Mikhail Gromov, CTO för Bir Ecosystem – Intervjuserie

Mikhail Gromov, CTO för Bir Ecosystem, är en teknolog- och finansiell tjänstechef med mer än två decennier av erfarenhet av att bygga digitala bankplattformar, storskaliga teknikorganisationer och integrerade digitala ekosystem. På Bir leder han teknik- och plattformsstrategin inom bank, betalningar, utlåning, identitet, lojalitet och e‑handel, samtidigt som han övervakar forskning och utveckling kring antagandet av artificiell intelligens i hela mjukvaruutvecklingslivscykeln. Tidigare var Gromov VD för Yandex.Bank, där han ledde lanseringen av en digital bank inom det bredare Yandex‑ekosystemet, och CTO för DOM.RF, där han hjälpte till att omvandla organisationen till en molnbaserad, API‑först digital plattform. Tidigare i sin karriär tillbringade han mer än åtta år på Sberbank, där han ledde teknologisk transformation i dess internationella verksamheter och hanterade distribuerade ingenjörsorganisationer med mer än 2 000 ingenjörer.

Bir Ecosystem är ett digitalt ekosystem baserat i Azerbajdzjan som samlar banktjänster, betalningar, e‑handel, lojalitet, identitet och andra vardagliga tjänster i en integrerad plattform. Offentligt lanserat 2025 under PASHA Holding omfattar ekosystemet Birbank, Birmarket e‑handelsplattform, den digitala plånboken m10 och MilliÖn‑betalningsterminaler, samt partnerskap med tjänster som Trendyol och BakıKart. Bir beskriver sig själva som det första fullt integrerade bank‑, betalnings‑ och e‑handelsekosystemet i Kaukasus och rapporterar mer än fem miljoner aktiva användare, vilket ger dem betydande räckvidd i Azerbajdzjan när de utökar den underliggande teknikinfrastrukturen som kopplar konsumenter, företag, finansiella tjänster och handel.

Du har tillbringat mer än två decennier med att hjälpa traditionella finansiella institutioner att omvandla till storskaliga digitala ekosystem och leder nu denna process i Bir‑ekosystemet i Azerbajdzjan. När du ser tillbaka på den resan, vilka lärdomar har mest påverkat ditt tillvägagångssätt för att bygga digital finansiell infrastruktur i nationell skala?

Jag har upplevt flera stora förändringsvågor i branschen under de senaste tjugo åren – övergången från filialbaserad bankverksamhet till digital bank, sedan till plattformsföretag, och nu till ekosystem drivna av AI. Om det finns en nyckellärdom jag har dragit under den tiden är att de verkliga utmaningarna när du bygger digitala tjänster sällan är tekniska.

Faktum är att varje framgångsrik digital transformation jag har varit med om har kretsat kring samma tre pelare.

Den första är ingenjörskultur och tillförlitlighet. Om du vill vara människors förstahandsval av finansiell institution måste tillförlitlighet vara icke‑förhandlingsbar. Kunder kan uppskatta innovativa produkter, men de litar på organisationer som är konsekvent tillgängliga när de behövs, och den tilliten, när den väl förloras, är mycket svår att återuppbygga.

Den andra är plattforms‑tänkande. Oavsett hur bra dina produkter är måste de byggas på återanvändbara kärnplattformar – annars kräver varje ny produkt eller partnerintegration att du börjar från början. När dessa grunder är på plats kan du skala effektivt, påskynda produktlanseringar och integrera nya partners mycket snabbare. Till exempel tog det oss ett år att bygga BirBonus, vårt lojalitetsprogram, och BirID, vår enhetliga single sign‑on‑lösning, och integrera dem i vår digitala bank BirBank – eftersom vi samtidigt lade plattformsgrunderna. Att integrera vår andra partner, Yango, tog däremot bara en månad. Samma logik gäller nu för AI. Precis som vi investerade i plattformsgrunder som gjorde framtida integrationer dramatiskt snabbare, bygger vi nu AI‑plattformsskiktet som gör att varje produkt och tjänst blir AI‑native av design, snarare än att eftermontera AI i befintliga system.

