Ahon Sarkar, SVP och GM för Helix av Q2 Holdings Inc – Intervjuserie

Ahon Sarkar, SVP och GM för Helix av Q2 Holdings Inc. (QTWO ), leder Helix‑affärsenheten, övervakar utvecklingen av en molnbaserad kärnplattform som är utformad för banker, kreditföreningar och fintech‑företag för att snabbt bygga personliga, inbäddade finansiella produkter som betjänar miljontals människor. Med tidigare ledarskapsroller på StoneCastle och en period på Bridgewater Associates har han djup erfarenhet av banking-as-a-service (BaaS), produktstrategi och fintech‑partnerskap.

Under hans ledning fungerar Helix som en av de första verkliga inbäddade finansiella kärnorna och är en del av det bredare Q2‑ekosystemet—Q2 Holdings Inc—som tillhandahåller digitalbanktjänster, onboarding, risk/bedrägeri och API‑drivna plattformstjänster till mer än 1 200 finansiella institutioner och deras kontoinnehavare över hela landet.

Du har spelat en avgörande roll i att forma det moderna Banking-as-Service‑ekosystemet—från att bygga Cambr på StoneCastle till att leda Helix av Q2. Vad inspirerade dig ursprungligen att fokusera din karriär på att modernisera finansiell infrastruktur genom teknik?

Jag har alltid varit förvånad över hur mycket människors ekonomiska liv formas av system de aldrig ser. Att växa upp utan mycket pengar och senare arbeta på en stor hedgefond visade mig klyftan mellan hur den finansiella världen fungerar för de rika jämfört med alla andra. De som har minst råd betalar i slutändan mest i avgifter.

Närmare bestämt förstod jag att majoriteten av de människor som betalar bankavgifter, ibland mer än 300 USD per år, är samma personer som lever från lön till lön, och anledningen till att de betalar avgifter är att de inte har tillräckligt med pengar.

Den största delen av den ojämlikheten härrör från infrastruktur som byggdes för decennier sedan. Traditionella system gör det dyrt att betjäna personer som lever från lön till lön, så banker antingen undviker dem eller återfår sina kostnader genom avgifter. Det fångar människor i cykler av finansiell instabilitet.

Jag insåg att det enda sättet att verkligen börja ta itu med problemet med förmögenhetsojämlikhet var att börja med att förändra infrastrukturen. Vi ville göra det möjligt och lönsamt att betjäna den “vanliga konsumenten”. Den idén blev kärnan i mitt arbete med BaaS.

År 2023 gick BaaS‑industrin igenom vad många kallade en “skogsbrand” — med leverantörer som stängde ner, regulatorer som skärpte tillsynen och banker som bröt samarbeten med fintech‑partners. Hur stärkte den perioden av kollaps ekosystemet i slutändan, och vilka bestående förändringar utlöstes?

I en skog kan överväxt blockera solljus och hindra sund tillväxt nedanför. En brand rensar bort det som inte hör hemma, och lämnar bara det som är djupt rotat och hållbart. Banking-as-a-Service gick igenom en liknande cykel.

När vi började var “skogen” tom. Några starka företag—Credit Karma, Chime, Square—rotade tidigt eftersom de hade verklig differentiering och riktiga affärsmodeller. Men när hypen byggdes upp och riskkapital strömmade in, dök många nya aktörer upp utan plan, utan affärsmodell och utan verkligt värde för konsumenterna. De tog in pengar enbart genom att använda rätt buzzwords, vilket skapade illusionen av ett företag snarare än att lösa ett verkligt problem.

Omställningen tvingade alla att konfrontera svåra frågor: Har du en hållbar affärsmodell? Är du differentierad? Skapar du bestående värde? Det var smärtsamt, men nödvändigt. Det som framkom är ett hälsosammare ekosystem av lönsamma, syftesdrivna företag och ett mer genomtänkt förhållningssätt från nykomlingar. Nu, istället för “Jag vill göra BaaS för att det är trendigt”, hör vi “Jag har ett specifikt användningsfall och ett tydligt kundproblem att lösa.”

Det speglar andra teknikcykler, som dot‑com‑eran: tidig hype, oundviklig kollaps och sedan en period av normalisering där verkligt, bestående värde skapas. BaaS har nu gått in i den fasen — och det är där den meningsfulla, långsiktiga påverkan sker.

Helix uppdrag kretsar kring att göra finans mer mänskligt. Hur översätter du den filosofin till designen av dina produkter och partnerskap i en alltmer automatiserad, AI‑driven finansiell värld?

I grund och botten handlar det om att vara mänsklig om empati — att erkänna att människors liv och omständigheter är olika och möta dem där de befinner sig. Den idén gäller direkt för finans. Människor vill inte ha finansiella produkter; de vill ha resultat. Ingen vill ha ett lån — de vill ha ett hem. Ingen vill ha ett CD — de vill spara för sitt barns framtid.

