Mikhail Gromov, CTO for Bir-økosystemet – Interviewserie

Mikhail Gromov, CTO for Bir-økosystemet, er en teknologisk og finansiel tjenesteleder med mere end to årtiers erfaring i at bygge digitale bankplatforme, store teknologiorganisationer og integrerede digitale økosystemer. Hos Bir leder han teknologi- og platformstrategien på tværs af bank, betalinger, udlån, identitet, loyalitet og e-handel, samtidig med at han har ansvaret for forskning og udvikling omkring kunstig intelligens‑adoption gennem hele softwareudviklingslivscyklussen. Tidligere var Gromov administrerende direktør for Yandex.Bank, hvor han ledede lanceringen af en digital bank inden for det bredere Yandex‑økosystem, og CTO for DOM.RF, hvor han hjalp med at omdanne organisationen til en cloud‑native, API‑first digital platform. Tidligere i sin karriere tilbragte han mere end otte år i Sberbank, hvor han ledede teknologisk transformation på tværs af deres internationale aktiviteter og styrede distribuerede ingeniørteams bestående af mere end 2.000 ingeniører.

Bir Ecosystem er et digitalt økosystem baseret i Aserbajdsjan, som samler bank, betalinger, e-handel, loyalitet, identitet og andre hverdagsservices i en integreret platform. Offentligt lanceret i 2025 under PASHA Holding omfatter økosystemet Birbank, Birmarket e-handelsplatform, den digitale tegnebog m10 og MilliÖn betalingsterminaler, samt partnerskaber med tjenester som Trendyol og BakıKart. Bir beskriver sig selv som det første fuldt integrerede bank‑, betalings‑ og e‑handelsøkosystem i Kaukasus og rapporterer mere end fem millioner aktive brugere, hvilket giver det betydelig rækkevidde i Aserbajdsjan, mens det udvider den underliggende teknologiinfrastruktur, der forbinder forbrugere, virksomheder, finansielle tjenester og handel.

Du har brugt mere end to årtier på at hjælpe med at omdanne traditionelle finansielle institutioner til store digitale økosystemer og leder nu denne proces i Bir‑økosystemet i Aserbajdsjan. Når du ser tilbage på den rejse, hvilke erfaringer har mest formet din tilgang til at bygge digital finansiel infrastruktur i national skala?

Jeg har oplevet flere store forandringsbølger i branchen de sidste tyve år – overgangen fra filialbaseret bank til digital bank, derefter til platformvirksomheder, og nu til økosystemer drevet af AI. Hvis der er én vigtig lektie, jeg har lært i den periode, er det, at de reelle udfordringer ved at opbygge digitale tjenester sjældent er teknologiske.

Faktisk har hver succesfuld digital transformation, jeg har været en del af, centreret sig om de samme tre søjler.

Den første er ingeniørkultur og pålidelighed. Hvis du vil være folks foretrukne finansielle institution, skal pålidelighed være ubetinget. Kunder kan sætte pris på innovative produkter, men de stoler på organisationer, der er tilgængelige konsekvent, når de har brug for dem, og den tillid, når den er tabt, er meget svær at genopbygge.

Den anden er platformtænkning. Uanset hvor gode dine produkter er, skal de bygges på genanvendelige kerneplatforme – ellers kræver hvert nyt produkt eller partnerintegration, at du starter fra bunden. Når disse fundamenter er på plads, kan du skalere effektivt, accelerere produktlanceringer og onboarde nye partnere meget hurtigere. For eksempel tog det os et år at bygge BirBonus, vores loyalitetsprogram, og BirID, vores samlede single sign‑on‑løsning, og integrere dem i vores digitale bank BirBank – fordi vi lagde platformfundamenterne samtidig. Onboarding af vores anden partner, Yango, tog derimod kun en måned. Den samme logik gælder nu for AI. Ligesom vi investerede i platformfundamenter, der gjorde fremtidige integrationer dramatisk hurtigere, bygger vi nu AI‑platformlaget, som vil gøre hvert produkt og hver service AI‑native som design, i stedet for at eftermontere AI i eksisterende systemer.

