Mikhail Gromov, CTO Bir Ecosystem – Seri Wawancara

Mikhail Gromov, CTO Bir Ecosystem, adalah eksekutif teknologi dan layanan keuangan dengan pengalaman lebih dari dua dekade dalam membangun platform perbankan digital, organisasi teknologi berskala besar, dan ekosistem digital terintegrasi. Di Bir, ia memimpin strategi teknologi dan platform di bidang perbankan, pembayaran, pinjaman, identitas, loyalitas, dan e‑commerce, sekaligus mengawasi riset dan pengembangan adopsi kecerdasan buatan di seluruh siklus hidup pengembangan perangkat lunak. Sebelumnya, Gromov menjabat sebagai CEO Yandex.Bank, di mana ia memimpin peluncuran bank digital dalam ekosistem Yandex yang lebih luas, dan sebagai CTO DOM.RF, di mana ia membantu mengubah organisasi menjadi platform digital berbasis cloud-native dan API-first. Pada awal kariernya, ia menghabiskan lebih dari delapan tahun di Sberbank, memimpin transformasi teknologi di operasi internasionalnya dan mengelola organisasi rekayasa terdistribusi yang terdiri dari lebih dari 2.000 insinyur.

Bir Ecosystem adalah ekosistem digital berbasis Azerbaijan yang menyatukan perbankan, pembayaran, e‑commerce, loyalitas, identitas, dan layanan sehari‑hari lainnya dalam satu platform terintegrasi. Diluncurkan secara publik pada tahun 2025 di bawah PASHA Holding, ekosistem ini mencakup Birbank, platform e‑commerce Birmarket, dompet digital m10, dan terminal pembayaran MilliÖn, serta kemitraan dengan layanan seperti Trendyol dan BakıKart. Bir menyatakan dirinya sebagai ekosistem perbankan, pembayaran, dan e‑commerce terintegrasi pertama di Kaukasus dan melaporkan lebih dari lima juta pengguna aktif, memberikan jangkauan signifikan di Azerbaijan seiring perluasan infrastruktur teknologi yang menghubungkan konsumen, bisnis, layanan keuangan, dan perdagangan.

Anda telah menghabiskan lebih dari dua dekade membantu mentransformasi lembaga keuangan tradisional menjadi ekosistem digital berskala besar dan kini memimpin proses ini di Bir Ecosystem di Azerbaijan. Melihat kembali perjalanan tersebut, pelajaran apa yang paling membentuk pendekatan Anda dalam membangun infrastruktur keuangan digital pada skala nasional?

Saya telah menyaksikan beberapa gelombang perubahan besar dalam industri selama dua puluh tahun terakhir—peralihan dari perbankan berbasis cabang ke perbankan digital, kemudian ke bisnis platform, dan kini ke ekosistem yang didukung AI. Jika ada satu pelajaran kunci yang saya dapatkan selama itu, itu adalah bahwa tantangan nyata yang Anda hadapi saat membangun layanan digital jarang bersifat teknologi.

Faktanya, setiap transformasi digital yang berhasil yang saya ikuti berpusat pada tiga pilar yang sama.

Pilar pertama adalah budaya rekayasa dan keandalan. Jika Anda ingin menjadi lembaga keuangan pilihan utama masyarakat, keandalan harus menjadi hal yang tidak dapat dinegosiasikan. Pelanggan mungkin menghargai produk inovatif, tetapi mereka mempercayai organisasi yang selalu tersedia saat dibutuhkan, dan kepercayaan itu, begitu hilang, sangat sulit dipulihkan.

Pilar kedua adalah pemikiran platform. Tidak peduli seberapa bagus produk Anda, mereka harus dibangun di atas platform inti yang dapat digunakan kembali—jika tidak, setiap produk baru atau integrasi mitra memaksa Anda memulai dari nol. Setelah fondasi tersebut ada, Anda dapat menskalakan secara efisien, mempercepat peluncuran produk, dan mengintegrasikan mitra baru jauh lebih cepat. Misalnya, kami membutuhkan satu tahun untuk membangun BirBonus, program loyalitas kami, dan BirID, solusi single sign‑on terpadu kami, serta mengintegrasikannya ke dalam bank digital BirBank—karena kami sedang membangun fondasi platform secara bersamaan. Namun, mengintegrasikan mitra kedua kami, Yango, hanya memakan waktu satu bulan. Logika yang sama kini berlaku untuk AI. Sama seperti kami berinvestasi pada fondasi platform yang membuat integrasi di masa depan jauh lebih cepat, kini kami membangun lapisan platform AI yang memungkinkan setiap produk dan layanan menjadi AI‑native secara desain, bukan sekadar menambahkan AI ke sistem yang ada.