Den tredje pelaren är kundcentrerad produktutveckling. Kunder förväntar sig att digitala tjänster täcker varje aspekt av deras finansiella liv – vilket betyder att finansiella tjänster inte bara kan begränsas till bankens egna kanaler. De måste integreras sömlöst i partner‑ekosystem, marknadsplatser, mobilitetstjänster och andra kundresor. Finans bör fungera som osynliga transaktions‑ och lånebanor som hjälper kunder att uppnå dessa mål med bara några klick.

Bir Ecosystem har vuxit till mer än 5 miljoner användare på relativt kort tid, vilket motsvarar över hälften av Azerbajdzjans befolkning. Vilka faktorer gjorde det möjligt för Azerbajdzjan att påskynda den digitala adoptionen så snabbt jämfört med många andra framväxande marknader?

För det första hade landet redan starka makroekonomiska grunder att bygga på. Internetpenetrationen ligger nära 90 %, mobilpenetrationen överstiger 100 % och mer än 70 % av webbtrafiken kommer via mobila enheter. Ingredienserna för tillväxt fanns redan. Folket hade enheterna; det som ännu inte hade kommit ikapp var tillgången på digitala tjänster för att möta den efterfrågan.

För det andra har Azerbajdzjan varit extremt effektivt på att snabbt lära sig och tillämpa det som fungerar. Istället för att investera tungt i forskning eller bygga helt nya modeller från grunden har man dragit nytta av det som redan bevisats på andra marknader – att anta framgångsrika modeller från utlandet och istället fokusera på genomförandet. Det komprimerar dramatiskt den tid det tar att bygga. Utifrån min egen erfarenhet tog det som en gång tog 5–7 år – inklusive all tid som behövdes för testning och lärande – nu bara 1–2 år. Vi bygger tre till fem gånger snabbare än för ett decennium sedan.

En tredje faktor är en genuin kultur av öppenhet. I Azerbajdzjan finns en verklig vilja att lyssna, lära och anta nya tillvägagångssätt oavsett var de kommer ifrån. Det kan låta som en mjuk faktor, men det gör en enorm praktisk skillnad – det betyder att framgångsrika modeller kan implementeras snabbt och skalas effektivt, snarare än att fastna i intern motstånd.

Och slutligen har stark konkurrens bland lokala finansiella institutioner också spelat sin roll. Konkurrens har alltid ett sätt att påskynda allt.

Bir kombinerar bank, betalningar, e‑handel, transport, utlåning, identitet och lojalitetssystem i en enhetlig plattform. Varför tror du att “ekosystemmodellen” blir allt viktigare inom finansiella tjänster?

Kunder behöver inte finansiella produkter för deras egen skull. Ingen vaknar upp och vill ha ett bankkonto – de vaknar upp och vill resa, handla, ta sig runt i staden, betala sina räkningar och spara pengar. Vissa av dessa resor är helt digitala, men andra blandar det digitala och fysiska, som att köpa ett hus eller en bil.

Medan organisationer traditionellt har strukturerats vertikalt lever kunderna sina liv horisontellt. Ekosystem stänger den klyftan och möter kundernas behov mer sömlöst över hela bredden av deras dagliga liv.

Det som gör ekosystemmodellen så attraktiv är att den gör det möjligt för organisationer att delta i en mycket större del av en kunds liv. Ur ett affärsperspektiv skapar detta en snurrhjulseffekt: som driver korsförsäljning över tjänster, fördjupar kundengagemang, genererar rikare data som möjliggör större personalisering och sänker kostnaderna för kundförvärv.

Som ett resultat står finansiella institutioner i allt högre grad inför ett strategiskt val: att antingen bygga egna ekosystem eller bli en del av ekosystem som byggs av andra.

Du hjälpte tidigare till att lansera Yandex Bank och arbetade med storskaliga digitala transformationsinsatser på Sberbank. Hur skiljer sig byggandet av ett fintech‑ekosystem i Azerbajdzjan från att bygga ett i större teknikdrivna ekonomier?

Principerna och strategierna är i stort sett desamma, men begränsningarna är naturligtvis olika.

På en grundläggande nivå vill kunderna ha samma saker – enkla, pålitliga, sömlösa finansiella tjänster som är tillgängliga med bara några klick. Det betyder att många av strategierna för att leverera dessa tjänster överförs relativt enkelt mellan marknader.

