Mikhail Gromov, CTO i Bir Ecosystem – Intervjuserie

Mikhail Gromov, CTO i Bir Ecosystem, er en teknolog- og finansservicemedarbeider med mer enn to tiår med erfaring i å bygge digitale bankplattformer, stor‑skala teknologiorganisasjoner og integrerte digitale økosystemer. Hos Bir leder han teknologi‑ og plattformsstrategien på tvers av bank, betalinger, utlån, identitet, lojalitet og netthandel, samtidig som han har ansvar for forskning og utvikling rundt kunstig intelligens‑adopsjon gjennom hele programvareutviklingslivssyklusen. Tidligere var Gromov administrerende direktør i Yandex.Bank, hvor han ledet lanseringen av en digital bank innenfor det bredere Yandex‑økosystemet, og CTO i DOM.RF, hvor han bidro til å omforme organisasjonen til en sky‑native, API‑first digital plattform. Tidligere i karrieren tilbrakte han mer enn åtte år i Sberbank, hvor han ledet teknologitransformasjon på tvers av internasjonale operasjoner og styrte distribuerte ingeniørteam på over 2 000 ingeniører.

Bir Ecosystem er et Aserbajdsjan‑basert digitalt økosystem som samler bank, betalinger, netthandel, lojalitet, identitet og andre hverdagslige tjenester i en integrert plattform. Offentlig lansert i 2025 under PASHA Holding, omfatter økosystemet Birbank, Birmarket‑netthandelsplattformen, den digitale lommeboken m10 og MilliÖn‑betalingsterminaler, samt partnerskap med tjenester som Trendyol og BakıKart. Bir beskriver seg selv som det første fullt integrerte bank‑, betalings‑ og netthandelsøkosystemet i Kaukasus og rapporterer mer enn fem millioner aktive brukere, noe som gir betydelig rekkevidde i Aserbajdsjan mens den underliggende teknologiinfrastrukturen som kobler forbrukere, bedrifter, finansielle tjenester og handel utvides.

Du har brukt mer enn to tiår på å hjelpe tradisjonelle finansinstitusjoner med å bli store digitale økosystemer, og leder nå denne prosessen i Bir‑økosystemet i Aserbajdsjan. Når du ser tilbake på denne reisen, hvilke lærdommer har i størst grad formet din tilnærming til å bygge digital finansiell infrastruktur på nasjonalt nivå?

Jeg har levd gjennom flere store bølger av endring i bransjen de siste tjue årene – overgangen fra filialbasert bankvirksomhet til digital bank, deretter til plattformbedrifter, og nå til økosystemer drevet av AI. Hvis det er én viktig lærdom jeg har fått i løpet av den tiden, er det at de reelle utfordringene du møter når du bygger digitale tjenester sjelden er teknologiske.

Faktisk har hver vellykket digital transformasjon jeg har vært en del av, vært sentrert rundt de samme tre pilarene.

Den første er ingeniørkultur og pålitelighet. Hvis du vil være folks foretrukne finansinstitusjon, må pålitelighet være ufravikelig. Kunder kan sette pris på innovative produkter, men de stoler på organisasjoner som er konsekvent tilgjengelige når de trenger dem, og den tilliten, når den er tapt, er svært vanskelig å gjenopprette.

Den andre er plattformtenkning. Uansett hvor gode produktene dine er, må de bygges på gjenbrukbare kjerneplattformer – ellers krever hvert nytt produkt eller partnerintegrasjon at du starter fra bunnen av. Når disse grunnlagene er på plass, kan du skalere effektivt, akselerere produktlanseringer og onboarde nye partnere mye raskere. For eksempel tok det oss ett år å bygge ut BirBonus, vårt lojalitetsprogram, og BirID, vår samlede single sign‑on‑løsning, og integrere dem i vår digitale bank BirBank – fordi vi la plattformgrunnlaget samtidig. Å onboarde vår andre partner, Yango, tok derimot kun én måned. Den samme logikken gjelder nå for AI. Akkurat som vi investerte i plattformgrunnlag som gjorde fremtidige integrasjoner dramatisk raskere, bygger vi nå AI‑plattformlaget som vil gjøre hvert produkt og hver tjeneste AI‑native etter design, i stedet for å ettermontere AI i eksisterende systemer.

