Bjorn Reynolds, administrerende direktør hos Safeguard Global – Interviewserie

Bjorn Reynolds, administrerende direktør hos Safeguard Global, er en erfaren leder inden for arbejdsstyrke- og lønadministration, som grundlagde Safeguard Global og har ledet virksomheden i over to årtier, og omdannede den fra en centraliseret lønløsning til en global platform for arbejdsstyrkeaktivering. Med en karriere, der startede i finanssektoren hos HFC Bank og fortsatte gennem lønledelsesroller hos Ceridian, opbyggede Reynolds dyb ekspertise inden for ansættelsesinfrastruktur, før han lancerede Safeguard Global. Under hans ledelse har virksomheden været pioner inden for Employer of Record (EOR)-tjenester og udvidet til en omfattende suite af globale arbejdsstyrkeløsninger, som hjælper organisationer med at rekruttere, onboarde, betale og administrere medarbejdere på tværs af internationale markeder med overholdelse og effektivitet i stor skala.

Safeguard Global er en global leverandør af arbejdsstyrkestyring og ansættelsesløsninger, som gør det muligt for virksomheder at udvide internationalt uden at etablere lokale enheder. Oprindeligt grundlagt som et lønbehandlingsfirma, har den udviklet sig til en leder inden for Employer of Record (EOR)-tjenester og tilbyder funktioner som rekruttering, onboarding, lønadministration, overholdelse, HR-administration og arbejdsstyrkeanalyse i mere end 187 lande. Virksomheden kombinerer teknologi, lokal markedsekspertise og specialister i landet for at forenkle kompleks international ansættelse og drift, betjener over 1.500 organisationer verden over og positionerer sig som en nøglespiller i fremtiden for distribueret og globalt arbejde.

Du grundlagde Safeguard Global længe før fjernarbejde og distribuerede teams blev mainstream. Hvilke tidlige signaler eller førstehåndserfaringer førte dig til at bygge en virksomhed omkring grænseoverskridende arbejdsstyrkeinfrastruktur, og hvordan udviklede den vision sig til, hvad den er i dag? 

Jeg blev drevet af en tro på globalisering og behovet for at forstyrre, hvad der på det tidspunkt var et meget transaktionsbaseret lønmarked. Jeg drev en lønvirksomhed baseret i Storbritannien og så, at konkurrence på “bedre, hurtigere, billigere” lokalt ikke ville skabe meningsfuld differentiering. Jeg genkendte fremkomsten af global lønadministration som en ny kategori og satsede på at opbygge et brand inden for dette område.

Da vi kom i gang, begyndte vi at høre fra kunder, der ekspanderede internationalt og havde problemer med at håndtere løn over flere lande. Det, der skulle have været en vækstmulighed, blev til en barriere. Den friktion gjorde det klart, at globalisering var uundgåelig, men infrastrukturen til at understøtte den var ikke kommet op i samme tempo.

Over tid indså jeg, at lønadministration kun var én del af et meget større problem. Kunderne spurgte ikke kun, hvordan man betalte folk globalt, men også, hvordan man ansætter, administrerer og skalerer teams på tværs af grænser. Det var det, der drev vores udvikling.

Safeguard Globals vision har siden udvidet sig til en bredere arbejdsstyrkeinfrastrukturplatform. Vi er gået fra at være en lønudbyder til en arbejdsstyrkeinfrastrukturplatform, der gør det muligt for virksomheder at få adgang til talent hvor som helst, navigere i kompleksitet og skalere internationalt med selvtillid. Det, der startede som en satsning på global lønadministration, har udviklet sig til at understøtte hele livscyklussen for globalt arbejde for at gøre det muligt for virksomheder at ekspandere globalt uden risiko.

Safeguard Global startede med global lønadministration og gik videre til at pionere den globale Employer of Record-model. Hvad var de største strukturelle huller, du så i international ansættelse på det tidspunkt, og hvordan gik du til at løse dem anderledes?

Tidligt var det største hul, at international ansættelse blev behandlet som en transaktionsbaseret, fragmenteret proces, ofte håndteret land for land med lidt strategisk sammenhæng. Virksomheder manglede både infrastrukturen og ekspertisen til at ansætte globalt på en overholdelses- og skalerbar måde.

Safeguards tilgang var at gå ud over punktløsninger og bygge en model, der kunne håndtere hele livscyklussen for global ansættelse, inklusive overholdelse, medarbejderoplevelse og arbejdsstyrkeændringer over tid. Dette førte i sidste ende til at pionere den globale employer of record (EOR)-model, som gør det muligt for virksomheder at ansætte internationalt uden at oprette lokale enheder.

Kritisk var det reelle hul ikke kun operationelt, men rådgivende. Virksomheder havde ikke kun brug for en leverandør til at behandle løn; de havde brug for en partner til at hjælpe med at navigere i kompleksiteten, især omkring overholdelse, omstrukturering og arbejdsstyrkestrategi. Denne skift fra leverandør til strategisk partner er det, der i sidste ende definerede vores model.

