Bjorn Reynolds, administrerende direktør i Safeguard Global – Intervjuserie

Bjorn Reynolds, administrerende direktør i Safeguard Global, er en erfaren leder innen arbeidsstyrke- og lønningsbransjen som grunnla Safeguard Global og har ledet selskapet i over to tiår, og omformet det fra en sentralisert lønningsløsning til en global plattform for arbeidsstyrke‑aktivering. Med en karriere som startet i finanssektoren hos HFC Bank og fortsatte gjennom lønningsledelsesroller hos Ceridian, bygde Reynolds dyp kompetanse innen ansettelsesinfrastruktur før han lanserte Safeguard Global. Under hans ledelse har selskapet vært pioner innen Employer of Record (EOR)-tjenester og utvidet seg til en omfattende portefølje av globale arbeidsstyrkeløsninger, som hjelper organisasjoner med å rekruttere, onboarde, betale og administrere ansatte på internasjonale markeder med samsvar og effektivitet i stor skala.

Safeguard Global er en leverandør av global arbeidsstyrke‑styring og ansettelsesløsninger som gjør det mulig for selskaper å ekspandere internasjonalt uten å etablere lokale enheter. Opprinnelig grunnlagt som et lønnsbehandlingsselskap, har det utviklet seg til en leder innen Employer of Record (EOR)-tjenester, og tilbyr funksjoner som rekruttering, onboarding, lønn, samsvar, HR‑administrasjon og arbeidsstyrkeanalyse i mer enn 187 land. Selskapet kombinerer teknologi, lokal markedsekspertise og spesialister i landet for å forenkle kompleks internasjonal ansettelse og drift, betjener over 1 500 organisasjoner verden over og posisjonerer seg som en nøkkelspiller i fremtiden for distribuert og globalt arbeid.

Du grunnla Safeguard Global lenge før fjernarbeid og distribuerte team ble vanlige. Hvilke tidlige signaler eller førstehåndserfaringer førte deg til å bygge et selskap rundt grenseoverskridende arbeidsstyrkeinfrastruktur, og hvordan har den visjonen utviklet seg til det den er i dag? 

Jeg ble drevet av en tro på globalisering og behovet for å forstyrre det som på den tiden var et svært transaksjonsbasert lønnsmarked. Jeg drev en lønningsvirksomhet basert i Storbritannia og så at konkurranse på «bedre, raskere, billigere» lokalt ikke ville skape meningsfull differensiering. Jeg innså fremveksten av global lønn som en ny kategori og satset på å bygge et merke innen dette området.

Da vi startet, begynte vi å høre fra kunder som ekspanderte internasjonalt og som slet med å håndtere lønn i flere land. Det som skulle vært en vekstmulighet, ble en hindring. Den friksjonen gjorde det tydelig at globalisering var uunngåelig, men infrastrukturen for å støtte den hadde ikke tatt igjen.

Etter hvert innså jeg at lønn bare var én del av et mye større problem. Kundene spurte ikke bare hvordan de skulle betale folk globalt, men hvordan de skulle ansette, administrere og skalere team på tvers av grenser. Det var dette som drev vår utvikling.

Safeguard Globals visjon har siden utvidet seg til en bredere plattform for arbeidsstyrkeinfrastruktur. Vi har gått fra å være en lønningsleverandør til en plattform for arbeidsstyrkeinfrastruktur som gjør det mulig for selskaper å få tilgang til talent hvor som helst, navigere i kompleksitet og skalere internasjonalt med selvtillit. Det som startet som et sats på global lønn, har utviklet seg til å støtte hele livssyklusen for globalt arbeid, slik at selskaper kan ekspandere globalt uten risiko.

Safeguard Global startet med global lønn og gikk videre til å være pioner innen den globale Employer of Record-modellen. Hva var de største strukturelle hullene du så i internasjonal ansettelse på den tiden, og hvordan angrep du å løse dem på en annen måte?

Tidlig var det største hullet at internasjonal ansettelse ble behandlet som en transaksjonsbasert, fragmentert prosess, ofte håndtert land for land med liten strategisk sammenheng. Selskaper manglet både infrastruktur og ekspertise til å ansette globalt på en samsvarende og skalerbar måte.

Safeguards tilnærming var å gå utover punktløsninger og bygge en modell som kunne håndtere hele livssyklusen for global ansettelse, inkludert samsvar, ansattes opplevelse og endringer i arbeidsstyrken over tid. Dette førte til slutt til å pionere den globale employer of record (EOR)-modellen, som gjør det mulig for selskaper å ansette internasjonalt uten å opprette lokale enheter.

Kritisk var at det egentlige hullet ikke bare var operasjonelt, men rådgivende. Selskaper trengte ikke bare en leverandør for å behandle lønn; de trengte en partner som kunne hjelpe dem med å navigere i kompleksiteten, spesielt rundt samsvar, restrukturering og arbeidsstyrkesstrategi. Denne overgangen fra leverandør til strategisk partner er det som til slutt definerte vår modell.