Den tredje pilaren er kundesentrert produktutvikling. Kunder forventer at digitale tjenester dekker alle aspekter av deres økonomiske liv – noe som betyr at finansielle tjenester ikke bare kan begrenses til bankens egne kanaler. De må integreres sømløst i partnerøkosystemer, markedsplasser, mobilitetstjenester og andre kundereiser. Finans bør fungere som usynlige transaksjons‑ og lånebaner som hjelper kunder å oppnå sine mål med bare noen få klikk.

Bir Ecosystem har vokst til mer enn 5 millioner brukere på relativt kort tid, og representerer over halvparten av Aserbajdsjans befolkning. Hvilke faktorer gjorde det mulig for Aserbajdsjan å akselerere digital adopsjon så raskt sammenlignet med mange andre fremvoksende markeder?

For det første hadde landet allerede sterke makroøkonomiske fundamenter å bygge på. Internett‑penetrasjonen ligger på rundt 90 %, mobilpenetrasjonen overstiger 100 %, og mer enn 70 % av netttrafikken kommer via mobile enheter. Ingrediensene for vekst var allerede til stede. Folk hadde enhetene; det som ennå ikke hadde tatt seg opp, var tilbudet av digitale tjenester som kunne møte etterspørselen.

For det andre har Aserbajdsjan vært ekstremt effektivt i å lære raskt og anvende det som fungerer. I stedet for å investere tungt i forskning eller bygge helt nye modeller fra bunnen av, har de hentet fra det som allerede er bevist i andre markeder – ved å adoptere vellykkede modeller fra utlandet og i stedet satse på gjennomføring. Det komprimerer tiden som kreves for å bygge dramatisk. Fra min egen erfaring tok det som før var 5–7 år – inkludert all tid til testing og læring – nå kun 1–2 år. Vi bygger tre til fem ganger raskere enn for et tiår siden.

En tredje faktor er en ekte kultur for åpenhet. I Aserbajdsjan er det en reell vilje til å lytte, lære og ta i bruk nye tilnærminger uavhengig av hvor de kommer fra. Det kan høres ut som en myk faktor, men det gjør en enorm praktisk forskjell – det betyr at vellykkede modeller kan implementeres raskt og skaleres effektivt, i stedet for å sette seg fast i intern motstand.

Og til slutt har sterk konkurranse blant lokale finansinstitusjoner også spilt sin rolle. Konkurranse har alltid en måte å akselerere alt på.

Bir kombinerer bank, betalinger, netthandel, transport, utlån, identitet og lojalitetssystemer i en samlet plattform. Hvorfor mener du at «økosystemmodellen» blir stadig viktigere i finansielle tjenester?

Kunder trenger ikke finansielle produkter for deres egen skyld. Ingen våkner opp og ønsker en bankkonto – de våkner opp og ønsker å reise, handle, komme seg rundt i byen, betale regningene sine og spare penger. Noen av disse reisene er helt digitale, men andre blander det digitale og fysiske, som å kjøpe et hus eller en bil.

Mens organisasjoner tradisjonelt har vært strukturert vertikalt, lever kundene sine liv horisontalt. Økosystemer lukker dette gapet, og møter kundenes behov mer sømløst på tvers av hele spekteret av deres daglige liv.

Det som gjør økosystemmodellen så attraktiv, er at den gjør det mulig for organisasjoner å delta i en mye større del av en kundes liv. Fra et forretningsperspektiv skaper dette en svinghjulseffekt: den driver kryssalg på tvers av tjenester, dypere kundengasjement, genererer rikere data som muliggjør større personalisering, og senker kostnadene for kundeverving.

Som et resultat står finansinstitusjoner i økende grad overfor et strategisk valg: enten å bygge egne økosystemer eller bli en del av økosystemer bygget av andre.

Du var tidligere med på å lansere Yandex Bank og jobbet med stor‑skala digitale transformasjonsprosjekter i Sberbank. Hvordan skiller det seg å bygge et fintech‑økosystem i Aserbajdsjan fra å bygge ett i større teknologidrevne økonomier?

Prinsippene og strategiene er i stor grad de samme, men begrensningene er naturlig forskjellige.

På et grunnleggende nivå ønsker kundene de samme tingene – enkle, pålitelige, sømløse finansielle tjenester tilgjengelige med bare noen få klikk. Det betyr at mange av strategiene for å levere disse tjenestene kan overføres mellom markeder relativt enkelt.

