Ahon Sarkar, SVP og GM for Helix av Q2 Holdings Inc – Intervjuserie

Ahon Sarkar, SVP og GM for Helix by Q2 Holdings Inc. (QTWO ), leder Helix forretningsenhet, og har ansvar for utviklingen av en sky‑native kjerneplattform designet for banker, kredittforeninger og fintech‑selskaper for raskt å bygge personaliserte, innebygde finansprodukter som betjener millioner av mennesker. Med tidligere lederroller hos StoneCastle og et opphold hos Bridgewater Associates, har han dyp erfaring innen banking-as-a-service (BaaS), produktstrategi og fintech‑partnerskap.

Under hans ledelse, opererer Helix som en av de første ekte embedded-finance‑kjernene og er en del av det bredere Q2‑økosystemet—Q2 Holdings Inc.—som leverer digitale banktjenester, onboarding, risiko/svindel, og API‑drevede plattformtjenester til mer enn 1 200 finansinstitusjoner og deres kontoinnehavere over hele landet.

Du har spilt en sentral rolle i å forme det moderne Banking-as-a-Service‑økosystemet—fra å bygge Cambr hos StoneCastle til å lede Helix av Q2. Hva inspirerte deg opprinnelig til å fokusere karrieren din på modernisering av finansiell infrastruktur gjennom teknologi?

Jeg har alltid blitt slått av hvor mye folks økonomiske liv formes av systemer de aldri ser. Å vokse opp uten mye penger og senere jobbe i et stort hedgefond viste meg gapet mellom hvordan den finansielle verden fungerer for de rike versus alle andre. De som har minst råd, ender opp med å betale mest i gebyrer.

Jeg innså at flertallet av folk som betaler bankgebyrer, noen ganger mer enn $300 i året, er de samme som lever fra lønn til lønn, og grunnen til at de betaler gebyrer er at de ikke har nok penger.

Mesteparten av den ulikheten stammer fra infrastruktur bygget for tiår siden. Tradisjonelle systemer gjør det dyrt å betjene folk som lever fra lønn til lønn, så banker enten unngår dem eller tjener inn kostnadene gjennom gebyrer. Det fanger folk i sykluser av økonomisk ustabilitet.

Jeg innså at den eneste måten å begynne å takle problemet med formuesulikhet på, var å starte med å endre infrastrukturen. Vi ønsket å gjøre det mulig og lønnsomt å betjene den «vanlige forbrukeren». Den idéen ble kjernen i mitt arbeid med BaaS.

I 2023 gikk BaaS‑industrien gjennom det mange kalte en «skogbrann» — med leverandører som stengte, regulatorer som strammet inn, og banker som kuttet båndene til fintech‑partnere. Hvordan styrket den perioden med kollaps økosystemet til slutt, og hvilke varige endringer utløste den?

I en skog kan overvekst blokkere sollys og hindre sunn vekst under den. En brann fjerner det som ikke hører hjemme, og etterlater kun det som er dypt forankret og bærekraftig. Banking-as-a-Service gikk gjennom en lignende syklus.

Da vi startet, var «skogen» tom. Noen få sterke selskaper — Credit Karma, Chime, Square — fikk rot tidlig fordi de hadde reell differensiering og reelle forretningsmodeller. Men da hypen bygde seg opp og risikokapital strømmet inn, dukket mange nye aktører opp uten plan, uten forretningsmodell og uten reell verdi for forbrukerne. De hentet penger bare ved å bruke de rette buzzwordene, og skapte en illusjon av en virksomhet i stedet for å løse et reelt problem.

Tilbakestillingen tvang alle til å konfrontere vanskelige spørsmål: Har du en levedyktig driftsmodell? Er du differensiert? Skaper du varig verdi? Det var smertefullt, men nødvendig. Det som dukket opp er et sunnere økosystem av lønnsomme, formålsdrevne selskaper og en mer gjennomtenkt tilnærming fra nykommere. Nå, i stedet for «Jeg vil gjøre BaaS fordi det er trendy», hører vi «Jeg har et spesifikt brukstilfelle og et klart kundespørsmål å løse».

Det speiler andre teknologisykluser, som dot‑com‑æraen: tidlig hype, uunngåelig kollaps, og så en periode med normalisering hvor reell, varig verdi skapes. BaaS har nå gått inn i den fasen — og det er der den meningsfulle, langsiktige påvirkningen skjer.

Helix sin misjon sentrerer rundt å gjøre finans mer menneskelig. Hvordan oversetter du den filosofien til utformingen av produktene og partnerskapene dine i en stadig mer automatisert, AI‑drevet finansverden?

I kjernen handler det å være menneskelig om empati — å erkjenne at folks liv og omstendigheter er forskjellige og møte dem der de er. Den idéen gjelder direkte for finans. Folk vil ikke ha finansprodukter; de vil ha resultater. Ingen vil ha et lån — de vil ha et hjem. Ingen vil ha en CD — de vil spare til barnets fremtid.

