Interviste
Ardes Johnson, CEO di NeoVolta – Serie di Interviste
Ardes Johnson, CEO di NeoVolta, è un dirigente esperto nel settore dell’energia e delle tecnologie pulite con un background che spazia dal solare, allo stoccaggio di batterie, alle infrastrutture energetiche e alla leadership strategica delle vendite. È stato nominato CEO di NeoVolta nell’aprile 2024 dopo aver ricoperto il ruolo di Presidente di Meyer Burger, e in precedenza ha ricoperto posizioni senior presso JLM Energy, Tesla Motors, SolarWorld, GE Energy e BAE Systems. All’inizio della sua carriera, Johnson ha servito come Ufficiale Nucleare a bordo dell’USS Harry S Truman, fornendogli una solida base nei sistemi energetici mission-critical e nella disciplina operativa.
NeoVolta è una società tecnologica energetica con sede negli Stati Uniti focalizzata su sistemi avanzati di accumulo di energia a batteria per applicazioni residenziali, commerciali, industriali e di utility. Fondata a Poway, California nel 2018, l’azienda progetta piattaforme di accumulo energetico costruite per aiutare i clienti a migliorare la resilienza energetica, ridurre i costi delle utenze e mantenere l’alimentazione di backup durante le interruzioni. La sua gamma di prodotti include sistemi come il NV14, un inverter ibrido tutto-in-uno e sistema di backup a batteria al litio ferro fosfato, con opzioni di espansione tramite la piattaforma NV24. NeoVolta è quotata al Nasdaq con il ticker NEOV.
Hai guidato aziende energetiche presso Tesla, Meyer Burger, SolarWorld, GE Energy e ora NeoVolta. Avendo vissuto più cicli tecnologici nel solare, nello stoccaggio e nelle infrastrutture di rete, cosa ti ha convinto che NeoVolta sia posizionata per capitalizzare questa prossima fase dello stoccaggio energetico negli Stati Uniti, e in che modo la tua esperienza precedente ha plasmato la tua strategia come CEO?
Avendo navigato in più settori, ho imparato che il successo nell’hardware energetico dipende interamente dal risolvere la realtà della produzione piuttosto che solo dalla promessa tecnologica. In GE e SolarWorld ho visto le sfide della scalabilità domestica; in Tesla ho osservato quanto rapidamente la domanda esplode quando politica e produzione si allineano; e in Meyer Burger ho testimoniato quanto possano essere imprevedibili i mercati internazionali.
Queste esperienze hanno plasmato la mia strategia per NeoVolta. Non stiamo cercando di superare la produzione della Cina. Invece, abbiamo costruito una piattaforma statunitense snella e incredibilmente agile, completamente conforme a FEOC. Man mano che la conformità diventa il prezzo d’ingresso rigoroso per i grandi contratti americani, la nostra agilità ci permette di pivotare più velocemente della concorrenza e fornire i vantaggi normativi esatti di cui hanno bisogno le utility e gli sviluppatori. Questa è la scommessa su cui ho costruito la mia carriera, e il motivo per cui guido NeoVolta oggi.
Due società indipendenti, Needham e Lake Street, hanno avviato la copertura Buy entro pochi giorni l’una dall’altra. Dal tuo punto di vista, quali traguardi operativi hanno cambiato la narrazione dell’investimento abbastanza da attirare l’attenzione degli analisti istituzionali, e cosa pensi che molti investitori fraintendano ancora su NeoVolta?
NeoVolta ha smesso di essere una storia di potenziale ed è diventata una storia di esecuzione. L’azienda è iniziata nel 2018 concentrandosi principalmente sul mercato residenziale del sud della California. Quando mi sono unito nel 2024, la mia priorità era dare slancio all’espansione nazionale e lanciare la joint venture che ha aperto le porte al settore commerciale e industriale.
Questo cambiamento si riflette nei numeri. Abbiamo aumentato la nostra quota nella joint venture di Pendergrass all’80%, ottenuto un’opinione formale di conformità FEOC sulla struttura in Georgia, e firmato il nostro primo LOI commerciale, circa 200 milioni di dollari con Infinite Grid Capital, tutto entro pochi mesi.
Ciò che penso gli investitori fraintendano ancora è che NeoVolta oggi è un’azienda fondamentalmente diversa dal fornitore di batterie residenziali con cui siamo iniziati. La struttura in Georgia da sola, a piena capacità di 8 GWh, rappresenta ben oltre milioni di dollari di potenziale fatturato annuo. Gran parte del mercato ci valuta ancora sulla base della nostra storia residenziale piuttosto che sulla piattaforma su scala industriale che stiamo effettivamente costruendo.
Gran parte dei tuoi recenti progressi si concentra sulla produzione domestica in Georgia. Oltre alle ovvie considerazioni politiche e tariffarie, quali vantaggi competitivi a lungo termine fornisce una presenza di produzione di batterie con sede negli Stati Uniti che gli investitori potrebbero sottovalutare?
