Ahon Sarkar, SVP ja GM Helixissä Q2 Holdings Inc – Haastattelusarja

Ahon Sarkar, SVP ja GM Helix by Q2 Holdings Inc. (QTWO ), johtaa Helix‑liiketoimintayksikköä, valvoen pilvipohjaisen ydin‑alustan kehittämistä, joka on suunniteltu pankeille, luottolaitoksille ja fintech‑yrityksille, jotta ne voivat nopeasti rakentaa räätälöityjä, upotettuja rahoitustuotteita, jotka palvelevat miljoonia ihmisiä. Aikaisemmista johtotehtävistään StoneCastlessa ja lyhyestä työskentelystä Bridgewater Associatesissa hänellä on syvällinen kokemus pankkipalveluna (BaaS), tuotestrategiasta ja fintech‑yhteistyöstä.

Hänen johdollaan Helix toimii yhtenä ensimmäisistä todellisista upotetun rahoituksen ydinratkaisuista, ja se on osa laajempaa Q2‑ekosysteemiä – Q2 Holdings Inc – joka tarjoaa digitaalista pankkitoimintaa, asiakashankintaa, riski-/petostarkastusta sekä API‑pohjaisia alustan palveluita yli 1 200 rahoituslaitokselle ja niiden tilinhaltijoille koko maassa.

Olet näytellyt keskeistä roolia modernin Banking-as-a-Service -ekosysteemin muokkaamisessa – Cambrin rakentamisesta StoneCastlessa Helixin johtamiseen Q2:n kautta. Mikä alun perin inspiroi sinua suuntaamaan urasi rahoitusinfrastruktuurin modernisointiin teknologian avulla?

Minua on aina häirinnyt, kuinka paljon ihmisten taloudelliset elämät muotoutuvat järjestelmien toimesta, joita he eivät koskaan näe. Kasvu ilman paljon rahaa ja myöhemmin työskentely suuressa hedge‑rahastossa avasivat silmäni siihen, miten talousmaailma toimii varakkaille verrattuna muihin. Ne, joilla on vähiten varaa, päätyvät maksamaan eniten kuluja.

Tarkemmin sanottuna ymmärsin, että suurin osa ihmisistä, jotka maksavat pankkikuluja – joskus yli 300 $ vuodessa – ovat samat henkilöt, jotka elävät palkasta palkkaan, ja syy siihen, että he maksavat kuluja, on se, että heillä ei ole tarpeeksi rahaa.

Suurin osa tästä epätasa‑arvosta johtuu vuosikymmeniä sitten rakennetusta infrastruktuurista. Perinteiset järjestelmät tekevät kalliiksi palvella ihmisiä, jotka elävät palkasta palkkaan, joten pankit joko välttelevät heitä tai kattavat kustannuksensa kuluilla. Tämä ansaitsee ihmiset taloudellisen epävakauden kierteisiin.

Tajusin, että ainoa tapa todella aloittaa varallisuuserojen ongelman ratkaiseminen on muuttaa infrastruktuuria. Halusimme tehdä “tavallisen kuluttajan” palvelemisesta sekä mahdollista että kannattavaa. Tämä ajatus muodostui BaaS‑työni ytimessä.

Vuonna 2023 BaaS‑ala kävi läpi sen, mitä monet kutsuivat “metsäpaloiksi” – toimittajat sulkeutuivat, sääntelijät kiristyivät ja pankit katkaisivat yhteyden fintech‑kumppaneihin. Miten tämä romahduksen kausi lopulta vahvisti ekosysteemiä, ja mitä pysyviä muutoksia se käynnisti?

Metsässä liikakasvu voi estää auringonvalon pääsyn ja estää terveellisen kasvun alapuolella. Palo poistaa sen, mikä ei kuulu, jättäen jäljelle vain syvälle juurtuneet ja kestävämmät. Banking-as-a-Service kävi läpi samanlaisen syklin.