Pilar ketiga adalah pengembangan produk yang berpusat pada pelanggan. Pelanggan mengharapkan layanan digital mencakup setiap aspek kehidupan keuangan mereka—yang berarti layanan keuangan tidak dapat terbatas hanya pada saluran bank sendiri. Mereka perlu terintegrasi secara mulus ke dalam ekosistem mitra, pasar, layanan mobilitas, dan perjalanan pelanggan lainnya. Keuangan harus berfungsi sebagai rel transaksi dan pinjaman yang tak terlihat, membantu pelanggan mencapai tujuan mereka dalam beberapa klik saja.

Bir Ecosystem telah tumbuh menjadi lebih dari 5 juta pengguna dalam waktu yang relatif singkat, mewakili lebih dari setengah populasi Azerbaijan. Faktor apa yang memungkinkan Azerbaijan mempercepat adopsi digital begitu cepat dibandingkan banyak pasar berkembang lainnya?

Pertama, negara ini sudah memiliki fondasi makroekonomi yang kuat untuk dibangun. Penetrasi internet mendekati 90%, penetrasi seluler melebihi 100%, dan lebih dari 70% lalu lintas web berasal dari perangkat seluler. Bahan‑bahan untuk pertumbuhan sudah ada. Orang‑orang memiliki perangkat; yang belum mengejar adalah pasokan layanan digital untuk memenuhi permintaan tersebut.

Kedua, Azerbaijan sangat efektif dalam belajar cepat dan menerapkan apa yang berhasil. Alih‑alih berinvestasi besar‑besar dalam riset atau membangun model baru dari nol, mereka mengambil apa yang sudah terbukti di pasar lain—mengadopsi model sukses dari luar negeri dan kemudian menggandakan eksekusi. Hal itu secara dramatis memperpendek waktu pembangunan. Dari pengalaman saya, apa yang dulu memakan waktu 5–7 tahun—termasuk semua waktu untuk menguji dan belajar—sekarang hanya memakan 1–2 tahun. Kami membangun tiga hingga lima kali lebih cepat dibandingkan satu dekade lalu.

Faktor ketiga adalah budaya keterbukaan yang tulus. Di Azerbaijan, ada kemauan nyata untuk mendengarkan, belajar, dan mengadopsi pendekatan baru tanpa memandang asalnya. Hal itu mungkin terdengar seperti faktor lunak, tetapi memberikan perbedaan praktis yang besar—artinya model sukses dapat diimplementasikan dengan cepat dan diskalakan secara efisien, bukan terjebak dalam resistensi internal.

Dan akhirnya, persaingan yang kuat di antara lembaga keuangan lokal juga berperan. Persaingan selalu mempercepat segala hal.

Bir menggabungkan perbankan, pembayaran, e‑commerce, transportasi, pinjaman, identitas, dan sistem loyalitas menjadi satu platform terpadu. Mengapa Anda percaya bahwa “model ekosistem” semakin penting dalam layanan keuangan?

Pelanggan tidak membutuhkan produk keuangan semata. Tidak ada yang bangun tidur menginginkan rekening bank—mereka bangun menginginkan bepergian, berbelanja, berkeliling kota, membayar tagihan, dan menabung. Beberapa perjalanan itu sepenuhnya digital, tetapi yang lain menggabungkan digital dan fisik, seperti membeli rumah atau mobil.

Secara tradisional organisasi terstruktur secara vertikal, namun pelanggan menjalani hidup mereka secara horizontal. Ekosistem menutup kesenjangan itu, memenuhi kebutuhan pelanggan secara lebih mulus di seluruh spektrum kehidupan harian mereka.