Med operationer, der spænder over dusinvis af lande, og kunder, der ansætter i næsten 190 markeder, hvad er de mest oversete risici, som virksomheder står over for, når de udvider internationalt i dag?

En af de mest oversete risici i dag er at antage, at global ekspansion blot er en logistisk udfordring, snarere end en strategisk og geopolitisk en. Virksomheder undervurderer ofte, hvordan lokale dynamikker som reguleringsrammer og kulturelle forventninger kan påvirke deres evne til at operere og vokse væsentligt.

Med stigende geopolitisk ustabilitet og skiftende globale relationer kan virksomheder, der er afhængige af centraliserede eller “eksporterede” strategier, have problemer, mens dem med en lokal tilstedeværelse og diversificerede arbejdsstyrkestrategier er bedre placeret til at navigere i usikkerhed.

Et andet stort blindspot er overholdelse, især omkring arbejdstagerklassificering og lokale arbejdsretlige love. Efterhånden som reglerne hurtigt udvikler sig og strammes globalt, risikerer virksomheder bøder, juridisk eksponering og omdømmeskade, hvis de betragter overholdelse som en eftertanke.

De virksomheder, der lykkes globalt, er dem, der betragter overholdelse og lokalisering som strategiske fordele, ikke som administrative byrder.

Hvordan har fremkomsten af distribuerede arbejdsstyrker omformet kapitalallokeringsbeslutninger for virksomheder, især når man vælger mellem at opbygge lokale enheder versus at udnytte globale ansættelsesplatforme?

Traditionelt kræver indtræden på et nyt marked oprettelse af en juridisk enhed, hvilket er en kostbar og tidskrævende investering. I dag gør globale ansættelsesplatforme som EOR det muligt for virksomheder at træde ind på markeder mere fleksibelt, reducere de indledende kapitaludgifter og muliggøre hurtigere eksperimentering.

Der er en modenhedskurve: Virksomheder kan starte med en EOR-model for at teste et marked og derefter overgå til en fuld enhed, når de når tilstrækkelig skala eller kompleksitet. Dette ændrer grundlæggende kapitalallokeringen. I stedet for at foretage store satsninger på usikre markeder, kan virksomheder faseinvestere baseret på reel præstation og efterspørgsel. Dette gør det muligt for virksomheder at tilpasse kapitalallokeringen tættere på den reelle efterspørgsel i stedet for at forpligte ressourcer uden noget at støtte dem.

Set fra en investors perspektiv, ser du global arbejdsstyrkeinfrastruktur blive et kerneelement i den moderne virksomheds-teknologistak, svarende til cloud- eller betalingsinfrastruktur?

Absolut. Efterhånden som virksomheder skalerer internationalt, er evnen til at ansætte, administrere og betale talent globalt blevet central for vækst, omkostningsoptimering og konkurrenceevne. Talent er typisk både den største omkostning og den største værdiskaber i en virksomhed, hvilket betyder, at arbejdsstyrkestrategi direkte oversættes til virksomheds værdi.

Set fra en investors perspektiv bliver dette et kerneelement i virksomhedsstacken på samme måde som cloud-infrastruktur eller betalingssystemer udviklede sig. Efterhånden som virksomheder globaliserer, er arbejdsstyrkeinfrastruktur ikke længere valgfri, men grundlæggende. Infrastruktur, der muliggør smartere, hurtigere og mere overholdende global ansættelse, bliver i stigende grad strategisk snarere end blot operationel.

Overholdelse betragtes ofte som en omkostningscenter, men din platform positionerer den som en vækstmulighed. Hvordan bør ledere genoverveje overholdelse i forbindelse med international ekspansion?

Overholdelse bliver mere kritisk, efterhånden som regeringer øger reguleringen af ansættelsesmodeller. Virksomheder, der proaktivt investerer i overholdelsesinfrastruktur, er bedre positioneret til at skalere, mens dem, der sparer på omkostninger, kan stå over for betydelige konsekvenser senere. Når det gøres korrekt, gør overholdelse det muligt for virksomheder at gå hurtigt ind på nye markeder, ansætte med selvtillid og undgå dyre forstyrrelser.

Givet din baggrund inden for lønadministration og finansielle tjenester, hvordan krydser valutavolatilitet, skattesystemer og lokale arbejdsretlige love hinanden på måder, der væsentligt påvirker globale ansættelsesstrategier?

Global ansættelse er ikke kun en talentbeslutning, den er også en finansiel og regulatorisk beslutning.

Valutavolatilitet kan væsentligt påvirke kompensationsomkostninger og rentabilitet, især når virksomheder betaler medarbejdere i flere valutaer. En rolle, der ser omkostningseffektiv ud på ansættelsestidspunktet, kan ændre sig betydeligt baseret på valutakursbevægelser.