Det sagt, varje marknad har sina egna nyanser. Infrastruktur och anslutning i Azerbajdzjan varierar till exempel kraftigt över landet – medan Baku är väl betjänat, kan anslutningen i landsbygdsområden och bergiga regioner vara mindre konsekvent. Attityderna till digitala finansiella tjänster varierar också. I vissa regioner spelar kontanter fortfarande en viktigare roll i vardagliga transaktioner, och digitala tjänster upplevs som mindre personliga än traditionella interaktioner. Personliga relationer, förtroende och direkt mänsklig kontakt förblir viktiga delar av affärsverksamheten här, och det måste byggas in i hur du designar och levererar tjänster.

Marknadens storlek och mognad medför också egna begränsningar. Till skillnad från större, mer teknikdrivna ekonomier möter vi ibland en eftersläpning i lokal talang och kompetens. Men den andra sidan av att vara en mindre, tidigare fas‑marknad är att du har mindre tröghet. Du kan snabbt anta teknologier som redan har bevisat sig globalt, utan de legacy‑system och organisatoriska komplexitet som bromsar större marknader.

Bir har integrerat produkter som BirID, BirPay, BirBonus och BirCredit i en gemensam plattformsarkitektur. Hur viktig är den digitala identitetsinfrastrukturen för att möjliggöra framtiden för inbäddad finans och e‑handel?

Digital identitet är en av de viktigaste möjliggörarna för inbäddad finans, men dess värde sträcker sig långt bortom autentisering. Den verkliga fördelen uppstår när identitet, betalningar, lojalitet och utlåning arbetar tillsammans som ett enda integrerat lager som vilken partner som helst kan bädda in i sin kanal – snarare än att ansluta varje tjänst separat.

Vår integration med Yango demonstrerar detta. Kunder kan använda sitt lojalitetsbalans för att betala taxiresor utan att behöva skapa nya konton eller ange ytterligare information. Autentisering sker via Face ID för App‑till‑App‑resor och OTP för App‑till‑Webb – och hela upplevelsen blir nästan osynlig.

För att bryta ner det finns det tre nivåer i hur digital identitet skapar värde.

Den första är skala. Identitet är grunden för räckvidd – du kan bara betjäna kunder du kan känna igen. I Azerbajdzjan utgör den digitalt aktiva befolkningen omkring 65–70 % av landet – och med 5,1 miljoner kunder närmar vi oss den taket. Vi har fortfarande 20–30 % tillväxtpotential, främst genom att ansluta nya tjänster och partners som för in kunder som ännu inte överlappar vår befintliga bas.

Den andra är engagemang. När du känner din kund kan du dra dem djupare in i ekosystemet – över bank, e‑handel, transport och andra områden – genom tjänster som fungerar sömlöst tillsammans. Cirka 20 % av våra kunder använder redan produkter över två eller fler vertikaler eller partners, möjliggjort av en enda inloggning, ett gemensamt lojalitetsprogram och inbyggda betalningsmekanismer. När fler kunder upplever den sammankopplade resan, förstärks engagemanget: mer användning genererar mer data, bättre personalisering och fler anledningar att stanna inom ekosystemet. Vi tror att vi kan öka den tvär‑ekosystem‑användningen med 1,5 till 2 gånger, med en nyckelfaktor att flytta kunder från BirBank – som har våra högsta dagliga och månatliga aktiva användare – till andra områden som BirMarket.

Den tredje är monetisering. När du har en identifierad, engagerad kundbas kan du erbjuda relevanta produkter och tjänster exakt i rätt ögonblick med mycket låga förvärvskostnader. Identitet är det som möjliggör detta: du känner redan kunden, du förstår deras beteende, och du behöver inte vinna dem från grunden varje gång.

Det är därför jag tror att digital identitet blir ett av de grundläggande lagren i den framtida digitala ekonomin. Betalningar och lojalitet kan kopieras, men identitet är det bindväv som håller ekosystemet samman – och den som äger kundrelationen kan erbjuda nya tjänster till den lägsta möjliga förvärvskostnaden.

Azerbajdzjan är fortfarande i övergången från en i stor utsträckning kontantbaserad ekonomi medan mobilbank och digitala betalningar fortsätter att skala snabbt. Vilka är de största infrastruktur‑ eller konsumentbeteendeutmaningarna för att påskynda den förändringen?