Ändå har det finansiella systemet i stor utsträckning varit en storlek-passar-alla. En ensamstående mamma, en universitetsstudent och någon som förbereder sig för pension har helt olika behov, men produkterna förändras sällan med dem. Människor värdesätter lokala banker eftersom någon förstår deras situation. Den nivån av förståelse har inte överförts till digital finans, även om ledande teknikplattformar personifierar allt de levererar.

För att förändra detta fokuserade vi på att bygga personalisering i själva infrastrukturen. Det innebär att möjliggöra ett brett spektrum av produkter, låta företag kombinera funktioner för att skapa skräddarsydda upplevelser, och sänka kostnaden för att betjäna så att personer med mindre pengar fortfarande kan betjänas lönsamt. Målet är enkelt: finansiella produkter som anpassar sig till människor — inte tvärtom.

Banker bygger nu om på molnbaserade kärnor istället för att förlita sig på äldre middleware. Kan du gå igenom hur detta tekniska skifte förändrar vad som är möjligt inom inbäddad finans?

Middleware lägger till ett modernt API‑lager ovanpå en äldre kärna, men det kan inte övervinna kärnans underliggande begränsningar. Om kärnan inte stödjer saker som användarnivåkontroller eller realtidsändringar, kommer ingen mängd abstraktion att lösa det. Vi har sett detta på nära håll på Q2, eftersom vi arbetar med alla kärnor som finns. Vi möjliggör för våra kunder att göra riktigt fantastiska saker, men det finns en gräns, eftersom det finns grundläggande saker som du inte kan ändra med en kärna. Det finns bara så mycket du kan göra utan att byta ut motorn själv.

Viktiga funktioner som kostnadsstruktur, realtidsdatatillgång, personalisering och kontextuell beslutsfattning styrs av kärnan. Om kärnan inte kan göra det, kan kundupplevelsen inte göra det heller, och dagens användare förväntar sig alla dessa saker.

Det är därför banker övergår till molnbaserade, realtidskärnor. De ger den synlighet, spårbarhet, kontroll och segmentering som regulatorer förväntar sig, samtidigt som de möjliggör de moderna, personliga finansiella upplevelser som dagens kunder kräver.

Helix driver stora fintech‑varumärken som Credit Karma, Betterment, Gusto och Acorns. Hur upprätthåller du skalbarhet, efterlevnad och differentiering över så olika användningsfall?

Från början satte vi en enkel regel: det skulle bara finnas en version av plattformen. Traditionella kärnor och många förbetalda leverantörer byggde separata, anpassade instanser för varje stor kund. Det kan verka attraktivt först, men att underhålla flera skräddarsydda versioner blir snabbt ohanterligt och leder till långsam utveckling, efterlevnadsbrister och tillsynsproblem.

Vi ville fortfarande att kunderna skulle kunna differentiera sig, men vi behövde också stabiliteten och konsekvensen i en enda plattform. Det enda sättet att uppnå båda är genom granularitet — att ge kunder kraftfulla verktyg för att bygga unika upplevelser ovanpå en gemensam grund.

Det är därför vi levererar en plattformsuppdatering varannan vecka, och alla får den samtidigt. Infrastrukturen förblir konsekvent och pålitlig, medan varje kunds “hemliga sås” lever i deras egen affärslogik som läggs ovanpå. Denna modell möjliggör både differentiering och skala.

Regulatorisk granskning var en av de största påtryckningspunkterna under BaaS‑utredningen. Hur närmar sig de registrerade bankerna efterlevnad och riskhantering annorlunda år 2025 jämfört med den turbulenta perioden?

Mellan 2019 och 2022 kändes BaaS ofta som vilda västern. Många banker såg BaaS‑leverantörer enbart som kundaggregatörer — som mottog filer, öppnade konton och såg insättningar nå deras kärna. Det de inte fullt ut uppskattade var att dessa var deras kunder, bara som kom genom olika leveranskanaler. När problem uppstod 2022–2024 blev det tydligt att bankerna inte hade tillämpat samma nivå av tillsyn som de använde för sina egna direkta kunder.

Idag förstår bankerna att BaaS inte är en “easy button”. Det är en hel affärslinje som kräver operativ beredskap, stark efterlevnad och rigorös riskhantering. Den energi som inte läggs på produktdesign och marknadsföring omdirigeras till back‑office‑processer, övervakning och programstyrning. Den förändringen har gjort ekosystemet säkrare och minskat risken för en annan Synapse‑liknande situation där konsumenter upptäcker att deras insättningar faktiskt inte finns.

Denna nya mentalitet driver också övergången till moderna molnbaserade kärnor. För att hantera risk konsekvent över flera program behöver bankerna realtidsinsyn, multi‑tenancy, granulära behörigheter och stark spårbarhet — funktioner som äldre system inte kan erbjuda. Att bygga den moderna grunden är ett av de viktigaste resultaten från de senaste åren.

Artificiell intelligens blir central för hur finansiella system fungerar. Hur utnyttjar Helix AI inom områden som bedrägeridetektion, personalisering eller programskalerbarhet?