Kun aloitimme, “metsä” oli tyhjä. Muutama vahva yritys – Credit Karma, Chime, Square – juurtuivat varhain, koska niillä oli todellinen erottuvuus ja aito liiketoimintamalli. Mutta kun hype kasvoi ja riskipääoma tulvi sisään, monet uudet tulokkaat ilmestyivät ilman suunnitelmaa, liiketoimintamallia tai todellista arvoa kuluttajille. He keräsivät rahaa pelkästään käyttämällä oikeita muotisanat, luoden illuusion yrityksestä sen sijaan, että ratkaisivat todellisen ongelman.

Uudelleenasettelu pakotti kaikki kohtaamaan vaikeita kysymyksiä: Onko sinulla toimiva liiketoimintamalli? Oletko erottuva? Luotko kestävää arvoa? Se oli kivuliasta, mutta välttämätöntä. Tuloksena syntyi terveempi ekosysteemi kannattavista, tarkoitukseen keskittyvistä yrityksistä ja harkitumpi lähestymistapa uusilta tulokkailta. Nyt sen sijaan, että kuulisimme “Haluan tehdä BaaSia, koska se on kuumaa”, kuulemme “Minulla on erityinen käyttötapaus ja selkeä asiakasongelma ratkaistavana.”

Se heijastaa muita teknologisia syklejä, kuten dot‑com‑aikaa: varhainen hype, väistämätön romahdus ja sitten normalisoitumisjakso, jossa luodaan todellista, kestävää arvoa. BaaS on nyt siirtynyt tähän vaiheeseen – ja juuri siellä tapahtuu merkittävä, pitkäaikainen vaikutus.

Helixin missio keskittyy tekemään rahoituksesta inhimillisempää. Miten käännätte tämän filosofian tuotteidenne ja kumppanuuksienne suunnitteluun yhä automatisoidummassa, tekoäly‑ohjaamassa rahoitusmaailmassa?

Sen ytimessä inhimillisyys tarkoittaa empatiaa – tunnistamista, että ihmisten elämät ja olosuhteet ovat erilaisia, ja kohtaamista siellä missä he ovat. Tämä ajatus koskee suoraan rahoitusta. Ihmiset eivät halua rahoitustuotteita; he haluavat tuloksia. Kukaan ei halua lainaa – he haluavat kodin. Kukaan ei halua talletustodistusta – he haluavat säästää lapsensa tulevaisuutta varten.

Silti rahoitusjärjestelmä on pitkälti yksi‑koko‑kaikille. Yksinhuoltaja, opiskelija ja eläköitymään valmistautuva henkilö tarvitsevat täysin erilaisia tarpeita, mutta tuotteet harvoin mukautuvat niihin. Ihmiset arvostavat yhteisöpankkeja, koska joku ymmärtää heidän tilanteensa. Tämä ymmärryksen taso ei ole siirtynyt digitaaliseen rahoitukseen, vaikka johtavat teknologia‑alustat personoivat kaiken, mitä ne tarjoavat.

Muuttaaksemme tätä, keskityimme rakentamaan personoinnin itse infrastruktuuriin. Tämä tarkoittaa laajan tuotevalikoiman mahdollistamista, yritysten sallimista yhdistää ominaisuuksia räätälöityjen kokemusten luomiseksi sekä palvelukustannusten alentamista, jotta vähemmän varakkaatkin voivat saada kannattavaa palvelua. Tavoite on yksinkertainen: rahoitustuotteet, jotka mukautuvat ihmisiin – ei päinvastoin.

Pankit rakentavat nyt uudelleen pilvipohjaisiin ydinratkaisuihin sen sijaan, että turvaisivat vanhentuneeseen välikerroksiin. Voisitko käydä läpi, miten tämä tekninen siirtymä muuttaa upotetun rahoituksen mahdollisuuksia?