Med operasjoner som spenner over dusinvis av land og kunder som ansetter i nesten 190 markeder, hva er de mest oversette risikoene selskaper står overfor når de ekspanderer internasjonalt i dag?

En av de mest oversette risikoene i dag er å anta at global ekspansjon bare er en logistisk utfordring, snarere enn en strategisk og geopolitisk en. Selskaper undervurderer ofte hvordan lokale dynamikker som regulatoriske rammer og kulturelle forventninger kan påvirke deres evne til å operere og vokse på en materiell måte.

Med økende geopolitisk ustabilitet og skiftende globale relasjoner kan selskaper som er avhengige av sentraliserte eller «eksporterte» strategier slite, mens de som har en tilstedeværelse på bakken og diversifiserte arbeidsstyrkesstrategier er bedre posisjonert til å navigere usikkerhet.

Et annet stort blindspot er samsvar, spesielt rundt arbeidstakerklassifisering og lokale arbeidslover. Etter hvert som regelverk utvikler seg raskt og strammes inn globalt, risikerer selskaper bøter, juridisk eksponering og omdømmeskade hvis de behandler samsvar som en ettertanke.

De selskapene som lykkes globalt er de som behandler samsvar og lokalisering som strategiske fordeler, ikke som administrative byrder.

Hvordan har fremveksten av distribuerte arbeidsstyrker endret kapitalallokeringsbeslutninger for selskaper, spesielt når de velger mellom å bygge lokale enheter versus å utnytte globale ansettelsesplattformer?

Tradisjonelt krever inngang i et nytt marked opprettelse av en juridisk enhet, noe som er en kostbar og tidkrevende investering. I dag gjør globale ansettelsesplattformer som EOR det mulig for selskaper å gå inn i markeder mer fleksibelt, redusere forhåndsinvesteringer og muliggjøre raskere eksperimentering.

Det finnes en modenhetskurve: Selskaper kan starte med en EOR-modell for å teste et marked, og deretter gå over til en full enhet når de når tilstrekkelig skala eller kompleksitet. Dette endrer kapitalallokeringen fundamentalt. I stedet for å gjøre store satsninger på usikre markeder, kan selskaper faseinvestere basert på reell ytelse og etterspørsel. Dette gjør det mulig for selskaper å tilpasse kapitalallokeringen tettere til reell etterspørsel, i stedet for å binde ressurser uten noen støtte.

Fra et investorperspektiv, ser du global arbeidsstyrkeinfrastruktur bli et kjerneelement i den moderne bedrifts‑teknologistakken, likt sky‑ eller betalingsinfrastruktur?

Absolutt. Etter hvert som selskaper skalerer internasjonalt, har evnen til å ansette, administrere og betale talent globalt blitt sentral for vekst, kostnadsoptimalisering og konkurranseevne. Talent er vanligvis både den største kostnaden og den største verdiskapende faktoren i en virksomhet, noe som betyr at arbeidsstyrkesstrategi direkte oversettes til bedriftsverdi.

Fra et investorperspektiv blir dette et kjerneelement i bedriftsstakken på samme måte som sky‑infrastruktur eller betalingssystemer har utviklet seg. Etter hvert som virksomheter globaliserer, er arbeidsstyrkeinfrastruktur ikke lenger valgfritt, men grunnleggende. Infrastruktur som muliggjør smartere, raskere og mer samsvarende global ansettelse blir i økende grad strategisk snarere enn kun operasjonell.

Samsvar blir ofte sett på som et kostnadssenter, men plattformen deres posisjonerer det som en vekstdriver. Hvordan bør ledere revurdere samsvar i sammenheng med internasjonal ekspansjon?

Samsvar blir stadig viktigere etter hvert som myndigheter øker reguleringene rundt ansettelsesmodeller. Selskaper som proaktivt investerer i samsvarende infrastruktur er bedre posisjonert til å skalere, mens de som kutter hjørner kan møte betydelige konsekvenser senere. Når det gjøres riktig, gjør samsvar det mulig for selskaper å raskt gå inn i nye markeder, ansette med selvtillit og unngå kostbare forstyrrelser.

Gitt din bakgrunn innen lønn og finansielle tjenester, hvordan påvirker valutavolatilitet, skatteregimer og lokale arbeidslover hverandre på måter som materiell påvirker globale ansettelsesstrategier?

Global ansettelse er ikke bare en talentbeslutning, den er også en finansiell og regulatorisk beslutning.

Valutavolatilitet kan materiell påvirke kompensasjonskostnader og lønnsomhet, spesielt når selskaper betaler ansatte i flere valutaer. En stilling som virker kostnadseffektiv på ansettelsestidspunktet kan endre seg betydelig basert på valutakursbevegelser.