Den tredje søjle er kunde‑centreret produktudvikling. Kunder forventer, at digitale tjenester dækker alle aspekter af deres økonomiske liv – hvilket betyder, at finansielle tjenester ikke kun kan begrænses til bankens egne kanaler. De skal integreres problemfrit i partner‑økosystemer, markedspladser, mobilitetstjenester og andre kunderejser. Finans skal fungere som usynlige transaktions‑ og låne‑baner, der hjælper kunderne med at nå deres mål med blot få klik.

Bir‑økosystemet er vokset til mere end 5 millioner brugere på relativt kort tid, hvilket udgør over halvdelen af Aserbajdsjans befolkning. Hvilke faktorer gjorde det muligt for Aserbajdsjan at accelerere den digitale adoption så hurtigt sammenlignet med mange andre emerging markets?

Først havde landet allerede stærke makroøkonomiske grundlag at bygge på. Internetpenetrationen ligger tæt på 90 %, mobilpenetrationen overstiger 100 %, og mere end 70 % af webtrafikken kommer via mobile enheder. Ingredienserne til vækst var allerede til stede. Folk havde enhederne; hvad der endnu ikke var indhentet, var udbuddet af digitale tjenester, der kunne imødekomme efterspørgslen.

For det andet har Aserbajdsjan været yderst effektivt til hurtigt at lære og anvende det, der virker. I stedet for at investere tungt i forskning eller bygge helt nye modeller fra bunden, har man trukket på, hvad der allerede er bevist i andre markeder – ved at adoptere succesfulde modeller fra udlandet og i stedet satse kraftigt på eksekvering. Det komprimerer dramatisk den tid, det tager at bygge. Ud fra min egen erfaring tog noget, der engang tog 5–7 år – inklusive al tid til test og læring – nu kun 1–2 år. Vi bygger tre til fem gange hurtigere end for et årti siden.

En tredje faktor er en ægte kultur af åbenhed. I Aserbajdsjan er der en reel vilje til at lytte, lære og adoptere nye tilgange uanset hvor de kommer fra. Det kan lyde som en blød faktor, men det gør en enorm praktisk forskel – det betyder, at succesfulde modeller kan implementeres hurtigt og skaleres effektivt, i stedet for at sidde fast i intern modstand.

Og endelig har den stærke konkurrence blandt lokale finansielle institutioner også spillet sin rolle. Konkurrence har altid en måde at accelerere alt på.

Bir kombinerer bank, betalinger, e‑handel, transport, udlån, identitet og loyalitetssystemer i en samlet platform. Hvorfor mener du, at “økosystem‑modellen” bliver stadig vigtigere inden for finansielle tjenester?

Kunder har ikke brug for finansielle produkter for deres egen skyld. Ingen vågner op og ønsker en bankkonto – de vågner op og ønsker at rejse, shoppe, komme rundt i byen, betale regninger og spare penge. Nogle af de rejser er fuldstændigt digitale, men andre blander det digitale og fysiske, som fx at købe et hus eller en bil.

Mens organisationer traditionelt har været struktureret vertikalt, lever kunder deres liv horisontalt. Økosystemer lukker dette hul ved at imødekomme kundernes behov mere problemfrit på tværs af hele deres daglige liv.

Det, der gør økosystemmodellen så attraktiv, er, at den gør det muligt for organisationer at deltage i en meget større del af en kundes liv. Set fra et forretningsperspektiv skaber dette en flywheel‑effekt: krydssalg på tværs af tjenester, dybere kundetilknytning, generering af rigere data, der muliggør større personalisering, og lavere kundetilegnelsesomkostninger.

Som følge heraf står finansielle institutioner i stigende grad over for et strategisk valg: enten at bygge egne økosystemer eller blive en del af økosystemer bygget af andre.

Du hjalp tidligere med at lancere Yandex Bank og arbejdede på store digitale transformationsprojekter i Sberbank. Hvordan adskiller opbygning af et fintech‑økosystem i Aserbajdsjan sig fra at bygge et i større, teknologidrevne økonomier?

Principperne og strategierne er stort set de samme, men begrænsningerne er naturligt forskellige.

På et grundlæggende niveau ønsker kunder de samme ting – enkle, pålidelige, problemfri finansielle tjenester, der er tilgængelige med blot få klik. Det betyder, at mange af strategierne for at levere disse tjenester kan overføres på tværs af markeder relativt let.