Apa yang membuat model ekosistem begitu menarik adalah kemampuannya memungkinkan organisasi berpartisipasi dalam porsi yang jauh lebih besar dari kehidupan pelanggan. Dari perspektif bisnis, ini menciptakan efek flywheel: mendorong penjualan silang antar layanan, memperdalam keterlibatan pelanggan, menghasilkan data yang lebih kaya yang memungkinkan personalisasi lebih tinggi, dan menurunkan biaya akuisisi pelanggan.

Akibatnya, lembaga keuangan semakin dihadapkan pada pilihan strategis: membangun ekosistem sendiri atau menjadi bagian dari ekosistem yang dibangun oleh pihak lain.

Anda sebelumnya membantu meluncurkan Yandex Bank dan bekerja pada upaya transformasi digital berskala besar di Sberbank. Bagaimana membangun ekosistem fintech di Azerbaijan berbeda dari membangun di ekonomi yang lebih besar dan didorong teknologi?

Prinsip dan strategi pada dasarnya sama, tetapi kendala secara alami berbeda.

Pada tingkat dasar, pelanggan menginginkan hal yang sama—layanan keuangan yang sederhana, andal, dan mulus yang dapat diakses dalam beberapa klik saja. Itu berarti banyak strategi untuk memberikan layanan tersebut dapat dipindahkan antar pasar dengan relatif mudah.

Namun, setiap pasar memiliki nuansa tersendiri. Infrastruktur dan konektivitas di Azerbaijan, misalnya, sangat bervariasi di seluruh negeri—sementara Baku memiliki layanan yang baik, di daerah pedesaan dan wilayah pegunungan konektivitas bisa kurang konsisten. Sikap terhadap layanan keuangan digital juga bervariasi. Di beberapa wilayah, uang tunai masih memainkan peran penting dalam transaksi sehari‑hari, dan layanan digital dianggap kurang personal dibandingkan interaksi tradisional. Hubungan pribadi, kepercayaan, dan kontak manusia langsung tetap menjadi bagian penting dalam berbisnis di sini, dan hal itu harus dimasukkan dalam desain dan penyampaian layanan.

Ukuran dan kematangan pasar juga membawa kendala tersendiri. Tidak seperti di ekonomi yang lebih besar dan lebih didorong teknologi, kami kadang menghadapi keterlambatan dalam bakat dan kompetensi lokal. Namun sisi lain menjadi pasar yang lebih kecil dan tahap awal adalah memiliki inersia yang lebih rendah. Anda dapat bergerak cepat mengadopsi teknologi yang sudah terbukti secara global, tanpa sistem warisan dan kompleksitas organisasi yang menahan pasar yang lebih besar.

Bir telah mengintegrasikan produk seperti BirID, BirPay, BirBonus, dan BirCredit ke dalam arsitektur platform bersama. Seberapa penting infrastruktur identitas digital dalam memungkinkan masa depan keuangan tersemat dan e‑commerce?

Identitas digital adalah salah satu penggerak utama keuangan tersemat, namun nilainya melampaui otentikasi. Keuntungan sesungguhnya muncul ketika identitas, pembayaran, loyalitas, dan pinjaman bekerja bersama sebagai lapisan terintegrasi tunggal yang dapat di‑embed oleh mitra ke dalam salurannya—bukan menghubungkan setiap layanan secara terpisah.

Integrasi kami dengan Yango memperlihatkan hal ini. Pelanggan dapat menggunakan saldo loyalitas mereka untuk membayar perjalanan taksi tanpa harus membuat akun baru atau memasukkan informasi tambahan. Otentikasi dilakukan melalui Face ID untuk perjalanan App2App dan OTP untuk App2Web—dan seluruh pengalaman menjadi hampir tak terlihat.

Untuk memecahnya, ada tiga tingkatan cara identitas digital menciptakan nilai.

