Mikhail Gromov, CTO van het Bir Ecosystem – Interviewreeks

Mikhail Gromov, CTO van het Bir Ecosystem, is een technologie- en financiële dienstenexecutive met meer dan twee decennia ervaring in het bouwen van digitale bankplatformen, grootschalige technologieorganisaties en geïntegreerde digitale ecosystemen. Bij Bir leidt hij de technologie- en platformstrategie op het gebied van bankieren, betalingen, leningen, identiteit, loyaliteit en e‑commerce, en houdt hij tevens toezicht op onderzoek en ontwikkeling rond de adoptie van kunstmatige intelligentie gedurende de volledige software‑ontwikkelingslevenscyclus. Eerder was Gromov CEO van Yandex.Bank, waar hij de lancering van een digitale bank binnen het bredere Yandex‑ecosysteem leidde, en CTO van DOM.RF, waar hij de organisatie transformeerde tot een cloud‑native, API‑first digitaal platform. In een eerdere fase van zijn carrière werkte hij meer dan acht jaar bij Sberbank, waar hij de technologische transformatie van de internationale activiteiten leidde en gedistribueerde engineering‑organisaties met meer dan 2.000 engineers beheerde.

Bir Ecosystem is een in Azerbeidzjan gevestigd digitaal ecosysteem dat bankieren, betalingen, e‑commerce, loyaliteit, identiteit en andere alledaagse diensten samenbrengt binnen een geïntegreerd platform. Het werd publiek gelanceerd in 2025 onder PASHA Holding en omvat Birbank, het Birmarket e‑commerce platform, de m10 digitale portemonnee en MilliÖn betaalterminals, naast partnerschappen met diensten zoals Trendyol en BakıKart. Bir beschrijft zichzelf als het eerste volledig geïntegreerde bank‑, betaal‑ en e‑commerce‑ecosysteem in de Kaukasus en meldt meer dan vijf miljoen actieve gebruikers, wat het een aanzienlijke reikwijdte in Azerbeidzjan geeft terwijl het de onderliggende technologische infrastructuur uitbreidt die consumenten, bedrijven, financiële diensten en handel met elkaar verbindt.

U heeft meer dan twee decennia besteed aan het transformeren van traditionele financiële instellingen tot grootschalige digitale ecosystemen en leidt nu dit proces bij het Bir‑ecosysteem in Azerbeidzjan. Terugkijkend op die reis, welke lessen hebben uw aanpak voor het bouwen van digitale financiële infrastructuur op nationale schaal het meest gevormd?

Ik heb de afgelopen twintig jaar verschillende grote veranderingen in de sector meegemaakt – de verschuiving van filialenbankieren naar digitaal bankieren, vervolgens naar platformbedrijven, en nu naar door AI aangedreven ecosystemen. Als er één belangrijke les is die ik in die periode heb geleerd, dan is het dat de echte uitdagingen bij het opzetten van digitale diensten zelden technisch van aard zijn.

In feite draait elke succesvolle digitale transformatie waaraan ik heb bijgedragen om dezelfde drie pijlers.

De eerste is de engineeringcultuur en betrouwbaarheid. Als u de favoriete financiële instelling van mensen wilt zijn, moet betrouwbaarheid ononderhandelbaar zijn. Klanten kunnen innovatieve producten waarderen, maar ze vertrouwen organisaties die consequent beschikbaar zijn wanneer ze die nodig hebben, en dat vertrouwen, eenmaal verloren, is zeer moeilijk te herstellen.