La storia delle tariffe e degli incentivi fa le prime pagine, ma il vantaggio più profondo è la fiducia e la velocità. I clienti utility e dei data center stanno firmando contratti pluriennali e intensivi in capitale, e hanno bisogno della certezza che il loro fornitore non venga coinvolto in una disputa doganale o in un collo di bottiglia nella spedizione. La produzione a Pendergrass significa che controlliamo i nostri tempi di consegna, il nostro processo di qualità e la nostra postura di conformità.
C’è anche un vantaggio di talento e iterazione che è facile da trascurare. Avere ingegneria, qualità e produzione sotto lo stesso tetto ci permette di accorciare il ciclo di feedback tra ciò di cui i clienti hanno bisogno sul campo e ciò che costruiamo successivamente. Con la nostra integrazione verticale, ciò si traduce in un reale vantaggio di costo e affidabilità, non solo guidato dalle politiche.
NeoVolta ha recentemente annunciato la conformità FEOC per la sua struttura in Georgia. Per gli investitori che non conoscono il panorama normativo in evoluzione, quanto è significativa la conformità FEOC nel determinare chi alla fine vincerà i grandi contratti di batterie su scala utility nei prossimi anni?
Sta diventando quasi un fattore di blocco. Secondo le regole attuali, un progetto può perdere l’idoneità al credito d’imposta per investimenti se è legato a una società con proprietà cinese di maggioranza, o se una quota eccessiva del costo del progetto proviene da un fornitore tecnologico controllato dalla Cina, e quella soglia di costo diventa più rigida ogni anno fino al 2030. Attualmente è fissata al 55%, salendo al 75% entro il 2030. Per una utility che finanzia un progetto decennale, questa è la differenza tra un accordo bancabile e uno che semplicemente non è sostenibile.
È proprio per questo che abbiamo strutturato la nostra joint venture in Georgia in questo modo: una divisione di proprietà 80/20 con il nostro partner PotisEdge, con LONGi che detiene una piccola quota non di controllo in NeoVolta direttamente. Ci permette di introdurre una vera competenza nella gestione delle batterie mantenendo una chiara conformità. Mi aspetto che lo status FEOC separi sempre più chi vince i più grandi contratti utility da chi viene escluso.
Uno degli sviluppi più interessanti è il quadro di fornitura di 1,1 GWh a supporto dei progetti di infrastruttura AI. I data center AI stanno rapidamente diventando una delle fonti di domanda elettrica a più rapida crescita. Come vedi l’evoluzione dello stoccaggio di energia a batteria dal semplice fornire energia di backup a diventare un componente critico dell’infrastruttura AI stessa?
Lo stoccaggio sta passando dall’assicurazione all’infrastruttura. Storicamente, le batterie in un data center erano presenti per i giorni difficili, un’interruzione o una breve interruzione. I carichi di lavoro AI consumano così tanta energia, e le code di interconnessione sono così lunghe, che lo stoccaggio è ora parte di come si alimenta un data center. Consente agli sviluppatori di gestire la volatilità del carico e, in alcuni casi, di mettere in funzione una struttura anni prima che una nuova capacità di trasmissione o generazione lo consentirebbe.
Il nostro LOI con Infinite Grid Capital riflette questo cambiamento: circa 1,1 GWh su progetti in West Texas, Porto Rico e territorio PJM, legati direttamente alla domanda di energia guidata dall’AI. Con la nostra struttura in Georgia in linea per l’espansione nel terzo trimestre, ciò ci offre una visione diretta tra la nostra produzione e una pipeline nominata di progetti di infrastruttura AI. Man mano che la tecnologia continua a migliorare, NeoVolta intende essere una parte centrale nel supportare quella crescita.
La Letter of Intent di circa 200 milioni di dollari annunciata fornisce agli investitori una maggiore visibilità sul tuo pipeline commerciale. Come dovrebbero gli investitori pensare alla conversione di grandi accordi quadro in entrate ricorrenti gestendo al contempo l’espansione della produzione e il rischio di esecuzione?
Indicherei agli investitori tre cose, in sequenza. Prima, la conversione del LOI in accordi definitivi e vincolanti, poiché è il passo che trasforma un quadro in entrate contrattuali. Secondo, la nostra stessa accelerazione della produzione a Pendergrass, poiché un LOI è valido solo quanto la nostra capacità di consegnare il prodotto in tempo. Terzo, la cadenza degli ordini, se quella prima relazione si espande in volume successivo e se altri clienti firmano accordi simili.
Per essere diretto: il LOI di IGC non è vincolante in termini di volume e obblighi di acquisto oggi. È normale in questa fase di accelerazione della produzione, ma significa che il vero test di esecuzione è convertire il pipeline di progetti identificati in ordini di acquisto definitivi mentre dimostriamo la qualità e la capacità produttiva nello stabilimento.
NeoVolta si è espansa oltre lo stoccaggio residenziale verso i mercati commerciali, industriali e su scala utility. Quali cambiamenti operativi sono stati necessari per realizzare con successo questa transizione, e quale di questi mercati credi diventerà alla fine il più grande motore di crescita dell’azienda?