Pilar pertama adalah skala. Identitas adalah fondasi jangkauan—Anda hanya dapat melayani pelanggan yang dapat Anda kenali. Di Azerbaijan, populasi yang aktif secara digital mewakili sekitar 65–70% negara—dan dengan 5,1 juta pelanggan, kami mendekati batas tersebut. Kami masih memiliki potensi pertumbuhan 20–30%, terutama dengan menghubungkan layanan dan mitra baru yang membawa pelanggan yang belum tumpang tindih dengan basis kami saat ini.

Pilar kedua adalah keterlibatan. Setelah Anda mengenal pelanggan, Anda dapat menarik mereka lebih dalam ke ekosistem—melalui perbankan, e‑commerce, transportasi, dan area lainnya—dengan layanan yang bekerja bersama secara mulus. Sekitar 20% pelanggan kami sudah menggunakan produk di dua atau lebih vertikal atau mitra, dimungkinkan oleh satu login, program loyalitas bersama, dan mekanisme pembayaran terintegrasi. Seiring lebih banyak pelanggan mengalami perjalanan terhubung ini, keterlibatan berlipat ganda: lebih banyak penggunaan menghasilkan lebih banyak data, personalisasi yang lebih baik, dan lebih banyak alasan untuk tetap berada dalam ekosistem. Kami percaya dapat meningkatkan penggunaan lintas‑ekosistem sebesar 1,5 hingga 2 kali, dengan salah satu pendorong utama adalah memindahkan pelanggan dari BirBank—yang memiliki pengguna aktif harian dan bulanan tertinggi—ke area lain seperti BirMarket.

Pilar ketiga adalah monetisasi. Setelah Anda memiliki basis pelanggan yang teridentifikasi dan terlibat, Anda dapat menawarkan produk dan layanan yang relevan pada momen yang tepat dengan biaya akuisisi yang sangat rendah. Identitas adalah yang memungkinkan hal itu: Anda sudah mengenal pelanggan, memahami perilakunya, dan tidak perlu memenangkan mereka dari nol setiap kali.

Inilah mengapa saya percaya identitas digital menjadi salah satu lapisan dasar ekonomi digital masa depan. Pembayaran dan loyalitas dapat ditiru, tetapi identitas adalah jaringan penghubung yang menyatukan ekosistem—dan siapa pun yang memiliki hubungan pelanggan dapat menawarkan layanan baru dengan biaya akuisisi serendah mungkin.

Azerbaijan masih beralih dari ekonomi yang sebagian besar berbasis tunai sementara perbankan seluler dan pembayaran digital terus berkembang pesat. Apa tantangan terbesar pada infrastruktur atau perilaku konsumen dalam mempercepat pergeseran tersebut?

Ada beberapa tantangan yang kami hadapi dalam mempercepat peralihan negara ke pembayaran digital. Dari sisi infrastruktur, meskipun penetrasi internet Azerbaijan kuat, masih ada wilayah—khususnya daerah pedesaan dan pegunungan—di mana konektivitas kurang dapat diandalkan. Adopsi digital selalu berkembang dengan kecepatan berbeda di tiap wilayah negara, dan ketidakmerataan akses ini tetap menjadi hambatan bagi adopsi skala penuh pada tahap ini.

Dari sisi budaya, uang tunai juga sangat melekat di sektor tertentu ekonomi, terutama di pertanian dan usaha kecil. Orang terbiasa menggunakan uang tunai karena secara historis itu adalah metode pembayaran yang paling sederhana dan familiar.

Pada saat yang sama, perilaku pelanggan berubah dengan cepat. Setiap tahun, semakin banyak orang menemukan kemudahan perbankan seluler, pembayaran instan, dan e‑commerce. Seiring mereka semakin familiar dengan layanan digital dan menyaksikan secara langsung betapa lebih sederhana dan menguntungkannya, kepercayaan tumbuh secara alami dan kebiasaan berubah. Cerita pertumbuhan kami menjadi bukti hal itu.

Bir sedang menerapkan AI di seluruh operasi pelanggan, layanan keuangan, dan alur kerja rekayasa internal. Di mana Anda saat ini melihat dampak praktis dunia nyata yang paling signifikan dari adopsi AI di dalam lembaga keuangan?

Dua area di mana kami melihat dampak dunia nyata AI yang paling signifikan adalah dukungan pelanggan dan pengembangan produk.