Det sagt, har hvert marked sine egne nyanser. Infrastruktur og tilkobling i Aserbajdsjan varierer for eksempel kraftig over hele landet – mens Baku er godt dekket, kan tilkoblingen i landlige områder og fjellregioner være mindre konsistent. Holdninger til digitale finansielle tjenester varierer også. I noen regioner spiller kontanter fortsatt en viktigere rolle i daglige transaksjoner, og digitale tjenester oppfattes som mindre personlige enn tradisjonelle interaksjoner. Personlige relasjoner, tillit og direkte menneskelig kontakt er fortsatt viktige deler av forretningsdriften her, og dette må bygges inn i hvordan du designer og leverer tjenester.

Størrelsen og modenheten i markedet medfører også egne begrensninger. I motsetning til større, mer teknologidrevne økonomier møter vi noen ganger etterslep i lokalt talent og kompetanse. Men den andre siden av å være et mindre, tidligstadium marked er at du har mindre treghet. Du kan raskt ta i bruk teknologier som allerede har bevist seg globalt, uten de gamle systemene og den organisatoriske kompleksiteten som holder større markeder tilbake.

Bir har integrert produkter som BirID, BirPay, BirBonus og BirCredit i en felles plattformarkitektur. Hvor viktig er digital identitetsinfrastruktur for å muliggjøre fremtiden for innebygd finans og netthandel?

Digital identitet er en av nøkkelmulighetene for innebygd finans, men verdien går langt utover autentisering. Den reelle fordelen kommer når identitet, betalinger, lojalitet og utlån fungerer sammen som ett integrert lag som enhver partner kan bygge inn i sin kanal – i stedet for å koble hver tjeneste separat.

Vår integrasjon med Yango demonstrerer dette. Kunder kan bruke lojalitetssaldoen sin til å betale taxiturer uten å måtte opprette nye kontoer eller oppgi ekstra informasjon. Autentisering skjer via Face ID for App2App‑reiser og OTP for App2Web – og hele opplevelsen blir nesten usynlig.

For å bryte det ned, er det tre nivåer på hvordan digital identitet skaper verdi.

Den første er skala. Identitet er grunnlaget for rekkevidde – du kan kun betjene kunder du kan gjenkjenne. I Aserbajdsjan utgjør den digitalt aktive befolkningen omtrent 65–70 % av landet – og med 5,1 millioner kunder nærmer vi oss dette taket. Vi har fortsatt 20–30 % vekstpotensial, hovedsakelig ved å koble til nye tjenester og partnere som bringer inn kunder som ennå ikke overlapper med vår eksisterende base.

Den andre er engasjement. Når du kjenner kunden, kan du trekke dem dypere inn i økosystemet – på tvers av bank, netthandel, transport og andre områder – gjennom tjenester som fungerer sømløst sammen. Omtrent 20 % av våre kunder bruker allerede produkter på tvers av to eller flere vertikaler eller partnere, muliggjort av en enkelt pålogging, et delt lojalitetsprogram og innebygde betalingsmekanismer. Etter hvert som flere kunder opplever den sammenkoblede reisen, forsterkes engasjementet: mer bruk genererer mer data, bedre personalisering og flere grunner til å bli i økosystemet. Vi tror vi kan øke dette tverr‑økosystem‑bruksnivået med 1,5 til 2 ganger, med en nøkkeldriver som er å flytte kunder fra BirBank – som har våre høyeste daglige og månedlige aktive brukere – til andre områder som BirMarket.

Den tredje er inntektsgenerering. Når du har en identifisert, engasjert kundebase, kan du tilby relevante produkter og tjenester akkurat i riktig øyeblikk med svært lave anskaffelseskostnader. Identitet er det som gjør dette mulig: du kjenner allerede kunden, du forstår deres atferd, og du trenger ikke å vinne dem fra bunnen av hver gang.

Dette er grunnen til at jeg tror digital identitet blir ett av de grunnleggende lagene i den fremtidige digitale økonomien. Betalinger og lojalitet kan kopieres, men identitet er bindevevet som holder økosystemet sammen – og den som eier kundeforholdet kan tilby nye tjenester til lavest mulig anskaffelseskostnad.

Aserbajdsjan er fortsatt i overgang fra en i stor grad kontantbasert økonomi mens mobilbank og digitale betalinger vokser raskt. Hva er de største infrastruktur‑ eller forbrukeratferdsutfordringene for å akselerere denne overgangen?