Andare oltre il residenziale ha richiesto cambiamenti reali in tutta l’azienda: diverse scale di produzione e sistemi di qualità, cicli di vendita differenti e un tipo diverso di team. L’inserimento di un partner per la gestione delle batterie e l’integrazione dei sistemi come PotisEdge è stato centrale per questo cambiamento, poiché i BESS su scala utility richiedono un livello di ingegneria del ciclo di vita e della sicurezza che il prodotto residenziale semplicemente non richiede allo stesso modo. Sotto questo spostamento operativo, abbiamo anche investito nell’intelligenza digitale che lo rende possibile. Abbiamo assicurato e sviluppato i nostri propri sistemi di gestione delle batterie, sistemi di gestione dell’energia, sistemi di conversione di potenza, e ampliato quella tecnologia proprietaria attraverso l’ingegneria interna e l’innovazione produttiva invece di fare affidamento su componenti preconfezionati. Questo è ciò che ci permette di costruire soluzioni differenziate invece di competere esclusivamente sull’hardware.
Tra i mercati in cui operiamo, credo che il segmento su scala utility sarà il nostro più grande motore di crescita a lungo termine. È lì che la crescita della domanda di elettricità è più acuta, dove le dimensioni dei contratti sono più grandi, e dove la nostra produzione domestica conforme a FEOC ci offre il vantaggio più chiaro. Detto ciò, il segmento residenziale sarà sempre una priorità per noi. È dove NeoVolta è iniziata, e rimaniamo un’azienda che rispetta le proprie radici.
Man mano che la domanda di batterie accelera a livello globale, la resilienza della catena di approvvigionamento è diventata importante quanto l’innovazione tecnologica. Come stai bilanciando le ambizioni di produzione domestica con le realtà dell’approvvigionamento di componenti critici per batterie in un mercato globale sempre più frammentato?
Si tratta di una transizione graduale, non di un cambiamento improvviso. Oggi possiamo ancora utilizzare celle da fornitori cinesi entro le soglie di Safe Harbor consentite dalle regole attuali. Ma stiamo attivamente pianificando il passaggio, prima verso fonti di celle del Sud‑Est asiatico, e col tempo verso celle prodotte negli Stati Uniti man mano che la capacità domestica entra in funzione. Non c’è ancora sufficiente capacità di produzione di celle americane per l’intera industria, quindi vediamo la transizione significativa verso le celle statunitensi più come una strategia per il 2028 e oltre.
Nel frattempo, le regole ci consentono di mescolare contenuti FEOC e non-FEOC per raggiungere le soglie di conformità, il che ci permette di rimanere competitivi sui costi riducendo gradualmente il rischio nella nostra catena di approvvigionamento.
Gli investitori spesso si concentrano sulla capacità produttiva misurata in gigawattora, ma la sola scala non garantisce la redditività. Quali metriche operative dovrebbero monitorare gli azionisti a lungo termine nei prossimi 12‑24 mesi per determinare se NeoVolta sta eseguendo con successo oltre la semplice crescita dei ricavi?
Indicherei agli investitori una serie di metriche oltre la capacità GWh di prima linea: la cadenza della nostra accelerazione della produzione a Pendergrass rispetto al cronoprogramma stabilito, il tasso di conversione del nostro pipeline di LOI e quadro in accordi di fornitura definitivi e vincolanti, l’economia unitaria a livello di impianto mentre scalamo verso la capacità piena, e il nostro percorso verso un EBITDA rettificato positivo.
In definitiva, il traguardo più importante è dimostrare che possiamo produrre con una qualità e un costo che rendono il nostro prodotto domestico conforme a FEOC realmente competitivo, non solo idoneo per gli incentivi, ma una scelta commerciale intelligente per i suoi stessi meriti.
Guardando ai prossimi tre‑cinque anni, l’intersezione tra infrastruttura AI, modernizzazione della rete, elettrificazione e produzione domestica sembra creare un’opportunità di investimento unica nella generazione. Dove vedi NeoVolta inserirsi in quella più ampia trasformazione energetica, e quali traguardi definirebbero il successo dell’azienda entro la fine del decennio?
NeoVolta si colloca proprio all’intersezione di queste quattro forze. L’infrastruttura AI ha bisogno di energia ora, più velocemente di quanto possa essere costruita una nuova generazione o trasmissione. La modernizzazione della rete e l’elettrificazione necessitano di stoccaggio flessibile e dispatchabile su larga scala. E la politica industriale ed energetica degli Stati Uniti premia sempre più, e in molti casi richiede, catene di approvvigionamento domestiche conformi a FEOC per cogliere quell’opportunità.
Entro la fine del decennio, il successo si presenterà come Pendergrass operante al 100% o quasi della sua capacità di 8 GWh, una base clienti diversificata tra progetti su scala utility, data center e modernizzazione della rete, una catena di fornitura di batterie che si è spostata in modo significativo verso l’approvvigionamento domestico di celle, e un’azienda che ha tradotto quella scala produttiva in una redditività sostenuta.
Grazie per la fantastica intervista, i lettori che desiderano saperne di più dovrebbero visitare NeoVolta.