Välikerros lisää modernin API‑kerroksen perinteisen ytimen päälle, mutta se ei pysty ylittämään ytimen perusrajoituksia. Jos ydin ei tue esimerkiksi käyttäjätason hallintaa tai reaaliaikaisia muutoksia, mikään abstraktio ei korjaa sitä. Olemme nähneet tämän omakohtaisesti Q2:ssa, koska työskentelemme kaikkien olemassa olevien ydinratkaisujen kanssa. Mahdollistamme asiakkaillemme todella mahtavia asioita, mutta on raja, koska on perustavanlaatuisia asioita, joita et voi muuttaa ytimen avulla. Ilman moottorin vaihtamista on vain rajallisesti mahdollisuuksia.

Keskeiset ominaisuudet, kuten kustannusrakenne, reaaliaikainen datan pääsy, personointi ja kontekstuaalinen päätöksenteko, määräytyvät ytimen perusteella. Jos ydin ei pysty siihen, asiakaskokemus ei myöskään pysty, ja nykyiset käyttäjät odottavat näitä kaikkia asioita.

Siksi pankit siirtyvät pilvipohjaisiin, reaaliaikaisiin ydinratkaisuihin. Ne tarjoavat läpinäkyvyyden, auditointimahdollisuuden, hallinnan ja segmentoinnin, joita sääntelijät odottavat, samalla kun ne mahdollistavat modernit, personoidut rahoituskokemukset, joita nykyiset asiakkaat vaativat.

Helix tukee suuria fintech‑brändejä, kuten Credit Karma, Betterment, Gusto ja Acorns. Kuinka ylläpidätte skaalautuvuutta, sääntöjen noudattamista ja erottuvuutta näin moninaisissa käyttötapauksissa?

Alusta alkaen asetimme yksinkertaisen säännön: alustasta olisi vain yksi versio. Perinteiset ytimet ja monet prepaid‑palveluntarjoajat rakensivat erillisiä, räätälöityjä instansseja jokaiselle tärkeälle asiakkaalle. Aluksi se vaikuttaa houkuttelevalta, mutta monien räätälöityjen versioiden ylläpito muuttuu nopeasti hallitsemattomaksi ja johtaa hidasta kehitystä, sääntöjen noudattamisen aukkoja ja valvontaongelmia.

Halusimme edelleen, että asiakkaat erottuvat, mutta tarvitsimme myös yhden alustan vakauden ja johdonmukaisuuden. Ainoa tapa saavuttaa molemmat on tarkkuus – antamalla asiakkaille voimakkaita työkaluja rakentaa ainutlaatuisia kokemuksia jaetun perustan päälle.

Siksi julkaisemme yhden alustan päivityksen kahden viikon välein, ja kaikki saavat sen samanaikaisesti. Infrastruktuuri pysyy johdonmukaisena ja luotettavana, kun taas jokaisen asiakkaan “salainen mauste” elää heidän omassa liiketoimintalogiikassaan, joka on kerroksellisesti yläpuolella. Tämä malli mahdollistaa sekä erottuvuuden että skaalautuvuuden.

Sääntelyn tarkastelu oli yksi suurimmista paineista BaaS‑romahduksen aikana. Miten rekisteröidyt pankit lähestyvät sääntöjen noudattamista ja riskienhallintaa eri tavalla vuonna 2025 verrattuna siihen myrskyisään ajanjaksoon?

Vuosina 2019–2022 BaaS vaikutti usein kuin villi länsi. Monet pankit näkivät BaaS‑palveluntarjoajat pelkkinä asiakasaggregaatteina – vastaanottamalla tiedostoja, avaamalla tilejä ja nähden talletusten saapuvan ytimeensä. He eivät täysin ymmärtäneet, että nämä olivat heidän asiakkaitaan, jotka tulivat eri toimituskanavien kautta. Kun ongelmia ilmeni vuosina 2022–2024, kävi selväksi, että pankit eivät olleet soveltaneet samaa valvonnan tasoa kuin omiin suoriin asiakkaisiinsa.

