Ahon Sarkar, SVP en GM van Helix bij Q2 Holdings Inc – Interviewreeks

Ahon Sarkar, SVP en GM van Helix bij Q2 Holdings Inc. (QTWO ), leidt de Helix business unit, die toezicht houdt op de ontwikkeling van een cloud-native kernplatform dat is ontworpen voor banken, kredietunies en fintechs om snel gepersonaliseerde, embedded-finance producten te bouwen die miljoenen mensen bedienen. Met eerdere leiderschapsrollen bij StoneCastle en een periode bij Bridgewater Associates, heeft hij uitgebreide ervaring in banking-as-a-service (BaaS), productstrategie en fintech‑partnerships.

Onder zijn leiding opereert Helix als een van de eerste echte embedded-finance cores en maakt deel uit van het bredere Q2‑ecosysteem—Q2 Holdings Inc—dat digitale bankieren, onboarding, risico/fraude en API‑gedreven platformdiensten levert aan meer dan 1.200 financiële instellingen en hun rekeninghouders in het hele land.

U heeft een cruciale rol gespeeld in het vormgeven van het moderne Banking-as-a-Service ecosysteem—van het bouwen van Cambr bij StoneCastle tot het leiden van Helix bij Q2. Wat inspireerde u aanvankelijk om uw carrière te richten op het moderniseren van financiële infrastructuur via technologie?

Ik ben altijd onder de indruk geweest van hoeveel iemands financiële leven wordt gevormd door systemen die ze nooit zien. Opgroeien zonder veel geld en later werken bij een groot hedgefonds liet me de kloof zien tussen hoe de financiële wereld werkt voor de rijken versus iedereen anders. De mensen die het het minst kunnen betalen, eindigen met het hoogste bedrag aan kosten.

Met andere woorden, ik begreep dat de meerderheid van de mensen die hier bankkosten betalen, soms meer dan $300 per jaar, dezelfde mensen zijn die van salaris tot salaris leven, en de reden dat die mensen kosten betalen, is omdat ze niet genoeg geld hebben.

Het grootste deel van die ongelijkheid komt voort uit infrastructuur die decennia geleden is gebouwd. Traditionele systemen maken het duur om mensen te bedienen die van salaris tot salaris leven, waardoor banken ze ofwel vermijden of hun kosten terugverdienen via kosten. Dat vangt mensen in cycli van financiële instabiliteit.

Ik realiseerde me dat de enige manier om echt het probleem van vermogensongelijkheid aan te pakken, was door te beginnen met het veranderen van de infrastructuur. We wilden het bedienen van de “gewone consument” zowel mogelijk als winstgevend maken. Dat idee werd de kern van mijn werk in BaaS.

In 2023 ging de BaaS‑industrie door wat velen een “bosbrand” noemden — met providers die stopzetten, toezichthouders die streng optreden, en banken die de banden met fintech‑partners verbreken. Hoe heeft die periode van ineenstorting uiteindelijk het ecosysteem versterkt, en welke blijvende veranderingen heeft het teweeggebracht?

In een bos kan overgroei het zonlicht blokkeren en gezonde groei eronder verhinderen. Een brand ruimt weg wat er niet thuishoort, en laat alleen wat diep geworteld en duurzaam is over. Banking-as-a-Service heeft een vergelijkbare cyclus doorgemaakt.

Toen we begonnen, was het “bos” leeg. Een paar sterke bedrijven — Credit Karma, Chime, Square — legden vroeg wortel omdat ze echte differentiatie en echte bedrijfsmodellen hadden. Maar zodra de hype opbouwde en durfkapitaal binnenstroomde, verschenen er veel nieuwe toetreders zonder plan, zonder bedrijfsmodel en zonder echte waarde voor consumenten. Ze haalden geld binnen simpelweg door de juiste modewoorden te gebruiken, waardoor de illusie van een bedrijf ontstond in plaats van een echt probleem op te lossen.