Skatteregimer og sosiale bidrag varierer sterkt fra land til land og kan dramatisk påvirke de faktiske kostnadene ved ansettelse. I noen markeder kan den totale kostnaden for en ansatt være betydelig høyere enn kun grunnlønn ville antyde.

Lokale arbeidslover påvirker også fleksibilitet, oppsigelsesrisiko og langsiktige forpliktelser. Når du kombinerer disse faktorene, blir global ansettelse et flerdimensjonalt optimaliseringsproblem som balanserer kostnad, risiko og tilgang til talent. De selskapene som takler dette strategisk, snarere enn opportunistisk, får en betydelig fordel.

Plattformen deres kombinerer teknologi med lokal ekspertise. I en æra som i økende grad drives av automatisering og AI, hvor ser du balansen mellom programvare og menneskelig innsikt utvikle seg i arbeidsstyrkestyring?

AI er et kraftig verktøy for å styrke beslutningstaking, spesielt innen områder som dataanalyse og prosessautomatisering. Likevel kan jeg ikke understreke nok at menneskelig dømmekraft fortsatt er avgjørende, særlig i komplekse beslutninger som involverer mennesker, samsvar og strategi.

Derfor er tjenestene våre designet med en «menneske når det gjelder» tilnærming. Internt omtaler vi dette som «AI x AI», eller vår AI‑teknologi multiplisert med vår faktiske intelligens fra våre 400+ eksperter i landet.

Et godt eksempel på hvordan vi kombinerer de to, er vår nye Intelligent Workforce‑løsning. Den bruker data og automatisering for å hjelpe organisasjoner med å analysere hvor de skal ansette; hvordan de skal optimalisere arbeidsstyrken; og hvordan de skal balansere kostnad, risiko og tilgang til talent. Disse innsiktene kombineres deretter med kunnskapen til våre eksperter i landet, som kan hjelpe med å navigere nyansene i lokale markeder, regelverk og kulturelle dynamikker. Balansen skifter mot en modell der programvare gjør mer av det tunge løftet på den tekniske bakenden, mens menneskelig ekspertise blir enda mer verdifull for å tolke informasjonen og veilede strategien.

Etter hvert som selskaper ekspanderer globalt, hvordan endrer arbeidsstyrkemodellene seg mellom heltidsansatte, kontraktører og hybride ordninger, og hva betyr det for langsiktige arbeidsmarkedsdynamikker?

Arbeidsstyrkemodellene blir stadig mer flytende, med selskaper som utnytter en blanding av alle tre avhengig av deres behov. Denne fleksibiliteten drives både av kostnadspress og behovet for spesialisert talent. Selskaper er ikke lenger begrenset av geografi og bygger i økende grad distribuerte team for å få tilgang til det beste talentet globalt.

På lang sikt endrer dette arbeidsmarkedene på noen få viktige måter. Talent blir mer globalt og mer konkurransedyktig, noe som gir individer mer valg og muligheter. Samtidig optimaliserer selskaper for ferdigheter snarere enn lokasjon, noe som endrer hvordan roller struktureres og kompenseres, og tillater mer fleksible ordninger.

Ser du fremover, hvilke makrotrender, enten geopolitisk, regulatorisk eller teknologisk, tror du vil ha størst innvirkning på hvordan selskaper bygger og styrer globale team i løpet av det neste tiåret?

Det finnes flere makrotrender vi har identifisert som selskaper bør være oppmerksomme på når de bygger og styrer sine globale team.

• AI-drevet arbeidsstyrketransformasjon: AI endrer grunnleggende hvordan arbeid utføres, reduserer behovet for noen roller samtidig som etterspørselen etter høyere‑kompetente, kunnskapsbaserte jobber øker.
• Geopolitisk fragmentering: Skiftende globale allianser og økonomisk usikkerhet gjør det viktigere for selskaper å desentralisere arbeidsstyrken og diversifisere strategiene sine for å minimere påvirkning.
• Global talent arbitrage: Selskaper henter i økende grad talent globalt for å balansere kostnad og kapasitet, i stedet for å stole på ett enkelt marked.
• Regulatorisk ekspansjon: Regjeringer øker tilsynet med ansettelsesmodeller, noe som gjør samsvar til en sentral vurdering i arbeidsstyrkesstrategi. Selskaper vil måtte finne partnere og løsninger som kan hjelpe dem med å navigere denne kompleksiteten og redusere risiko uten å hemme vekst.

Sammenlagt peker disse trendene mot en mer distribuert, mer regulert og mer teknologidrevet fremtid for arbeid. Selskaper som kan tilpasse arbeidsstyrkesstrategiene sine til denne realiteten, vil være betydelig bedre posisjonert til å konkurrere globalt.

Takk for det flotte intervjuet, lesere som ønsker å lære mer bør besøke Safeguard Global.