De tweede is platformdenken. Hoe goed uw producten ook zijn, ze moeten worden gebouwd op herbruikbare kernplatformen – anders vereist elk nieuw product of partnerintegratie dat u vanaf nul begint. Zodra die fundamenten aanwezig zijn, kunt u efficiënt opschalen, productlanceringen versnellen en nieuwe partners veel sneller onboarden. Bijvoorbeeld, het kostte ons een jaar om BirBonus, ons loyaliteitsprogramma, en BirID, onze uniforme single‑sign‑on‑oplossing, te ontwikkelen en te integreren in onze digitale bank BirBank – omdat we tegelijkertijd de platformfundamenten legden. Het onboarden van onze tweede partner, Yango, duurde echter slechts één maand. dezelfde logica geldt nu voor AI. Net zoals we hebben geïnvesteerd in platformfundamenten die toekomstige integraties drastisch versnellen, bouwen we nu de AI‑platformlaag die elke product en dienst AI‑native maakt bij het ontwerp, in plaats van AI achteraf in bestaande systemen te integreren.

De derde pijler is klantgerichte productontwikkeling. Klanten verwachten dat digitale diensten elk aspect van hun financiële leven dekken – wat betekent dat financiële diensten niet beperkt kunnen blijven tot de eigen kanalen van een bank. Ze moeten naadloos integreren in partner‑ecosystemen, marktplaatsen, mobiliteitsdiensten en andere klantreizen. Financiën moeten functioneren als onzichtbare transacties‑ en leendraden die klanten helpen hun doelen te bereiken met slechts enkele klikken.

Het Bir‑ecosysteem is in relatief korte tijd gegroeid tot meer dan 5 miljoen gebruikers, wat meer dan de helft van de bevolking van Azerbeidzjan vertegenwoordigt. Welke factoren hebben Azerbeidzjan in staat gesteld de digitale adoptie zo snel te versnellen vergeleken met veel andere opkomende markten?

Ten eerste had het land al sterke macro‑economische fundamenten om op voort te bouwen. De internetpenetratie ligt dicht bij 90 %, de mobiele penetratie overschrijdt 100 %, en meer dan 70 % van het webverkeer komt via mobiele apparaten. De ingrediënten voor groei waren al aanwezig. Mensen hadden de apparaten; wat nog niet was bijgekomen, was het aanbod van digitale diensten om aan die vraag te voldoen.

Ten tweede is Azerbeidzjan buitengewoon effectief geweest in snel leren en toepassen wat werkt. In plaats van zwaar te investeren in onderzoek of volledig nieuwe modellen vanaf nul te bouwen, heeft het geleend van wat al bewezen is in andere markten – succesvolle modellen uit het buitenland overgenomen en vervolgens de uitvoering verdubbeld. Dat verkort de bouwtijd drastisch. Uit mijn eigen ervaring kostte iets dat vroeger 5–7 jaar duurde – inclusief alle tijd voor testen en leren – nu slechts 1–2 jaar. We bouwen drie tot vijf keer sneller dan een decennium geleden.

Een derde factor is een oprechte cultuur van openheid. In Azerbeidzjan is er een echte bereidheid om te luisteren, te leren en nieuwe benaderingen te adopteren, ongeacht waar ze vandaan komen. Dat klinkt misschien als een zachte factor, maar het maakt een enorm praktisch verschil – het betekent dat succesvolle modellen snel kunnen worden geïmplementeerd en efficiënt opgeschaald, in plaats van te blijven steken in interne weerstand.

En tot slot heeft sterke concurrentie tussen lokale financiële instellingen ook een rol gespeeld. Concurrentie versnelt altijd alles.

Bir combineert bankieren, betalingen, e‑commerce, transport, leningen, identiteit en loyaliteitssystemen in één geïntegreerd platform. Waarom denkt u dat het “ecosysteemmodel” steeds belangrijker wordt in de financiële dienstverlening?

Klanten hebben financiële producten niet omwille van de producten zelf. Niemand wordt wakker met de wens om een bankrekening te hebben – ze worden wakker met de wens om te reizen, te winkelen, zich in de stad te verplaatsen, hun rekeningen te betalen en geld te sparen. Sommige van die reizen zijn volledig digitaal, maar andere combineren digitaal en fysiek, zoals het kopen van een huis of een auto.