Det finns flera utmaningar vi står inför när vi försöker påskynda landets övergång till digitala betalningar. På infrastruktur‑sidan, trots Azerbajdzjans starka internetpenetration, finns det fortfarande områden – närmare bestämt landsbygdsområden och bergiga regioner – där anslutningen är mindre pålitlig. Digital adoption utvecklas alltid i olika hastigheter i olika delar av ett land, och den ojämna tillgången är ett hinder för fullskalig adoption i detta skede.

På en kulturell nivå är kontanter också djupt förankrade i vissa sektorer av ekonomin, särskilt inom jordbruk och småföretag. Folk är vana vid att använda kontanter eftersom det historiskt har varit det enklaste och mest bekanta betalningssättet.

Samtidigt förändras kundbeteendet snabbt. Varje år upptäcker fler människor bekvämligheten med mobilbank, omedelbara betalningar och digital handel. När de blir mer bekanta med digitala tjänster och ser på egen hand hur mycket enklare och mer fördelaktiga de kan vara, växer förtroendet naturligt och vanor förändras. Vår tillväxtberättelse är ett bevis på detta.

Bir implementerar AI över kundoperationer, finansiella tjänster och interna ingenjörsarbetsflöden. Var ser du för närvarande den mest praktiska verkliga påverkan från AI‑adoption inom finansiella institutioner?

De två områden där vi ser den mest konkreta verkliga påverkan från AI är kundsupport och produktutveckling.

På BirBank löser AI nu 47 % av kundförfrågningarna utan någon mänsklig inblandning och ger betydande kostnadsbesparingar – varje procentenhet av autonom hantering motsvarar ungefär 2 % i Full‑Time‑Equivalent‑besparingar (FTE). AI‑kundsupportagenter genererar också extra intäkter, med konverteringsgrader till produktköp redan i intervallet 2–6 %.

På produktutvecklingssidan har AI‑adoption i mjukvaruutveckling gått från cirka 50 % år 2023 till över 90 % år 2025. På Bir har vi sett funktioner som tidigare tog en till två veckor levereras på två timmar – en 20‑ till 50‑faldig acceleration som grundläggande förändrar hur vi tänker på roadmap och resurshantering.

Utöver dessa två områden gör mer mogna organisationer ett strategiskt skifte från AI‑assistenter byggda för anställda till AI‑assistenter byggda för kunder – vilket möjliggör konversationsbank, autonoma kundresor och mer personliga marknadsplatsupplevelser.

Du har experimenterat med AI‑assisterade utvecklingsverktyg som Cursor och Postman AI medan du ledde stora ingenjörsorganisationer. Hur ser du att AI omformar mjukvaruutveckling och produktleverans inom banker under de kommande fem åren?

Efter att ha lett stora ingenjörsorganisationer och experimenterat praktiskt med verktyg som Cursor för kodgranskning och Postman AI för att skriva automatiserade tester, är förändringen jag har sett grundläggande. AI blir en teammedlem.

Vi går redan bortom copilot‑läge, mot multi‑agent‑miljöer som driver en helt AI‑native Production Development Life Cycle (PDLC). Det klassiska nio‑rollers produktteamet ger vika för något slankare. En ”pit‑stop”-modell byggd kring två eller tre roller: Produktägare, Tech Lead och Quality Assurance Lead. Detta driver snabbare experimentering, tajtare återkopplingsloopar och möjligheten att skräddarsy hela kanaler eller mobila upplevelser för specifika kundkohorter på ett djup som tidigare inte var möjligt.

Vi ser också att produktutveckling blir tillgänglig för en helt ny grupp människor. Till exempel byggde min dotter en Minimal Viable Product (MVP) av sin skolwebbplats på tjugo minuter, något som för bara fem år sedan var otänkbart. Varje gång utvecklingen har flyttat upp en abstraheringsnivå – från Assembler till C++, sedan till Python – har tröskeln för skapande sjunkit, och prompts är nästa steg i den utvecklingen.