Likevel har det finansielle systemet i stor grad vært en størrelse for alle. En alenemor, en universitetsstudent og en som forbereder seg på pensjon har helt forskjellige behov, men produktene endres sjelden med dem. Folk verdsetter lokalsamfunnsbanker fordi noen forstår deres situasjon. Dette nivået av forståelse har ikke blitt overført til digital finans, selv om ledende teknologiplattformer personaliserer alt de leverer.

For å endre dette, fokuserte vi på å bygge personalisering inn i selve infrastrukturen. Det betyr å muliggjøre et bredt spekter av produkter, la selskaper kombinere funksjoner for å skape skreddersydde opplevelser, og senke kostnadene for å betjene slik at folk med mindre penger fortsatt kan betjenes lønnsomt. Målet er enkelt: finansprodukter som tilpasser seg folk — ikke omvendt.

Banker bygger nå om på sky‑native kjerner i stedet for å stole på eldre mellomvare. Kan du gå gjennom hvordan dette tekniske skiftet endrer hva som er mulig i embedded finance?

Mellomvare legger til et moderne API‑lag på toppen av en eldre kjerne, men den kan ikke overvinne kjernens underliggende begrensninger. Hvis kjernen ikke støtter ting som bruker‑nivåkontroller eller sanntidsendringer, vil ingen mengde abstraksjon løse det. Vi har sett dette på første hånd hos Q2, fordi vi jobber med alle kjerner som finnes. Vi gjør det mulig for kundene våre å gjøre noen virkelig fantastiske ting, men det finnes en grense, fordi det er grunnleggende ting du ikke kan endre med en kjerne. Det er bare så mye du kan gjøre uten å erstatte motoren selv.

Nøkkelfunksjoner som kostnadsstruktur, sanntidsdatatilgang, personalisering og kontekstuell beslutningstaking bestemmes av kjernen. Hvis kjernen ikke kan gjøre det, kan ikke kundeopplevelsen det heller, og dagens brukere forventer alle disse tingene.

Det er derfor banker går over til sky‑native, sanntidskjerner. De gir synlighet, sporbarhet, kontroll og segmentering som regulatorer forventer, samtidig som de muliggjør de moderne, personaliserte finansopplevelsene dagens kunder krever.

Helix driver store fintech‑merker som Credit Karma, Betterment, Gusto og Acorns. Hvordan opprettholder du skalerbarhet, etterlevelse og differensiering på tvers av så ulike bruksområder?

Fra starten satte vi en enkel regel: det skulle kun være én versjon av plattformen. Tradisjonelle kjerner og mange forhåndsbetalte leverandører bygde separate, tilpassede instanser for hver større kunde. Det virker attraktivt i begynnelsen, men å vedlikeholde flere skreddersydde versjoner blir raskt uhåndterlig og fører til langsom utvikling, etterlevelsesgap og tilsynsproblemer.

Vi ønsket fortsatt at kundene skulle differensiere, men vi trengte også stabiliteten og konsistensen til en enkelt plattform. Den eneste måten å oppnå begge deler på er gjennom granularitet — å gi klienter kraftige verktøy for å bygge unike opplevelser på toppen av et delt grunnlag.

Derfor leverer vi én plattformoppdatering hver andre uke, og alle får den samtidig. Infrastrukturen forblir konsistent og pålitelig, mens hver kundes «hemmelige saus» lever i deres egen forretningslogikk lagd oppå. Denne modellen tillater både differensiering og skala.

Regulatorisk gransking var ett av de største presspunktene under BaaS‑oppryddingen. Hvordan nærmer banker seg etterlevelse og risikostyring annerledes i 2025 sammenlignet med den turbulente perioden?

Mellom 2019 og 2022 føltes BaaS ofte som Det ville vesten. Mange banker så på BaaS‑leverandører kun som kunde‑aggregatorer — mottok filer, åpnet kontoer og så innskudd treffe kjernen deres. Det de ikke fullt ut forsto, var at dette var deres kunder, bare via forskjellige leveringskanaler. Da problemer oppstod i 2022–2024, ble det klart at banker ikke hadde anvendt samme nivå av tilsyn som de brukte for sine egne direkte kunder.

I dag forstår banker at BaaS ikke er en «lett‑knapp». Det er en full forretningslinje som krever operasjonell beredskap, sterk etterlevelse og streng risikostyring. Energien som ikke brukes på produktdesign og markedsføring, blir omdirigert til back‑office‑prosesser, overvåking og programstyring. Dette skiftet har gjort økosystemet tryggere og redusert risikoen for en ny Synapse‑lignende situasjon hvor forbrukere oppdager at innskuddene deres faktisk ikke finnes.

Dette nye tankesettet driver også overgangen til moderne sky‑native kjerner. For å håndtere risiko konsekvent på tvers av flere programmer, trenger banker sanntidssynlighet, flerleiet, granulære tillatelser og sterk sporbarhet — funksjoner som eldre systemer ikke kan levere. Å bygge dette moderne fundamentet er ett av de viktigste resultatene fra de siste årene.

Kunstig intelligens blir sentral i hvordan finanssystemer opererer. Hvordan utnytter Helix AI på områder som svindeldeteksjon, personalisering eller programskalerbarhet?