Det sagt, har hvert marked sine egne nuancer. Infrastruktur og forbindelse i Aserbajdsjan varierer for eksempel kraftigt på tværs af landet – mens Baku er godt dækket, kan forbindelsen i landdistrikter og bjergområder være mindre stabil. Holdninger til digitale finansielle tjenester varierer også. I nogle regioner spiller kontanter stadig en vigtigere rolle i daglige transaktioner, og digitale tjenester opfattes som mindre personlige end traditionelle interaktioner. Personlige relationer, tillid og direkte menneskelig kontakt forbliver vigtige dele af forretningslivet her, og det skal indarbejdes i, hvordan du designer og leverer tjenester.

Størrelsen og modenheden af markedet medfører også deres egne begrænsninger. I modsætning til større, mere teknologidrevne økonomier oplever vi nogle gange en forsinkelse i lokalt talent og kompetencer. Men den anden side af at være et mindre, tidligt stadium marked er, at du har mindre træghed. Du kan hurtigt adoptere teknologier, der allerede har bevist sig globalt, uden de ældre systemer og organisatoriske kompleksitet, der holder større markeder tilbage.

Bir har integreret produkter som BirID, BirPay, BirBonus og BirCredit i en fælles platformarkitektur. Hvor vigtig er digital identitetsinfrastruktur for at muliggøre fremtiden for embedded finance og online handel?

Digital identitet er en af de vigtigste muliggørere af embedded finance, men dens værdi går langt ud over autentificering. Den egentlige fordel opstår, når identitet, betalinger, loyalitet og udlån fungerer sammen som et enkelt integreret lag, som enhver partner kan indlejre i deres kanal – i stedet for at forbinde hver service separat.

Vores integration med Yango demonstrerer dette. Kunder kan bruge deres loyalitetssaldo til at betale for taxatur uden at skulle oprette nye konti eller indtaste yderligere oplysninger. Autentificering sker via Face ID for App2App‑rejser og OTP for App2Web – og hele oplevelsen bliver næsten usynlig.

For at bryde det ned er der tre niveauer for, hvordan digital identitet skaber værdi.

Den første er skala. Identitet er grundlaget for rækkevidde – du kan kun betjene kunder, du kan genkende. I Aserbajdsjan udgør den digitalt aktive befolkning omkring 65–70 % af landet – og med 5,1 millioner kunder nærmer vi os dette loft. Vi har stadig 20–30 % vækstpotentiale, primært ved at forbinde nye tjenester og partnere, der bringer kunder, som endnu ikke overlapper med vores eksisterende base.

Den anden er engagement. Når du kender din kunde, kan du trække dem dybere ind i økosystemet – på tværs af bank, e‑handel, transport og andre områder – gennem tjenester, der fungerer problemfrit sammen. Omkring 20 % af vores kunder bruger allerede produkter på tværs af to eller flere vertikaler eller partnere, gjort muligt af en enkelt login, et delt loyalitetsprogram og indbyggede betalingsmekanismer. Efterhånden som flere kunder oplever den forbundne rejse, forstærkes engagementet: mere brug genererer mere data, bedre personalisering og flere grunde til at blive i økosystemet. Vi tror, vi kan øge den tvær‑økosystem‑brug med 1,5 til 2 gange, hvor en nøglefaktor er at flytte kunder fra BirBank – som har vores højeste daglige og månedlige aktive brugere – til andre områder som BirMarket.

Den tredje er monetisering. Når du har en identificeret, engageret kundebase, kan du tilbyde relevante produkter og tjenester på præcis det rette tidspunkt med meget lave anskaffelsesomkostninger. Identitet er det, der gør dette muligt: du kender allerede kunden, du forstår deres adfærd, og du behøver ikke at vinde dem fra bunden hver gang.

Derfor mener jeg, at digital identitet bliver en af de grundlæggende lag i den fremtidige digitale økonomi. Betalinger og loyalitet kan kopieres, men identitet er det bindevæv, der holder økosystemet sammen – og den, der ejer kundeforholdet, kan tilbyde nye tjenester til den lavest mulige anskaffelsesomkostning.

Aserbajdsjan er stadig i overgang fra en overvejende kontantbaseret økonomi, mens mobilbank og digitale betalinger fortsætter med at vokse hurtigt. Hvad er de største infrastruktur- eller forbrugeradfærdsudfordringer i at accelerere denne overgang?