Nykyään pankit ymmärtävät, että BaaS ei ole “helppo nappi”. Se on täysi liiketoimintalinja, joka vaatii operatiivista valmiutta, vahvaa sääntöjen noudattamista ja tiukkaa riskienhallintaa. Energiaa, jota ei käytetä tuote‑suunnitteluun ja markkinointiin, ohjataan takaisin toimistoprosesseihin, valvontaan ja ohjelman hallintoon. Tämä muutos on tehnyt ekosysteemistä turvallisemman ja vähentänyt riskiä toisen Synapse‑tyyppisen tilanteen, jossa kuluttajat huomaavat, ettei heidän talletuksiaan ole oikeasti olemassa, tapahtumista.

Tämä uusi ajattelutapa ajaa myös siirtymistä kohti moderneja pilvipohjaisia ytimiä. Hallitakseen riskiä johdonmukaisesti useiden ohjelmien välillä, pankit tarvitsevat reaaliaikaisen näkyvyyden, monivuokrauksen, tarkat käyttöoikeudet ja vahvan auditointikyvyn – ominaisuuksia, joita perinteiset järjestelmät eivät pysty tarjoamaan. Tämän modernin perustan rakentaminen on yksi viime vuosien tärkeimmistä tuloksista.

Tekoälystä tulee keskeinen tekijä rahoitusjärjestelmien toiminnassa. Miten Helix hyödyntää tekoälyä alueilla kuten petosten havaitseminen, personointi tai ohjelmien skaalautuvuus?

Tekoäly on voimakas työkalu, mutta se on tehokkain, kun sitä sovelletaan kohdennettuun ongelmaan. Näemme jo merkittävää vaikutusta petosten ehkäisyssä: työkalut kuten Q2:n Sentinel, yhdessä kumppaneiden kuten Sardine ja Unit21 kanssa, analysoivat käyttäytymis- ja tapahtumamalleja havaitakseen epäilyttävää toimintaa ennen kuin siitä tulee petos. Tällainen ohjelmallinen trendianalyysi on nousemassa olennaiseksi infrastruktuuriksi.

Tekoäly nopeuttaa myös rahoituskokemusten rakentamista. Kyvykkyyksien, kuten Vibe‑koodauksen Q2:n SDK:ssa, avulla organisaatiot voivat luoda uusia käyttöliittymiä ja työnkulkuja paljon nopeammin sen sijaan, että odottaisivat vuosia räätälöityyn kehitykseen.

Mikä kuitenkin innostaa minua eniten, on takatoimiston muuntaminen ja kuluttaja‑opastuksen parantaminen. Takatoimiston työ on usein toistuvaa ja determinististä – tehtävät, jotka tänään vaativat yhdeksän askelta, voitaisiin vähentää yhdeksi tekoäly‑ohjautuvan automaation avulla. Etupäässä tekoäly voi auttaa ihmisiä ymmärtämään ainutlaatuisen taloudellisen tilanteensa ja yhdistämään heidät oikeisiin tuotteisiin tai toimenpiteisiin. Tämä luo tulevaisuuden, jossa kuluttajien ei tarvitse olla talousasiantuntijoita; he voivat luottaa personoituun, jatkuvaan opastukseen, joka on räätälöity heidän tavoitteisiinsa ja olosuhteisiinsa.

Neuvonantajatyösi ModernFissa ja Primary Venture Partnersissa antaa sinulle eturivin paikan fintech‑sijoitustrendeihin. Miten riskisijoittajat ajattelevat seuraavaa upotetun rahoituksen mahdollisuuksien aaltoa?

Nämä riskisijoittajat ovat oppineet, mitä metsäpaloista syntyi, eli että menestyäkseen on erottauduttava, mikä vaatii tuotetyypin rakentamista, jota muut eivät voi tarjota, ja jolla on jonkinlainen suojamuro, sisäänrakennettu kannattavuus ja hyvä liiketoimintamalli, jotta se voi ylläpitää itseään.

Ja se ei usein ole pelkkä kuori. Se on itse asiassa infrastruktuuriin perustuva, koska kuoret ovat helposti kopioitavissa. Siksi näet paljon kiinnostusta infrastruktuuri‑ensimmäinen -ratkaisuihin, ratkaisuihin, jotka yhdistävät kaksi ekosysteemiä, jotka ovat usein olleet erillisiä, ja ratkaisuihin, jotka keskittyvät tiettyihin väestöryhmiin sen sijaan, että yritettäisiin olla kaikki kaikille.