Hoewel organisaties traditioneel verticaal zijn gestructureerd, leven klanten hun leven horizontaal. Ecosystemen overbruggen die kloof en voldoen naadloos aan de behoeften van klanten over het volledige spectrum van hun dagelijkse leven.

Wat het ecosysteemmodel zo aantrekkelijk maakt, is dat het organisaties in staat stelt een veel groter deel van het leven van een klant te betrekken. Vanuit zakelijk perspectief creëert dit een vliegwieleffect: het stimuleren van cross‑selling over diensten, het verdiepen van klantbetrokkenheid, het genereren van rijkere data die meer personalisatie mogelijk maakt, en het verlagen van de klantacquisitiekosten.

Als gevolg hiervan staan financiële instellingen steeds vaker voor een strategische keuze: ofwel zelf ecosystemen bouwen, of deel uitmaken van door anderen gebouwde ecosystemen.

U heeft eerder Yandex Bank gelanceerd en gewerkt aan grootschalige digitale transformatie‑inspanningen bij Sberbank. Hoe verschilt het bouwen van een fintech‑ecosysteem in Azerbeidzjan van het bouwen van een dergelijk ecosysteem in grotere, door technologie gedreven economieën?

De principes en strategieën zijn grotendeels hetzelfde, maar de beperkingen zijn van nature verschillend.

Op fundamenteel niveau willen klanten dezelfde dingen – eenvoudige, betrouwbare, naadloze financiële diensten die met slechts enkele klikken toegankelijk zijn. Dat betekent dat veel van de strategieën voor het leveren van die diensten relatief gemakkelijk tussen markten overdraagbaar zijn.

Dat gezegd hebbende, elke markt heeft zijn eigen nuances. Infrastructuur en connectiviteit in Azerbeidzjan variëren bijvoorbeeld sterk per regio – terwijl Baku goed bediend wordt, kan de connectiviteit in landelijke en bergachtige gebieden minder consistent zijn. Ook de houding ten opzichte van digitale financiële diensten verschilt. In sommige regio’s speelt contant geld nog een belangrijkere rol in alledaagse transacties, en worden digitale diensten als minder persoonlijk beschouwd dan traditionele interacties. Persoonlijke relaties, vertrouwen en direct menselijk contact blijven belangrijke onderdelen van zakendoen hier, en dat moet worden geïntegreerd in hoe u diensten ontwerpt en levert.

De omvang en volwassenheid van de markt brengen ook hun eigen beperkingen met zich mee. In tegenstelling tot grotere, meer door technologie gedreven economieën, ondervinden we soms een achterstand in lokaal talent en competenties. Maar het omgekeerde van een kleinere, vroeg‑stadiummarkt is dat er minder inertie is. U kunt snel technologieën adopteren die wereldwijd al bewezen hebben, zonder de legacy‑systemen en organisatorische complexiteit die grotere markten tegenhouden.

Bir heeft producten zoals BirID, BirPay, BirBonus en BirCredit geïntegreerd in een gedeelde platformarchitectuur. Hoe belangrijk is digitale identiteit‑infrastructuur voor het mogelijk maken van de toekomst van embedded finance en online handel?

Digitale identiteit is een van de belangrijkste facilitators van embedded finance, maar de waarde reikt verder dan authenticatie. Het echte voordeel ontstaat wanneer identiteit, betalingen, loyaliteit en leningen samenwerken als één geïntegreerde laag die elke partner in zijn kanaal kan embedden – in plaats van elke dienst afzonderlijk te koppelen.

Onze integratie met Yango toont dit aan. Klanten kunnen hun loyaliteitssaldo gebruiken om taxiritten te betalen zonder nieuwe accounts aan te maken of extra informatie in te voeren. Authenticatie gebeurt via Face ID voor App2App‑reizen en OTP voor App2Web – en de volledige ervaring wordt bijna onzichtbaar.

Om het te verduidelijken, zijn er drie niveaus waarop digitale identiteit waarde creëert.