De reset dwong iedereen om harde vragen te confronteren: Heb je een levensvatbaar operationeel model? Ben je gedifferentieerd? Creëer je blijvende waarde? Het was pijnlijk, maar noodzakelijk. Wat eruit kwam, is een gezonder ecosysteem van winstgevende, doelgerichte bedrijven en een meer doordachte benadering van nieuwkomers. Nu, in plaats van “Ik wil BaaS doen omdat het hot is,” horen we: “Ik heb een specifiek gebruiksgeval en een duidelijk klantprobleem om op te lossen.”

Het spiegelt andere technologische cycli, zoals het dot‑com tijdperk: vroege hype, onvermijdelijke ineenstorting, en daarna een periode van normalisatie waarin echte, duurzame waarde wordt gecreëerd. BaaS is nu in die fase beland — en dat is waar de betekenisvolle, langetermijnimpact plaatsvindt.

De missie van Helix draait om het menselijker maken van financiën. Hoe vertaalt u die filosofie naar het ontwerp van uw producten en partnerschappen in een steeds meer geautomatiseerde, AI‑gedreven financiële wereld?

In de kern gaat menselijk zijn over empathie — het erkennen dat iemands leven en omstandigheden verschillend zijn en hen ontmoeten waar ze zich bevinden. Dat idee is direct toepasbaar op financiën. Mensen willen geen financiële producten; ze willen resultaten. Niemand wil een lening — ze willen een huis. Niemand wil een CD — ze willen sparen voor de toekomst van hun kind.

Toch is het financiële systeem grotendeels één maat voor iedereen. Een alleenstaande moeder, een student en iemand die zich voorbereidt op pensioen hebben volledig verschillende behoeften, maar de producten veranderen zelden mee. Mensen waarderen gemeenschapsbanken omdat iemand hun situatie begrijpt. Dat niveau van begrip is niet vertaald naar digitale financiën, hoewel toonaangevende technologische platforms alles wat ze leveren personaliseren.

Om dat te veranderen, hebben we ons gericht op het integreren van personalisatie in de infrastructuur zelf. Dat betekent het mogelijk maken van een breed scala aan producten, bedrijven in staat stellen om mogelijkheden te combineren om op maat gemaakte ervaringen te creëren, en de kosten om te bedienen te verlagen zodat mensen met minder geld nog steeds winstgevend bediend kunnen worden. Het doel is simpel: financiële producten die zich aanpassen aan mensen — niet andersom.

Banken bouwen nu opnieuw op cloud‑native cores in plaats van te vertrouwen op legacy middleware. Kunt u ons uitleggen hoe deze technische verschuiving verandert wat mogelijk is in embedded finance?

Middleware voegt een moderne API‑laag toe bovenop een legacy core, maar het kan de onderliggende beperkingen van de core niet overwinnen. Als de core geen zaken ondersteunt zoals gebruikersniveau‑controles of realtime wijzigingen, zal geen abstractie dat oplossen. We hebben dit uit de eerste hand gezien bij Q2, omdat we met elke core werken. We stellen onze klanten in staat om echt geweldige dingen te doen, maar er is een grens, omdat er fundamentele zaken zijn die je niet kunt veranderen met een core. Er is maar zoveel dat je kunt doen zonder de motor zelf te vervangen.

Kerncapaciteiten zoals kostenstructuur, realtime data‑toegang, personalisatie en contextueel beslissen worden bepaald door de core. Als de core het niet kan, kan de klantbeleving het ook niet, en de gebruikers van vandaag verwachten al deze zaken.

Daarom stappen banken over naar cloud‑native, realtime cores. Ze bieden de zichtbaarheid, auditbaarheid, controle en segmentatie die toezichthouders verwachten, terwijl ze ook de moderne, gepersonaliseerde financiële ervaringen mogelijk maken die klanten van vandaag eisen.

Helix ondersteunt grote fintech‑merken zoals Credit Karma, Betterment, Gusto en Acorns. Hoe behoudt u schaalbaarheid, compliance en differentiatie over zulke diverse use‑cases?

Vanaf het begin stelden we een eenvoudige regel: er zou slechts één versie van het platform zijn. Traditionele cores en veel prepaidproviders bouwden afzonderlijke, aangepaste instanties voor elke grote klant. Het lijkt in eerste instantie aantrekkelijk, maar het onderhouden van meerdere op maat gemaakte versies wordt snel onbeheerbaar en leidt tot trage ontwikkeling, compliance‑tekorten en toezichtproblemen.