Der er flere udfordringer, vi står over for i at accelerere landets skift til digitale betalinger. På infrastruktur‑siden, på trods af Aserbajdsjans stærke internetpenetration, er der stadig områder – nemlig landdistrikter og bjergområder – hvor forbindelsen er mindre pålidelig. Digital adoption udvikler sig altid med forskellig hastighed på tværs af landets regioner, og den ujævne adgang udgør en hindring for fuldskala adoption på nuværende tidspunkt.

Kulturelt er kontanter også dybt forankret i visse sektorer af økonomien, især i landbrug og små virksomheder. Folk er vant til at bruge kontanter, fordi det historisk har været den enkleste og mest velkendte betalingsmetode.

Samtidig ændrer kundeadfærden sig hurtigt. Hvert år opdager flere mennesker bekvemmeligheden ved mobilbank, øjeblikkelige betalinger og digital handel. Når de bliver mere fortrolige med digitale tjenester og ser førstehånds, hvor meget enklere og mere fordelagtige de kan være, vokser tilliden naturligt, og vaner ændres. Vores væksthistorie er et bevis på dette.

Bir implementerer AI på tværs af kundedrift, finansielle tjenester og interne ingeniørarbejdsprocesser. Hvor ser du i øjeblikket den mest praktiske virkelige påvirkning af AI‑adoption i finansielle institutioner?

De to områder, hvor vi ser den mest konkrete virkelige påvirkning fra AI, er kundesupport og produktudvikling.

Hos BirBank løser AI nu 47 % af kundernes henvendelser uden menneskelig indblanding og skaber betydelige omkostningsbesparelser – hver procentpoint af autonom håndtering svarer til cirka 2 % i Full‑Time‑Equivalent (FTE) besparelser. AI‑kundesupport‑agenter genererer også ekstra indtægter, med konverteringsrater til produktkøb allerede i området 2–6 %.

På produktudviklingssiden er AI‑adoption i softwareudvikling steget fra omkring 50 % i 2023 til over 90 % i 2025. Hos Bir har vi set funktioner, der tidligere tog en til to uger, leveret på to timer – en 20‑ til 50‑gange acceleration, der grundlæggende ændrer vores måde at tænke på roadmap og ressourcer.

Udover disse to områder foretager mere modne organisationer et strategisk skift fra AI‑assistenter bygget til medarbejdere til AI‑assistenter bygget til kunder – hvilket muliggør samtalebank, autonome kunderejser og mere personaliserede markedspladsoplevelser.

Du har eksperimenteret med AI‑assisterede udviklingsværktøjer som Cursor og Postman AI, mens du ledede store ingeniørorganisationer. Hvordan ser du AI omforme softwareudvikling og produktleverance i banker i løbet af de næste fem år?

Efter at have ledet store ingeniørorganisationer og eksperimenteret hands‑on med værktøjer som Cursor til kodegennemgang og Postman AI til at skrive automatiserede tests, er det skift, jeg har set, grundlæggende. AI bliver en teammedlem.

Vi bevæger os allerede ud over copilot‑tilstand til multi‑agent‑miljøer, der driver en fuldt AI‑native Production Development Life Cycle (PDLC). Det klassiske produktteam med ni roller giver plads til noget slankere. En “pit‑stop”‑model bygget omkring to eller tre roller: Product Owner, Tech Lead og Quality Assurance Lead. Dette driver hurtigere eksperimentering, strammere feedback‑loops og evnen til at tilpasse hele kanaler eller mobiloplevelser til specifikke kundekohorter på et niveau, der tidligere ikke var muligt.

Vi ser også, at produktudvikling bliver tilgængelig for en helt ny gruppe af mennesker. For eksempel byggede min datter et Minimum Viable Product (MVP) af sin skole‑website på tyve minutter, noget der for fem år siden ville have været utænkeligt. Hver gang udviklingen har flyttet sig op en abstraktionslag – fra Assembler til C++, derefter til Python – er barrieren for skabelse faldet, og prompts er det næste skridt i denne udvikling.