Skattesystemer og sociale bidrag varierer bredt fra land til land og kan dramatisk påvirke de reelle ansættelsesomkostninger. På nogle markeder kan den fulde omkostning ved en medarbejder være betydeligt højere end kun grundlønnen ville antyde.

Lokale arbejdsretlige love påvirker også fleksibilitet, opsigelsesrisiko og langsigtede forpligtelser. Når du samler disse faktorer, bliver global ansættelse et multidimensionelt optimeringsproblem, der balancerer omkostninger, risici og adgang til talent. De virksomheder, der håndterer dette strategisk i stedet for opportunistisk, opnår en betydelig fordel.

Din platform kombinerer teknologi med lokal ekspertise. I en æra, der i stigende grad drives af automatisering og AI, hvor ser du balancen mellem software og menneskelig indsigt udvikle sig inden for arbejdsstyrkestyring?

AI er et kraftfuldt værktøj til at forstærke beslutningstagning, især inden for områder som dataanalyse og procesautomatisering. Dog kan jeg ikke understrege nok, at menneskelig dømmekraft forbliver afgørende, især i komplekse beslutninger, der involverer mennesker, overholdelse og strategi.

Derfor er vores tjenester designet med en “human når det betyder noget”-tilgang. Vi taler internt om dette som “AI x AI”, eller vores AI-teknologi multipliceret med vores faktiske intelligens fra vores 400+ eksperter i de enkelte lande.

Et godt eksempel på, hvordan vi samler de to, er vores nye Intelligent Workforce-løsning. Den bruger data og automatisering til at hjælpe organisationer med at analysere, hvor de skal ansætte; hvordan de optimerer deres arbejdsstyrke; og hvordan de balancerer omkostninger, risici og adgang til talent. Disse indsigter kombineres derefter med viden fra vores eksperter i de enkelte lande, som kan hjælpe med at navigere i nuancerne i lokale markeder, reguleringer og kulturelle dynamikker. Balancen skifter mod en model, hvor software udfører mere af det tunge løft på den tekniske backend, mens menneskelig ekspertise bliver endnu mere værdifuld til at fortolke den information og styre strategien.

Efterhånden som virksomheder ekspanderer globalt, hvordan skifter arbejdsstyrkemodeller mellem fuldtidsansatte, kontraktører og hybride arrangementer, og hvad betyder det for de langsigtede arbejdsmarkedsdynamikker?

Arbejdsstyrkemodeller bliver i stigende grad flydende, hvor virksomheder udnytter en blanding af alle tre afhængigt af deres behov. Denne fleksibilitet drives både af omkostningspres og behovet for specialiseret talent. Virksomheder er ikke længere begrænset af geografi og bygger i stigende grad distribuerede teams for at få adgang til det bedste talent globalt.

På længere sigt omformer dette arbejdsmarkedet på flere nøgleområder. Talent bliver mere globalt og mere konkurrencedygtigt, hvilket giver individer flere valg og muligheder. Samtidig optimerer virksomheder for færdigheder frem for placering, hvilket ændrer, hvordan roller struktureres og kompenseres, og muliggør mere fleksible arrangementer.

Ser vi fremad, hvilke makrotrends, hvad enten de er geopolitiske, regulatoriske eller teknologiske, tror du vil have den største indvirkning på, hvordan virksomheder bygger og styrer globale teams i løbet af det næste årti?

Der er flere makrotrends, vi har identificeret, som virksomheder bør være opmærksomme på, når de bygger og styrer deres globale teams.

• AI-drevet arbejdsstyrketransformation: AI ændrer grundlæggende, hvordan arbejde udføres, reducerer behovet for visse roller, mens efterspørgslen efter højt kvalificeret, vidensbaseret arbejde øges.
• Geopolitisk fragmentering: Skiftende globale alliancer og økonomisk usikkerhed gør det vigtigere for virksomheder at decentralisere deres arbejdsstyrke og diversificere deres strategier for at minimere påvirkningen.
• Global talent arbitrage: Virksomheder henter i stigende grad talent globalt for at balancere omkostninger og kapacitet i stedet for at stole på et enkelt marked.
• Regulatorisk udvidelse: Regeringer øger tilsynet med ansættelsesmodeller, hvilket gør overholdelse til en central overvejelse i arbejdsstyrkestrategi. Virksomheder vil skulle finde partnere og løsninger, der kan hjælpe dem med at navigere i denne kompleksitet og reducere risiko uden at hæmme vækst.

Sammenlagt peger disse trends mod en mere distribueret, mere reguleret og mere teknologidrevet fremtid for arbejde. Virksomheder, der kan tilpasse deres arbejdsstyrkestrategier til denne realitet, vil være betydeligt bedre positioneret til at konkurrere globalt.

Tak for det gode interview, læsere der ønsker at lære mere, bør besøge Safeguard Global.