AI är ett kraftfullt verktyg, men det är mest effektivt när det tillämpas på specifika problem. Vi ser redan en meningsfull påverkan inom bedrägeriförebyggande: verktyg som Q2:s Sentinel, tillsammans med partners som Sardine och Unit21, analyserar beteende- och transaktionsmönster för att upptäcka misstänkt aktivitet innan den blir bedrägeri. Den typen av programmatisk trendanalys blir en nödvändig infrastruktur.

AI påskyndar också hur finansiella upplevelser byggs. Med funktioner som Vibe‑kodning i Q2:s SDK kan institutioner skapa nya gränssnitt och arbetsflöden mycket snabbare istället för att vänta år på anpassad utveckling.

Det som jag är mest entusiastisk över är dock att transformera back‑office och förbättra konsumentvägledning. Back‑office‑arbete är ofta repetitivt och deterministiskt — uppgifter som idag tar nio steg kan reduceras till ett med AI‑driven automation. På front‑end kan AI hjälpa människor att förstå sin unika finansiella situation och matcha dem med rätt produkter eller åtgärder. Det skapar en framtid där konsumenter inte behöver vara finansiella experter; de kan förlita sig på personlig, kontinuerlig vägledning anpassad efter deras mål och omständigheter.

Med ditt rådgivningsarbete på ModernFi och Primary Venture Partners har du en förstahandsplats till fintech‑investeringstrender. Hur tänker riskkapitalinvesterare på nästa våg av inbäddade finansieringsmöjligheter?

De riskkapitalinvesterarna har kommit att förstå vad som kom ur skogsbranden, nämligen att för att lyckas måste du differentiera dig, vilket kräver att bygga en typ av produkt som andra inte kan erbjuda, och som har någon form av vallgrav, inbyggd lönsamhet och en bra affärsmodell så att den kan försörja sig själv.

Och det är ofta inte bara ett skal. Det handlar faktiskt om infrastrukturen, eftersom skal är lätt reproducerbara. Så det där du ser mycket intresse är på infrastruktur‑först‑strategier, på strategier som kombinerar två ekosystem som ofta har varit separata, och på strategier som fokuserar på specifika demografier istället för att försöka vara allt för alla.

Många analytiker tror att traditionella banker utvecklas till infrastrukturleverantörer, som driver fintech‑upplevelser bakom kulisserna. Ser du detta som framtiden för bankverksamhet — och vilka risker följer med den omvandlingen?

Inte varje bank bör driva BaaS eller bli en infrastrukturleverantör. Att göra BaaS väl kräver djup kompetens i att hantera tredjepartspartnerskap — något som bara en del av bankerna har utvecklat genom erfarenhet inom områden som förbetalda eller kreditkortprogram. Dessa banker förstår att även om kunder kommer via partners, är de fortfarande deras kunder och kräver full tillsyn och back‑office‑stöd. De flesta banker är inte utrustade för den affärsmodellen.

Att bli en infrastrukturleverantör är ett ännu större skifte. Det kräver att bygga verkliga produkt- och ingenjörsförmågor — i princip att bli ett produktföretag. Endast några få banker, som Cross River och Column, har investerat i den talang och disciplin som behövs för att gå den vägen.

Mitt råd är enkelt: jaga inte trender. Börja med att förstå vad din bank verkligen är bra på. För vissa är det djupa lokala relationer; för andra är det att betjäna högre risk‑ eller underbetjänade samhällen, eller att excellera i högvolym‑ eller komplex utlåning. Om du jagar en riktning som inte är i linje med din kärnstyrka riskerar du att förlora det som gjorde dig framgångsrik från början. De banker som kommer att blomstra — precis som fintech‑företagen som överlevde BaaS‑“skogsbranden” — är de som förblir fokuserade, differentierade och förankrade i sina verkliga kompetenser.

Framåt, hur definierar du “BaaS 2.0”? Vilka egenskaper kommer att skilja de plattformar som blomstrar i denna nästa era från de som försvinner?

Först kommer BaaS 2.0 att ligga närmare maskinvaran. Fler leverantörer kommer att bygga om kärninfrastrukturen snarare än att förlita sig på tunna abstraheringslager. Verklig kontroll över kostnad, efterlevnad och personalisering kommer från att äga den underliggande arkitekturen.

För det andra kommer framgångsrika plattformar att vara differentierade och ekonomiskt sunda från dag ett. En verklig vallgrav och en tydlig, lönsam målkund är avgörande. Företag som förlitar sig på kapitalanskaffning och marknadsföring istället för sann produktstyrka kommer inte att hålla.

För det tredje kommer vinnarna att utmärka sig i operativ disciplin. Det är lätt att fokusera på att lansera något glänsande; det är svårare att bygga starka back‑office‑processer, hantera bedrägerier och driva program säkert i skala. Men dessa operativa kompetenser är vad som gör ett program livskraftigt. På lång sikt kommer de plattformar som “kör” bäst — inte bara ser bäst ut — att vara de som lyckas.

Tack för den fantastiska intervjun. Läsare som vill lära sig mer bör besöka Helix.