Het eerste is schaal. Identiteit is de basis van bereik – u kunt alleen klanten bedienen die u herkent. In Azerbeidzjan vertegenwoordigt de digitaal actieve bevolking ongeveer 65–70 % van het land – en met 5,1 miljoen klanten naderen we die grens. We hebben nog steeds een groeipotentieel van 20–30 %, voornamelijk door nieuwe diensten en partners te verbinden die klanten binnenbrengen die nog niet overlappen met onze bestaande basis.

Het tweede is betrokkenheid. Zodra u uw klant kent, kunt u hem dieper in het ecosysteem trekken – over bankieren, e‑commerce, transport en andere gebieden – via diensten die naadloos samenwerken. Ongeveer 20 % van onze klanten gebruikt al producten over twee of meer verticalen of partners, mogelijk gemaakt door één enkele login, een gedeeld loyaliteitsprogramma en ingebouwde betaalmechanismen. Naarmate meer klanten die verbonden reis ervaren, versterkt de betrokkenheid zich: meer gebruik genereert meer data, betere personalisatie en meer redenen om binnen het ecosysteem te blijven. Wij geloven dat we het gebruik over ecosystemen kunnen verhogen met 1,5 tot 2 keer, waarbij een belangrijke drijfveer is dat klanten van BirBank – met de meeste dagelijkse en maandelijkse actieve gebruikers – naar andere gebieden zoals BirMarket worden verplaatst.

Het derde is monetisatie. Zodra u een geïdentificeerde, betrokken klantenbasis heeft, kunt u relevante producten en diensten op het juiste moment aanbieden met zeer lage acquisitiekosten. Identiteit maakt dat mogelijk: u kent de klant al, u begrijpt zijn gedrag, en u hoeft hem elke keer vanaf nul te winnen.

Daarom geloof ik dat digitale identiteit een van de fundamentele lagen van de toekomstige digitale economie wordt. Betalingen en loyaliteit kunnen worden gekopieerd, maar identiteit is het bindweefsel dat het ecosysteem bij elkaar houdt – en wie de klantrelatie bezit, kan nieuwe diensten aanbieden tegen de laagst mogelijke acquisitiekosten.

Azerbeidzjan maakt nog steeds de overgang van een grotendeels op contant geld gebaseerde economie, terwijl mobiel bankieren en digitale betalingen snel opschalen. Wat zijn de grootste infrastructuur‑ of consumentengedragsuitdagingen bij het versnellen van die verschuiving?

Er zijn verschillende uitdagingen waar we tegenaan lopen bij het versnellen van de verschuiving van het land naar digitale betalingen. Aan de infrastructuurkant, ondanks de sterke internetpenetratie in Azerbeidzjan, zijn er nog steeds gebieden – met name landelijke en bergachtige regio’s – waar de connectiviteit minder betrouwbaar is. Digitale adoptie ontwikkelt zich altijd met verschillende snelheden in verschillende delen van een land, en die ongelijke toegang blijft een obstakel voor grootschalige adoptie in dit stadium.

Op cultureel niveau is contant geld ook diep verankerd in bepaalde sectoren van de economie, met name in de landbouw en bij kleine bedrijven. Mensen zijn gewend contant te gebruiken omdat het historisch gezien de eenvoudigste en meest vertrouwde betaalmethode is.

Tegelijkertijd verandert het gedrag van klanten snel. Elk jaar ontdekken meer mensen het gemak van mobiel bankieren, directe betalingen en digitale handel. Naarmate ze vertrouwd raken met digitale diensten en uit de eerste hand zien hoe veel eenvoudiger en voordeliger ze kunnen zijn, groeit het vertrouwen vanzelf en veranderen gewoonten. Ons groeiverhaal is daar een bewijs van.

Bir implementeert AI in klantoperaties, financiële diensten en interne engineering‑werkstromen. Waar ziet u momenteel de meest praktische impact van AI‑adoptie in financiële instellingen in de echte wereld?

De twee gebieden waar we de grootste impact van AI in de praktijk zien, zijn klantenondersteuning en productontwikkeling.