Det er flere utfordringer vi står overfor for å akselerere landets overgang til digitale betalinger. På infrastruktur‑siden, til tross for Aserbajdsjans sterke internett‑penetrasjon, finnes det fortsatt områder – nemlig landlige områder og fjellregioner – hvor tilkoblingen er mindre pålitelig. Digital adopsjon utvikler seg alltid i ulik hastighet i ulike deler av et land, og den ujevne tilgangen er fortsatt en hindring for fullskala adopsjon på dette stadiet.

På et kulturelt nivå er kontanter også dypt forankret i visse sektorer av økonomien, spesielt i landbruket og småbedrifter. Folk er vant til å bruke kontanter fordi det historisk har vært den enkleste og mest kjente betalingsmetoden.

Samtidig endrer kundenes atferd seg raskt. Hvert år oppdager flere mennesker bekvemmeligheten med mobilbank, øyeblikkelige betalinger og digital handel. Etter hvert som de blir mer kjent med digitale tjenester og ser på nært hold hvor mye enklere og mer fordelaktige de kan være, vokser tilliten naturlig og vanene endres. Vår veksthistorie er et bevis på dette.

Bir implementerer AI på tvers av kundedrift, finansielle tjenester og interne ingeniørarbeidsflyter. Hvor ser du for tiden den mest praktiske virkelige innvirkningen fra AI‑adopsjon i finansinstitusjoner?

De to områdene hvor vi ser den mest konkrete virkelige innvirkningen fra AI, er kundesupport og produktutvikling.

Hos BirBank løser AI nå 47 % av kundebegjæringer uten menneskelig involvering, og gir betydelige kostnadsbesparelser – hvert prosentpoeng autonom håndtering tilsvarer omtrent 2 % i Full‑Time‑Equivalent (FTE)‑besparelser. AI‑kundesupportagenter genererer også ekstra inntekter, med konverteringsrater til produktkjøp allerede i området 2–6 %.

På produktutviklingssiden har AI‑adopsjon i programvareutvikling gått fra rundt 50 % i 2023 til over 90 % innen 2025. Hos Bir har vi sett funksjoner som tidligere tok én til to uker levert på to timer – en 20‑ til 50‑ganger akselerasjon som fundamentalt endrer hvordan vi tenker på veikart og ressursbruk.

Utover disse to områdene gjør mer modne organisasjoner et strategisk skifte fra AI‑assistenter bygget for ansatte til AI‑assistenter bygget for kunder – noe som muliggjør samtalebasert bankvirksomhet, autonome kundereiser og mer personaliserte markedsplassopplevelser.

Du har eksperimentert med AI‑assisterte utviklingsverktøy som Cursor og Postman AI mens du ledet store ingeniørorganisasjoner. Hvordan ser du AI omforme programvareutvikling og produktleveranse i banker de neste fem årene?

Etter å ha ledet store ingeniørorganisasjoner og eksperimentert praktisk med verktøy som Cursor for kodegjennomgang og Postman AI for å skrive automatiserte tester, er skiftet jeg har sett grunnleggende. AI blir en lagmedlem.

Vi beveger oss allerede utover copilot‑modus, mot multi‑agent‑miljøer som driver en fullt AI‑native Production Development Life Cycle (PDLC). Det klassiske produktteamet med ni roller gir plass til noe slankere. En «pit‑stop»-modell bygget rundt to eller tre roller: Product Owner, Tech Lead og Quality Assurance Lead. Dette gir raskere eksperimentering, tettere tilbakemeldingssløyfer og muligheten til å tilpasse hele kanaler eller mobilopplevelser til spesifikke kundekohorter på et dybdenivå som tidligere ikke var mulig.

Vi ser også at produktutvikling blir tilgjengelig for en helt ny gruppe mennesker. For eksempel bygde datteren min et Minimal Viable Product (MVP) av skolewebsiden sin på tjue minutter, noe som for fem år siden ville vært utenkelig. Hver gang utviklingen har flyttet seg opp et abstraksjonsnivå – fra Assembler til C++, deretter til Python – har barrieren for skapelse sunket, og prompt‑basert utvikling er neste steg i denne utviklingen.