Di BirBank, AI kini menyelesaikan 47% permintaan pelanggan tanpa intervensi manusia, dan menghasilkan penghematan biaya yang signifikan—setiap poin persentase penanganan otonom setara dengan sekitar 2% penghematan Full‑Time Equivalent (FTE). Agen dukungan pelanggan AI juga menghasilkan pendapatan tambahan, dengan rasio konversi ke pembelian produk berada di kisaran 2–6%.

Di sisi pengembangan produk, adopsi AI dalam pengembangan perangkat lunak meningkat dari sekitar 50% pada 2023 menjadi lebih dari 90% pada 2025. Di Bir, kami melihat fitur yang sebelumnya memakan waktu satu hingga dua minggu kini dapat disampaikan dalam dua jam—akselerasi 20x hingga 50x yang secara fundamental mengubah cara kami memikirkan roadmap dan alokasi sumber daya.

Di luar dua area tersebut, organisasi yang lebih matang melakukan pergeseran strategis dari asisten AI yang dibangun untuk karyawan menjadi asisten AI yang dibangun untuk klien—memungkinkan perbankan percakapan, perjalanan pelanggan otonom, dan pengalaman pasar yang lebih dipersonalisasi.

Anda telah bereksperimen dengan alat pengembangan berbantu AI seperti Cursor dan Postman AI sambil memimpin organisasi rekayasa besar. Bagaimana Anda melihat AI mengubah pengembangan perangkat lunak dan penyampaian produk di dalam bank selama lima tahun ke depan?

Setelah memimpin organisasi rekayasa besar dan bereksperimen langsung dengan alat seperti Cursor untuk tinjauan kode dan Postman AI untuk menulis tes otomatis, perubahan yang saya lihat bersifat fundamental. AI menjadi anggota tim.

Kami sudah melampaui mode copilot, menuju lingkungan multi‑agen yang mendukung siklus hidup pengembangan produksi (PDLC) yang sepenuhnya AI‑native. Tim produk klasik dengan sembilan peran kini digantikan oleh sesuatu yang lebih ramping. Model “pit stop” yang dibangun di sekitar dua atau tiga peran: Product Owner, Tech Lead, dan Quality Assurance Lead. Ini mendorong eksperimen lebih cepat, umpan balik yang lebih ketat, dan kemampuan menyesuaikan seluruh saluran atau pengalaman seluler untuk segmen pelanggan tertentu dengan kedalaman yang sebelumnya tidak memungkinkan.

Kami juga melihat pengembangan produk menjadi dapat diakses oleh rentang orang yang sepenuhnya baru. Misalnya, putri saya membangun Minimal Viable Product (MVP) situs web sekolahnya dalam dua puluh menit, sesuatu yang lima tahun lalu tak terpikirkan. Setiap kali pengembangan naik ke lapisan abstraksi berikutnya—dari Assembler ke C++, lalu ke Python—hambatan untuk mencipta menurun, dan prompt adalah langkah selanjutnya dalam progresi tersebut.

Namun kami juga harus menyadari risiko yang terkait dengan penggunaan alat ini. Menyerahkan kode kepada agen AI berisiko mengikis intuisi sistem yang dibangun insinyur dengan menulisnya sendiri. Namun, ada sisi positif yang kurang dihargai: SDLC AI‑native menghasilkan arsitektur solusi terdokumentasi secara alami, sesuatu yang sering tidak memiliki waktu bagi tim manusia. Kurva biaya token juga akan memaksa penilaian kembali tentang di mana penilaian manusia tetap tak dapat dinegosiasikan, kemungkinan menarik kembali keputusan desain kritis tertentu ke tangan manusia.

Sepanjang karier Anda, Anda telah memimpin upaya modernisasi cloud-native, transformasi DevOps, dan peningkatan infrastruktur yang mendukung jutaan pengguna. Apa yang membedakan organisasi yang berhasil modernisasi dengan yang masih terjebak oleh sistem warisan?