Monet analyytikot uskovat, että perinteiset pankit kehittyvät infrastruktuuripalveluntarjoajiksi, jotka voimaannuttavat fintech‑kokemuksia kulissien takana. Näetkö tämän pankkitoiminnan tulevaisuutena – ja mitkä riskit liittyvät tähän muutokseen?

Kaikkien pankkien ei tarvitse tavoitella BaaS:ia tai tulla infrastruktuuripalveluntarjoajiksi. BaaS:n tekeminen hyvin vaatii syvällistä osaamista kolmansien osapuolten kumppanuuksien hallinnassa – jotain, mitä vain osa pankeista on kehittänyt kokemuksen kautta esimerkiksi prepaid‑ tai luottokorttiohjelmissa. Nämä pankit ymmärtävät, että vaikka asiakkaat saapuisivat kumppaneiden kautta, he ovat silti heidän asiakkaitaan ja vaativat täyttä valvontaa ja takatoimiston tukea…

Infrastruktuuripalveluntarjoajaksi tuleminen on vieläkin suurempi muutos. Se vaatii todellisten tuote‑ ja insinööri‑kykyjen rakentamista – pohjimmiltaan yrityksestä, joka on tuoteyritys. Vain muutama pankki, kuten Cross River ja Column, on investoinut tarvittavaan osaamiseen ja kurinalaisuuteen kulkeakseen tätä polkua.

Neuvoni on yksinkertainen: älä jahda trendejä. Aloita ymmärtämällä, missä pankkisi on aidosti hyvä. Joillekin se on syvät paikalliset suhteet; toisille se on palvella korkeamman riskin tai alipalveltujen yhteisöjen tarpeita, tai menestyä suurivolyymisessa tai monimutkaisessa lainauksessa. Jos jahdat suuntaa, joka ei ole linjassa ydinvahvuutesi kanssa, riskität menettäväsi sen, mikä teki sinut alun perin menestyväksi. Pankit, jotka menestyvät – aivan kuten fintech‑yritykset, jotka selvisivät BaaS‑“metsäpalosta” – ovat ne, jotka pysyvät keskittyneinä, erottuvina ja juurtuneina todellisiin kyvykkyyksiinsä.

Kun katsomme tulevaisuuteen, miten määrittelet “BaaS 2.0”:n? Mitkä piirteet erottavat ne alustat, jotka menestyvät tässä seuraavassa aikakaudessa, niistä, jotka hiipuvat pois?

Ensinnäkin BaaS 2.0 tulee olemaan lähempänä metallia. Useammat palveluntarjoajat rakentavat ydin‑infrastruktuurin uudelleen sen sijaan, että turvaisivat ohutkerroksisia abstraktioita. Todellinen hallinta kustannuksista, sääntöjen noudattamisesta ja personoinnista tulee omistamalla perustavan arkkitehtuurin.

Toiseksi menestyvät alustat ovat erottuvia ja taloudellisesti vakaita alusta alkaen. Todellinen suojamuro ja selkeä, kannattava kohdeasiakas ovat välttämättömiä. Yritykset, jotka luottavat rahoituskierroksiin ja markkinointiin todellisen tuotevoiman sijaan, eivät kestä.

Kolmanneksi voittajat erottuvat operatiivisessa kurinalaisuudessa. On helppoa keskittyä lanseeraamaan jotain kiiltävää; on vaikeampaa rakentaa vahvoja takatoimiston prosesseja, hallita petoksia ja ajaa ohjelmia turvallisesti mittakaavassa. Mutta juuri nämä operatiiviset kyvykkyydet tekevät ohjelmasta elinkelpoisen. Pitkällä aikavälillä ne alustat, jotka “toimivat” parhaiten – eivät vain näytä parhailta – ovat ne, jotka menestyvät.

Kiitos erinomaisesta haastattelusta. Lukijat, jotka haluavat oppia lisää, kannattaa käydä osoitteessa Helix.