Bij BirBank lost AI nu 47 % van de klantverzoeken op zonder menselijke tussenkomst, en levert aanzienlijke kostenbesparingen op – elk procentpunt autonome afhandeling vertaalt zich in ongeveer 2 % besparing in Full‑Time Equivalent (FTE). AI‑klantenondersteuningsagents genereren ook extra inkomsten, met conversieratio’s naar productaankopen die al tussen de 2‑6 % liggen.

Aan de kant van productontwikkeling is de adoptie van AI in softwareontwikkeling gestegen van ongeveer 50 % in 2023 naar meer dan 90 % in 2025. Bij Bir hebben we functies gezien die voorheen één tot twee weken duurden, nu binnen twee uur worden geleverd – een versnelling van 20‑ tot 50‑maal, wat fundamenteel verandert hoe we denken over roadmaps en personeelsinzet.

Buiten deze twee gebieden maken meer volwassen organisaties een strategische verschuiving van AI‑assistenten die voor werknemers zijn gebouwd naar AI‑assistenten die voor klanten zijn gebouwd – waardoor conversationeel bankieren, autonome klantreizen en meer gepersonaliseerde marktplaats‑ervaringen mogelijk worden.

U heeft geëxperimenteerd met AI‑ondersteunde ontwikkeltools zoals Cursor en Postman AI terwijl u grote engineering‑organisaties leidde. Hoe ziet u AI de software‑ontwikkeling en productlevering binnen banken de komende vijf jaar hervormen?

Na het leiden van grote engineering‑organisaties en hands‑on experimenten met tools zoals Cursor voor code‑review en Postman AI voor het schrijven van geautomatiseerde tests, is de verschuiving die ik heb gezien fundamenteel. AI wordt een teamlid.

We gaan al verder dan de copilot‑modus, richting multi‑agent‑omgevingen die een volledig AI‑native Production Development Life Cycle (PDLC) mogelijk maken. Het klassieke productteam met negen rollen maakt plaats voor iets slankers. Een “pit‑stop”‑model opgebouwd rond twee of drie rollen: Product Owner, Tech Lead en Quality Assurance Lead. Dit stimuleert snellere experimenten, strakkere feedback‑loops en de mogelijkheid om volledige kanalen of mobiele ervaringen af te stemmen op specifieke klantcohorten met een diepgang die voorheen niet haalbaar was.

We zien ook dat productontwikkeling toegankelijk wordt voor een geheel nieuwe groep mensen. Bijvoorbeeld, mijn dochter heeft in twintig minuten een Minimal Viable Product (MVP) van haar schoolwebsite gebouwd, iets dat vijf jaar geleden ondenkbaar was. Elke keer dat ontwikkeling een abstractielaag hoger is gegaan – van Assembler naar C++, vervolgens naar Python – is de drempel voor creatie gedaald, en prompts zijn de volgende stap in die evolutie.

Toch moeten we ons bewust blijven van de risico’s die gepaard gaan met het gebruik van deze tools. Het delegeren van code aan AI‑agents kan de systeemintuïtie die engineers opbouwen door zelf te coderen, ondermijnen. Er is echter een ondergewaardeerd voordeel: een AI‑native Software Development Life Cycle (SDLC) levert gedocumenteerde oplossingsarchitectuur op als een natuurlijk resultaat, iets waar menselijke teams vaak geen tijd voor hebben. De kostencurve van tokens zal ook een heroverweging afdwingen van waar menselijk oordeel ononderhandelbaar blijft, waardoor bepaalde kritieke ontwerpbeslissingen waarschijnlijk terug naar menselijke handen worden gehaald.

Gedurende uw carrière heeft u cloud‑native moderniseringsinitiatieven, DevOps‑transformaties en infrastructuur‑upgrades geleid die miljoenen gebruikers ondersteunen. Wat onderscheidt organisaties die succesvol moderniseren van diegenen die vastzitten in legacy‑systemen?