Samtidigt måste vi vara medvetna om riskerna med att använda dessa verktyg. Att delegera kod till AI‑agenter riskerar att urholka den systemintuitiva kunskap som ingenjörer bygger genom att skriva koden själva. Det finns dock en undervärderad fördel: en AI‑native Software Development Life Cycle (SDLC) producerar dokumenterad lösningsarkitektur som en naturlig utdata, något som mänskliga team ofta saknar tid för. Kostnadskurvan för tokens kommer också tvinga fram en insikt om var mänskligt omdöme förblir icke‑förhandlingsbart, vilket sannolikt drar vissa kritiska designbeslut tillbaka till mänskliga händer.

Under din karriär har du lett cloud‑native moderniseringsinsatser, DevOps‑transformeringar och infrastrukturuppgraderingar som stödjer miljontals användare. Vad skiljer organisationer som lyckas modernisera från dem som förblir fast i legacy‑system?

Jag tror att det grundläggande misstag som många organisationer gör på detta område är att betrakta modernisering som ett teknikproblem. Utifrån min erfarenhet är modernisering faktiskt ett organisatoriskt problem maskerat som ett teknikproblem. Företag tror ofta att modernisering betyder att flytta till molnet, ersätta legacy‑system eller införa de senaste tekniska verktygen. Även om dessa saker absolut är viktiga, är de inte den främsta orsaken till varför vissa transformationer lyckas och andra misslyckas.

På den organisatoriska nivån moderniserar framgångsrika organisationer metodiskt, steg för steg. De fokuserar på affärsresultat snarare än att implementera teknik för teknikens skull. De investerar i plattformar som kan återanvändas över många produkter, och – viktigast av allt – de investerar i människor.

En av de största skillnaderna jag ser är kultur. Högt presterande organisationer tänker i termer av ”vi”, inte ”jag”. Team fokuserar på kundresultat och företagsmål istället för att optimera sina egna siloer.

En annan viktig faktor är människor – specifikt det jag kallar T‑formade ledare. Jag använder ofta analogin med en professionell sångare: de kan specialisera sig på en stil, men de förstår ändå klassisk, pop, rock och jazz. Moderna ledare är desamma. Djup expertis inom ett område är avgörande, men förmågan att koppla ihop affärer, teknik, drift och kundupplevelse till en enhetlig vision är det som gör skillnaden.

Organisationer som har svårt med modernisering tenderar att göra motsatsen. De fokuserar snävt på teknikbyte, underskattar den kulturförändring som krävs och behandlar transformation som ett engångsprojekt snarare än en pågående förmåga.

En lärdom som har följt mig genom hela min karriär är att legacy‑system ofta är lättare att ersätta än legacy‑sätt att arbeta.

Ser du framåt, tror du att bankverksamhet alltmer kommer att försvinna i bakgrunden när finansiella tjänster blir helt inbäddade i digitala ekosystem, marknadsplatser, mobilitetsplattformar och vardagliga konsumentupplevelser?

Jag tror inte att bankverksamhet kommer att försvinna, men den kommer att utvecklas från sin nuvarande form.

Om vi ser på teknikens historia har vi gått från lågnivåprogrammeringsspråk till högnivåspråk, och nu i allt högre grad till prompts skrivna på naturligt språk. Den underliggande teknologin försvann inte, den abstrakterades bara och blev lättare att använda.

Vi bevittnar en liknande utveckling inom finansiella tjänster. Vi gick från offline‑bank till online‑bank, och nu rör vi oss mot inbäddad finans, där finansiella produkter blir en del av bredare kundresor.

Idag är det relativt enkelt för ett fintech‑företag att bli en kunds tredje val av bank – en som folk använder bara för att få cashback eller rabatter på en marknadsplats. Att bli en andra val‑bank som täcker de flesta dagliga finansiella behoven är svårare. Men att bli en kunds primära finansiella institution är en helt annan utmaning.

För att nå den positionen måste kunder lita på dig med sina löner, besparingar, investeringar och långsiktiga finansiella framtid. Enligt mig byggs den nivån av förtroende upp under årtionden genom stabilitet, pålitlighet och förmågan att navigera flera ekonomiska cykler och kriser.

Kundupplevelsen kommer att förändras djupt, men förtroende kommer att förbli en av de mest värdefulla tillgångarna i branschen, och det är inget som kommer att försvinna i bakgrunden.

Tack för den fantastiska intervjun, läsare som vill veta mer bör besöka Bir Ecosystem.