivano tramite partner, sono comunque i loro clienti e richiedono piena supervisione e supporto di back‑office. La maggior parte delle banche non è predisposta a quel modello operativo.

Diventare un fornitore di infrastrutture è un cambiamento ancora più grande. Richiede la costruzione di vere capacità di prodotto e ingegneria — essenzialmente diventare una società di prodotto. Solo poche banche, come Cross River e Column, hanno investito nel talento e nella disciplina necessari per intraprendere quel percorso.

Il mio consiglio è semplice: non inseguire le tendenze. Inizia comprendendo in cosa la tua banca è davvero eccellente. Per alcune, sono relazioni locali profonde; per altre, è servire comunità ad alto rischio o sottoservite, o eccellere in prestiti ad alto volume o complessi. Se insegui una direzione che non è allineata con il tuo punto di forza principale, rischi di perdere ciò che ti ha reso di successo in primo luogo. Le banche che prospereranno — proprio come le fintech che hanno superato l’“incendio forestale” del BaaS — sono quelle che rimangono concentrate, differenziate e radicate nelle loro vere competenze.

Guardando al futuro, come definisci “BaaS 2.0”? Quali caratteristiche separeranno le piattaforme che prosperano in questa nuova era da quelle che svaniranno?

Prima di tutto, BaaS 2.0 sarà più vicino al metallo. Più fornitori ricostruiranno l’infrastruttura core invece di affidarsi a sottili livelli di astrazione. Il vero controllo su costi, conformità e personalizzazione deriva dal possedere l’architettura sottostante.

Secondo, le piattaforme di successo saranno differenziate ed economicamente solide fin dal primo giorno. Un vero fossato e un cliente target chiaro e redditizio sono essenziali. Le aziende che si affidano a raccolte di fondi e marketing invece che a una reale forza del prodotto non dureranno.

Terzo, i vincitori eccelleranno nella disciplina operativa. È facile concentrarsi sul lancio di qualcosa di brillante; è più difficile costruire processi di back‑office solidi, gestire le frodi e gestire i programmi in modo sicuro su larga scala. Ma quelle competenze operative sono ciò che rende un programma sostenibile. A lungo termine, le piattaforme che “funzionano” al meglio — non solo hanno l’aspetto migliore — saranno quelle che avranno successo.

Grazie per la grande intervista. I lettori che desiderano saperne di più dovrebbero visitare Helix.