Ik denk dat de fundamentele fout die veel organisaties maken, is dat ze modernisering zien als een technologisch probleem. Volgens mijn ervaring is modernisering eigenlijk een organisatorisch probleem vermomd als een technologisch probleem. Bedrijven denken vaak dat modernisering betekent dat ze naar de cloud verhuizen, legacy‑systemen vervangen of de nieuwste technologische tools introduceren. Hoewel deze zaken zeker belangrijk zijn, zijn ze niet de voornaamste reden waarom sommige transformaties slagen en andere falen.

Op organisatorisch niveau moderniseren succesvolle organisaties methodisch, stap voor stap. Ze richten zich op bedrijfsresultaten, in plaats van technologie te implementeren omwille van de technologie. Ze investeren in platformen die over veel producten kunnen worden hergebruikt, en – vooral – ze investeren in mensen.

Een van de grootste verschillen die ik zie, is cultuur. High‑performing organisaties denken in termen van “we”, niet “ik”. Teams richten zich op klantresultaten en bedrijfsdoelen in plaats van hun eigen silo te optimaliseren.

Een andere belangrijke factor zijn mensen – specifiek wat ik T‑shaped leiders noem. Ik gebruik vaak de analogie van een professionele zanger: hij kan zich specialiseren in één stijl, maar begrijpt toch klassiek, pop, rock en jazz. Moderne leiders zijn hetzelfde. Diepe expertise in één gebied is essentieel, maar het vermogen om business, technologie, operaties en klantbeleving te verbinden tot één samenhangende visie maakt het verschil.

Organisaties die moeite hebben met modernisering doen vaak het tegenovergestelde. Ze richten zich smal op technologische vervanging, onderschatten de benodigde cultuurverandering, en behandelen transformatie als een eenmalig project in plaats van een doorlopende capaciteit.

Een les die mij gedurende mijn hele carrière is bijgebleven, is dat legacy‑systemen vaak gemakkelijker te vervangen zijn dan legacy‑werkwijzen.

Kijkt u vooruit, gelooft u dat bankieren steeds meer op de achtergrond zal verdwijnen nu financiële diensten volledig worden ingebed in digitale ecosystemen, marktplaatsen, mobiliteitsplatformen en alledaagse consumentenervaringen?

Ik denk niet dat bankieren zal verdwijnen, maar het zal evolueren vanuit de huidige vorm.

Als we naar de geschiedenis van technologie kijken, zijn we overgegaan van low‑level programmeertalen naar high‑level talen, en nu steeds meer naar prompts geschreven in natuurlijke taal. De onderliggende technologie is niet verdwenen, ze is alleen geabstraheerd en gemakkelijker te gebruiken geworden.

We zijn een vergelijkbare evolutie in de financiële dienstverlening aan het meemaken. We zijn van offline bankieren naar online bankieren gegaan, en nu bewegen we ons naar embedded finance, waarbij financiële producten deel uitmaken van bredere klantreizen.

Tegenwoordig is het relatief eenvoudig voor een fintech om de derde keus van een klant te worden – een bank die men gebruikt om simpelweg cashback of kortingen op een marktplaats te krijgen. De tweede keus bank worden die de meeste dagelijkse financiële behoeften dekt, is moeilijker. Maar de primaire financiële instelling van een klant worden, is een heel andere uitdaging.

Om die positie te bereiken, moeten klanten u vertrouwen met hun salarissen, spaargelden, investeringen en lange‑termijn financiële toekomst. Naar mijn mening wordt dat vertrouwen over decennia opgebouwd door stabiliteit, betrouwbaarheid en het vermogen om meerdere economische cycli en crises te doorstaan.

De klantbeleving zal ingrijpend veranderen, maar vertrouwen zal een van de meest waardevolle activa in de sector blijven, en dat is niets dat op de achtergrond zal verdwijnen.

Bedankt voor het geweldige interview, lezers die meer willen weten, kunnen Bir Ecosystem bezoeken.