AI er et kraftig verktøy, men det er mest effektivt når det brukes på målrettede problemer. Vi ser allerede betydelig innvirkning i svindelforebygging: verktøy som Q2s Sentinel, sammen med partnere som Sardine og Unit21, analyserer atferds‑ og transaksjonsmønstre for å oppdage mistenkelig aktivitet før den blir svindel. Denne typen programmatisk trendanalyse blir en essensiell infrastruktur.

AI øker også hastigheten på hvordan finansopplevelser bygges. Med funksjoner som Vibe‑koding i Q2s SDK, kan institusjoner lage nye grensesnitt og arbeidsflyter mye raskere i stedet for å vente år på tilpasset utvikling.

Det jeg er mest begeistret for, er imidlertid å transformere back‑office og forbedre veiledning til forbrukerne. Back‑office‑arbeid er ofte repeterende og deterministisk — oppgaver som i dag tar ni trinn kan reduseres til ett med AI‑drevet automatisering. På front‑end kan AI hjelpe folk å forstå deres unike økonomiske situasjon og matche dem med riktige produkter eller handlinger. Det skaper en fremtid hvor forbrukere ikke trenger å være finansielle eksperter; de kan stole på personalisert, kontinuerlig veiledning skreddersydd til deres mål og omstendigheter.

Med ditt rådgivningsarbeid hos ModernFi og Primary Venture Partners har du en førstepartsplass til fintech‑investerings‑trender. Hvordan tenker venture‑investorer om den neste bølgen av embedded finance‑muligheter?

Disse venture‑investorene har forstått hva som kom ut av skogbrannen, nemlig at for å lykkes må du differensiere deg, noe som krever å bygge en type produkt som andre ikke kan tilby, og som har en slags moats, innebygd lønnsomhet og en god forretningsmodell slik at den kan opprettholde seg selv.

Og det er ofte ikke bare en innpakning. Det handler egentlig om infrastrukturen, fordi innpakninger er lett replikérbare. Så det du ser mye interesse for er infrastruktur‑først‑strategier, på strategier som kombinerer to økosystemer som ofte har vært separate, og på strategier som fokuserer på spesifikke demografier i stedet for å prøve å være alt for alle.

Mange analytikere tror tradisjonelle banker utvikler seg til infrastrukturleverandører, som driver fintech‑opplevelser bak kulissene. Ser du dette som fremtiden for bankvirksomhet — og hvilke risikoer følger med den transformasjonen?

Ikke alle banker bør satse på BaaS eller bli en infrastrukturleverandør. Å gjøre BaaS bra krever dyp kompetanse i å håndtere tredjeparts‑partnerskap — noe kun en delmengde av banker har utviklet gjennom erfaring innen områder som forhåndsbetalte eller kredittkortprogrammer. Disse bankene forstår at selv om kunder kommer via partnere, er de fortsatt deres kunder og krever full tilsyn og back‑office‑støtte. De fleste banker er ikke satt opp for den driftsmodellen.

Å bli en infrastrukturleverandør er et enda større skifte. Det krever å bygge ekte produkt‑ og ingeniørkapasiteter — i hovedsak bli et produkt‑selskap. Kun noen få banker, som Cross River og Column, har investert i talentet og disiplinen som trengs for å gå den veien.

Mitt råd er enkelt: ikke jag etter trender. Begynn med å forstå hva banken din virkelig er god på. For noen er det dype lokale relasjoner; for andre er det å betjene høy‑risiko eller underbetjente samfunn, eller å utmerke seg i høy‑volum eller komplekse utlånsprodukter. Hvis du jager en retning som ikke er i tråd med din kjernekompetanse, risikerer du å miste det som gjorde deg vellykket i utgangspunktet. Bankene som vil blomstre — akkurat som fintech‑ene som overlevde BaaS‑«skogbrannen» — er de som holder fokus, er differensierte og forankret i sine ekte kompetanser.

Når vi ser fremover, hvordan definerer du «BaaS 2.0»? Hvilke egenskaper vil skille plattformene som trives i denne neste æraen fra de som forsvinner?

Først vil BaaS 2.0 være nærmere metallet. Flere leverandører vil bygge kjerneinfrastrukturen på nytt i stedet for å stole på tynne abstraksjonslag. Reell kontroll over kostnad, etterlevelse og personalisering kommer fra å eie den underliggende arkitekturen.

For det andre vil vellykkede plattformer være differensierte og økonomisk solide fra dag én. En reell moats og en klar, lønnsom målgruppe er essensielle. Selskaper som er avhengige av kapitalinnhenting og markedsføring i stedet for ekte produktstyrke vil ikke holde.

For det tredje vil vinnerne utmerke seg i operasjonell disiplin. Det er lett å fokusere på å lansere noe glitrende; det er vanskeligere å bygge sterke back‑office‑prosesser, håndtere svindel og drive programmer trygt i skala. Men disse operative kompetansene er det som gjør et program levedyktig. På lang sikt vil plattformene som «drifter» best — ikke bare ser best ut — være de som lykkes.

Takk for det flotte intervjuet. Lesere som ønsker å lære mer bør besøke Helix.