Like må vi også være oppmerksomme på risikoene knyttet til bruk av disse verktøyene. Å delegere kode til AI‑agenter risikerer å erodere systemintuisjonen ingeniører bygger ved å skrive den selv. Det finnes imidlertid en undervurdert fordel: AI‑native Software Development Life Cycle (SDLC) produserer dokumentert løsningsarkitektur som et naturlig resultat, noe menneskelige team ofte ikke har tid til. Kostnadskurven for token‑bruk vil også tvinge en revurdering av hvor menneskelig dømmekraft fortsatt er ufravikelig, sannsynligvis ved å trekke tilbake enkelte kritiske designbeslutninger til menneskelige hender.

Gjennom karrieren har du ledet sky‑native moderniseringsarbeid, DevOps‑transformasjoner og infrastrukturoppgraderinger som støtter millioner av brukere. Hva skiller organisasjoner som lykkes med modernisering fra de som forblir fanget i arvesystemer?

Jeg tror den grunnleggende feilen mange organisasjoner gjør på dette området er å se modernisering som et teknologisk problem. Etter min erfaring er modernisering faktisk et organisatorisk problem forkledd som et teknologisk problem. Selskaper tror ofte at modernisering betyr å flytte til skyen, erstatte arvesystemer eller innføre de nyeste teknologiverktøyene. Selv om disse tingene absolutt er viktige, er de ikke hovedårsaken til hvorfor noen transformasjoner lykkes og andre mislykkes.

På organisasjonsnivå moderniserer vellykkede organisasjoner metodisk, trinn for trinn. De fokuserer på forretningsresultater, i stedet for å implementere teknologi for teknologiens skyld. De investerer i plattformer som kan gjenbrukes på tvers av mange produkter, og – viktigst av alt – de investerer i mennesker.

En av de største forskjellene jeg ser, er kultur. Høyt presterende organisasjoner tenker i termer av «vi», ikke «jeg». Team fokuserer på kundens resultater og selskapets mål i stedet for å optimalisere sin egen silo.

En annen viktig faktor er mennesker – spesifikt det jeg vil kalle T‑formede ledere. Jeg bruker ofte analogien med en profesjonell sanger: de kan spesialisere seg på én stil, men de forstår også klassisk, pop, rock og jazz. Moderne ledere er de samme. Dyp ekspertise i ett område er essensielt, men evnen til å koble sammen forretning, teknologi, drift og kundeopplevelse til en samlet, sammenhengende visjon er det som gjør forskjellen.

Organisasjoner som sliter med modernisering har en tendens til å gjøre det motsatte. De fokuserer snevert på teknologisk utskifting, undervurderer den nødvendige kulturendringen, og behandler transformasjon som et engangsprosjekt i stedet for en pågående kapasitet.

En lærdom som har fulgt meg gjennom hele karrieren, er at arvesystemer ofte er lettere å erstatte enn arvevaner i arbeidsmåter.

Ser du fremover, tror du at bankvirksomhet i økende grad vil forsvinne i bakgrunnen ettersom finansielle tjenester blir fullt integrert i digitale økosystemer, markedsplasser, mobilitetsplattformer og hverdagslige forbrukeropplevelser?

Jeg tror ikke bankvirksomhet vil forsvinne, men den vil utvikle seg fra sin nåværende form.

Hvis vi ser på teknologihistorien, har vi gått fra lavnivå programmeringsspråk til høynivå språk, og nå i økende grad til prompt‑basert programmering på naturlig språk. Den underliggende teknologien forsvant ikke, den ble bare abstrahert og enklere å bruke.

Vi er vitne til en lignende utvikling i finansielle tjenester. Vi gikk fra offline bankvirksomhet til nettbank, og nå går vi mot innebygd finans, hvor finansprodukter blir en del av bredere kundereiser.

I dag er det relativt enkelt for en fintech å bli en kundes tredjevalg bank – en som folk bruker kun for å få cashback eller rabatter på en markedsplass. Å bli en andrevalg bank som dekker de fleste daglige finansbehov er vanskeligere. Men å bli en kundes primære finansinstitusjon er en helt annen utfordring.

For å nå den posisjonen må kundene stole på deg med lønningene, sparingen, investeringene og den langsiktige økonomiske fremtiden. Etter mitt syn er dette tillitsnivået bygget opp over tiår gjennom stabilitet, pålitelighet og evnen til å navigere gjennom flere økonomiske sykluser og kriser.

Kundeopplevelsen vil endres dyptgående, men tillit vil forbli en av de mest verdifulle eiendelene i bransjen, og det er ikke noe som vil forsvinne i bakgrunnen.

Takk for det flotte intervjuet, lesere som ønsker å lære mer bør besøke Bir Ecosystem.