Saya pikir kesalahan mendasar yang banyak organisasi lakukan di sini adalah melihat modernisasi sebagai masalah teknologi. Dari pengalaman saya, modernisasi sebenarnya adalah masalah organisasi yang menyamar sebagai masalah teknologi. Perusahaan sering menganggap modernisasi berarti beralih ke cloud, mengganti sistem warisan, atau memperkenalkan alat teknologi terbaru. Meskipun hal‑hal tersebut penting, mereka bukan alasan utama mengapa beberapa transformasi berhasil dan yang lain gagal.

Di tingkat organisasi, organisasi yang berhasil melakukan modernisasi secara metodis, langkah demi langkah. Mereka fokus pada hasil bisnis, bukan mengimplementasikan teknologi demi teknologi semata. Mereka berinvestasi pada platform yang dapat digunakan kembali di banyak produk, dan—yang paling penting—mereka berinvestasi pada orang.

Salah satu perbedaan terbesar yang saya lihat adalah budaya. Organisasi berperforma tinggi berpikir dalam kerangka “kami”, bukan “saya”. Tim fokus pada hasil bagi pelanggan dan tujuan perusahaan alih-alih mengoptimalkan silo mereka sendiri.

Faktor penting lainnya adalah orang—khususnya, apa yang saya sebut pemimpin berbentuk T. Saya sering menggunakan analogi penyanyi profesional: mereka mungkin mengkhususkan satu gaya, tetapi tetap memahami klasik, pop, rock, dan jazz. Pemimpin modern sama halnya. Keahlian mendalam di satu bidang penting, namun kemampuan menghubungkan bisnis, teknologi, operasi, dan pengalaman pelanggan menjadi satu visi koheren yang membuat perbedaan.

Organisasi yang kesulitan melakukan modernisasi cenderung melakukan sebaliknya. Mereka fokus sempit pada penggantian teknologi, meremehkan perubahan budaya yang diperlukan, dan memperlakukan transformasi sebagai proyek satu kali alih-alih kemampuan berkelanjutan.

Satu pelajaran yang tetap bersama saya sepanjang karier adalah bahwa sistem warisan seringkali lebih mudah diganti daripada cara kerja warisan.

Ke depan, apakah Anda percaya perbankan akan semakin menghilang ke latar belakang seiring layanan keuangan menjadi sepenuhnya tersemat dalam ekosistem digital, pasar, platform mobilitas, dan pengalaman konsumen sehari‑hari?

Saya tidak berpikir perbankan akan menghilang, tetapi akan berevolusi dari bentuknya saat ini.

Jika kita melihat sejarah teknologi, kita beralih dari bahasa pemrograman tingkat rendah ke bahasa tingkat tinggi, dan kini semakin ke prompt yang ditulis dalam bahasa alami. Teknologi dasarnya tidak menghilang, melainkan menjadi abstrak dan lebih mudah dikonsumsi.

Kita menyaksikan evolusi serupa dalam layanan keuangan. Kita beralih dari perbankan offline ke perbankan online, dan kini bergerak menuju keuangan tersemat, di mana produk keuangan menjadi bagian dari perjalanan pelanggan yang lebih luas.

Saat ini, relatif mudah bagi fintech menjadi bank pilihan ketiga pelanggan—yang digunakan hanya untuk mendapatkan cashback atau diskon di pasar. Menjadi bank pilihan kedua yang mencakup sebagian besar kebutuhan keuangan harian lebih sulit. Namun menjadi lembaga keuangan utama pelanggan adalah tantangan yang sepenuhnya berbeda.

Untuk mencapai posisi itu, pelanggan harus mempercayakan gaji, tabungan, investasi, dan masa depan keuangan jangka panjang mereka kepada Anda. Menurut saya, tingkat kepercayaan itu dibangun selama puluhan tahun melalui stabilitas, keandalan, dan kemampuan menavigasi berbagai siklus ekonomi serta krisis.

Pengalaman pelanggan akan berubah secara mendalam, tetapi kepercayaan akan tetap menjadi salah satu aset paling berharga dalam industri, dan itu bukan sesuatu yang akan menghilang ke latar belakang.

Terima kasih atas wawancara yang luar biasa, pembaca yang ingin mengetahui lebih lanjut dapat mengunjungi Bir Ecosystem.