We wilden nog steeds dat klanten zich onderscheiden, maar we hadden ook de stabiliteit en consistentie van één enkel platform nodig. De enige manier om beide te bereiken is via granulariteit — klanten krachtige tools geven om unieke ervaringen te bouwen bovenop een gedeelde basis.

Daarom leveren we elke twee weken één platformupdate, en iedereen ontvangt deze gelijktijdig. De infrastructuur blijft consistent en betrouwbaar, terwijl de “geheime saus” van elke klant in hun eigen bedrijfslogica bovenop ligt. Dit model maakt zowel differentiatie als schaal mogelijk.

Regelgevende controle was een van de grootste drukpunten tijdens de BaaS‑ontwrichting. Hoe benaderen banken van record compliance en risicomanagement anders in 2025 vergeleken met die turbulente periode?

Tussen 2019 en 2022 voelde BaaS vaak als het Wilde Westen. Veel banken zagen BaaS‑providers simpelweg als klantaggregatoren — bestanden ontvangen, rekeningen openen en zien dat stortingen hun core bereiken. Wat ze niet volledig beseften, was dat dit hun klanten waren, alleen via verschillende leveringskanalen. Toen er in 2022–2024 problemen ontstonden, werd duidelijk dat banken niet hetzelfde toezichtniveau toepasten dat ze gebruikten voor hun eigen directe klanten.

Tegenwoordig begrijpen banken dat BaaS geen “gemakkelijke knop” is. Het is een volledige businesslijn die operationele gereedheid, sterke compliance en rigoureus risicomanagement vereist. De energie die niet wordt besteed aan productontwerp en marketing wordt omgeleid naar back‑officeprocessen, monitoring en programmagovernance. Die verschuiving heeft het ecosysteem veiliger gemaakt en het risico op een andere Synapse‑achtige situatie verminderd waarbij consumenten ontdekken dat hun stortingen er in feite niet zijn.

Deze nieuwe mindset drijft ook de overgang naar moderne cloud‑native cores. Om risico consistent te beheren over meerdere programma’s, hebben banken realtime zichtbaarheid, multi‑tenancy, granulaire permissies en sterke auditbaarheid nodig — mogelijkheden die legacy‑systemen niet kunnen bieden. Het bouwen van die moderne basis is een van de belangrijkste resultaten van de afgelopen jaren.

Kunstmatige intelligentie wordt steeds centraler in de werking van financiële systemen. Hoe maakt Helix gebruik van AI op gebieden zoals fraudedetectie, personalisatie of schaalbaarheid van programma’s?

AI is een krachtig hulpmiddel, maar het is het meest effectief wanneer het wordt toegepast op gerichte problemen. We zien al een betekenisvolle impact in fraudepreventie: tools zoals Q2’s Sentinel, samen met partners zoals Sardine en Unit21, analyseren gedrags‑ en transactiemodellen om verdachte activiteiten te detecteren voordat ze fraude worden. Dat soort programmatische trendanalyse wordt essentiële infrastructuur.

AI versnelt ook hoe financiële ervaringen worden gebouwd. Met mogelijkheden zoals Vibe‑codering in Q2’s SDK kunnen instellingen nieuwe interfaces en workflows veel sneller creëren in plaats van jaren te wachten op maatwerkontwikkeling.

Waar ik het meest enthousiast over ben, is echter het transformeren van de back‑office en het verbeteren van consumentenbegeleiding. Back‑officewerk is vaak repetitief en deterministisch — taken die vandaag negen stappen vereisen, kunnen met AI‑gedreven automatisering tot één stap worden teruggebracht. Aan de voorkant kan AI mensen helpen hun unieke financiële situatie te begrijpen en hen te koppelen aan de juiste producten of acties. Dat creëert een toekomst waarin consumenten geen financiële experts hoeven te zijn; ze kunnen vertrouwen op gepersonaliseerde, doorlopende begeleiding die is afgestemd op hun doelen en omstandigheden.

Met uw advieswerk bij ModernFi en Primary Venture Partners heeft u een front row seat bij fintech‑investeringstrends. Hoe denken durfkapitalisten over de volgende golf van embedded finance‑kansen?

Die durfkapitalisten hebben begrepen wat er uit de bosbrand is voortgekomen, namelijk dat om succesvol te zijn, je moet differentiëren, wat vereist dat je een type product bouwt dat andere mensen niet kunnen aanbieden, en dat een soort vesting heeft, ingebouwde winstgevendheid en een goed bedrijfsmodel zodat het zichzelf kan onderhouden.

En dat is vaak niet alleen een wrapper. Het draait eigenlijk om de infrastructuur, omdat wrappers gemakkelijk te repliceren zijn. En dus zie je veel interesse in infrastructuur‑first‑strategieën, in strategieën die twee ecosystemen combineren die vaak uiteenliepen, en in strategieën die zich richten op specifieke demografische groepen in plaats van te proberen alles voor iedereen te zijn.

Veel analisten geloven dat traditionele banken zich ontwikkelen tot infrastructuurproviders, die fintech‑ervaringen achter de schermen mogelijk maken. Ziet u dit als de toekomst van bankieren — en welke risico’s komen er bij die transformatie kijken?

Niet elke bank moet BaaS nastreven of een infrastructuurprovider worden. BaaS goed uitvoeren vereist een diepgaande competentie in het beheren van partners van derden — iets wat slechts een deel van de banken heeft ontwikkeld via ervaring in gebieden zoals prepaid‑ of creditcardprogramma’s. Die banken begrijpen dat zelfs als klanten via partners binnenkomen, ze nog steeds hun klanten zijn en volledige controle en back‑officesupport vereisen. De meeste banken zijn niet ingericht op dat operationele model.

Een infrastructuurprovider worden is een nog grotere verschuiving. Het vereist het opbouwen van echte product‑ en engineeringcapaciteiten — in wezen een productbedrijf worden. Slechts enkele banken, zoals Cross River en Column, hebben geïnvesteerd in het talent en de discipline die nodig zijn om die weg te bewandelen.

Mijn advies is simpel: jaag niet op trends. Begin met te begrijpen waar uw bank echt goed in is. Voor sommigen zijn dat diepe lokale relaties; voor anderen is het het bedienen van hoger‑risico of onderbediende gemeenschappen, of uitblinken in hoge‑volume of complexe leningen. Als u een richting volgt die niet aansluit bij uw kernsterkte, riskeert u te verliezen wat u in eerste instantie succesvol maakte. De banken die zullen floreren — net als de fintechs die de BaaS “bosbrand” overleefden — zijn degenen die gefocust, gedifferentieerd en geworteld blijven in hun ware competenties.

Kijkend naar de toekomst, hoe definieert u “BaaS 2.0”? Welke eigenschappen zullen de platforms scheiden die in dit volgende tijdperk floreren van degenen die verdwijnen?

Ten eerste zal BaaS 2.0 dichter bij de hardware liggen. Meer providers zullen de kerninfrastructuur opnieuw opbouwen in plaats van te vertrouwen op dunne abstractielaagjes. Werkelijke controle over kosten, compliance en personalisatie komt voort uit het bezitten van de onderliggende architectuur.

Ten tweede zullen succesvolle platforms vanaf dag één gedifferentieerd en economisch gezond zijn. Een echte vesting en een duidelijke, winstgevende doelklant zijn essentieel. Bedrijven die afhankelijk zijn van fondsenwerving en marketing in plaats van echte productsterkte zullen niet overleven.

Ten derde zullen winnaars uitblinken in operationele discipline. Het is gemakkelijk om je te richten op het lanceren van iets glanzends; het is moeilijker om sterke back‑officeprocessen op te bouwen, fraude te beheren en programma’s veilig op schaal te draaien. Maar die operationele competenties zijn wat een programma levensvatbaar maakt. Op de lange termijn zullen de platforms die het best “runnen” — niet alleen het best eruitzien — de platforms zijn die slagen.

Dank u voor het geweldige interview. Lezers die meer willen weten, moeten Helix bezoeken.