Alligevel skal vi være opmærksomme på de risici, der er forbundet med at bruge disse værktøjer. At delegere kode til AI‑agenter risikerer at udhule den systemintuitivitet, som ingeniører opbygger ved selv at skrive koden. Der er dog en undervurderet fordel: AI‑native Software Development Life Cycle (SDLC) producerer dokumenteret løsningsarkitektur som et naturligt output, noget som menneskelige teams ofte ikke har tid til. Token‑omkostningskurven vil også tvinge en revurdering af, hvor menneskelig dømmekraft forbliver ufravigelig, sandsynligvis ved at trække visse kritiske designbeslutninger tilbage til menneskelige hænder.

Gennem din karriere har du ledet cloud‑native moderniseringsinitiativer, DevOps‑transformationer og infrastrukturopgraderinger, der understøtter millioner af brugere. Hvad adskiller organisationer, der lykkes med at modernisere, fra dem, der forbliver fanget i legacy‑systemer?

Jeg tror, den grundlæggende fejl, som mange organisationer begår på dette område, er at betragte modernisering som et teknologiproblem. Efter min erfaring er modernisering faktisk et organisatorisk problem forklædt som et teknologiproblem. Virksomheder tror ofte, at modernisering betyder at flytte til skyen, erstatte legacy‑systemer eller indføre de nyeste teknologiværktøjer. Selvom disse ting helt sikkert er vigtige, er de ikke den primære årsag til, hvorfor nogle transformationer lykkes, mens andre fejler.

På organisationsniveau moderniserer succesfulde organisationer metodisk, trin for trin. De fokuserer på forretningsresultater i stedet for at implementere teknologi for teknologiens skyld. De investerer i platforme, der kan genbruges på tværs af mange produkter, og – vigtigst af alt – de investerer i mennesker.

En af de største forskelle, jeg ser, er kultur. Højt præsterende organisationer tænker i “vi”, ikke “jeg”. Teams fokuserer på kundens resultater og virksomhedens mål i stedet for at optimere deres egen silo.

En anden vigtig faktor er mennesker – specifikt det, jeg kalder T‑formede ledere. Jeg bruger ofte analogien med en professionel sanger: de kan specialisere sig i én stil, men de forstår stadig klassisk, pop, rock og jazz. Moderne ledere er de samme. Dyb ekspertise inden for ét område er essentiel, men evnen til at forbinde forretning, teknologi, drift og kundeoplevelse til en samlet koherent vision er, hvad der gør forskellen.

Organisationer, der kæmper med modernisering, har tendens til at gøre det modsatte. De fokuserer snævert på teknologisk udskiftning, undervurderer den nødvendige kulturændring og behandler transformation som et engangsprojekt i stedet for en løbende kapabilitet.

En lektie, der har fulgt mig gennem hele min karriere, er, at legacy‑systemer ofte er lettere at erstatte end legacy‑arbejdsmetoder.

Ser du fremad, tror du, at bankvirksomhed i stigende grad vil forsvinde i baggrunden, efterhånden som finansielle tjenester bliver fuldt indlejret i digitale økosystemer, markedspladser, mobilitetsplatforme og daglige forbrugeroplevelser?

Jeg tror ikke, at bankvirksomhed vil forsvinde, men den vil udvikle sig fra sin nuværende form.

Hvis vi ser på teknologiens historie, gik vi fra lavniveau programmeringssprog til højniveau sprog, og nu i stigende grad til prompts skrevet i naturligt sprog. Den underliggende teknologi forsvandt ikke, den blev blot abstraheret og lettere at anvende.

Vi er vidne til en lignende udvikling inden for finansielle tjenester. Vi gik fra offline bank til online bank, og nu bevæger vi os mod embedded finance, hvor finansielle produkter bliver en del af bredere kunderejser.

I dag er det relativt nemt for en fintech at blive en kundes tredjevalgsbank – en bank, folk bruger blot for at få cashback eller rabatter på en markedsplads. At blive en andenvalgsbank, der dækker de fleste daglige finansielle behov, er sværere. Men at blive en kundes primære finansielle institution er en helt anden udfordring.

For at nå den position skal kunderne stole på dig med deres lønninger, opsparinger, investeringer og langsigtede økonomiske fremtid. Efter min mening opbygges dette tillidsniveau over årtier gennem stabilitet, pålidelighed og evnen til at navigere gennem flere økonomiske cyklusser og kriser.

Kundeoplevelsen vil ændre sig dybt, men tillid vil forblive en af de mest værdifulde aktiver i branchen, og det er ikke noget, der vil forsvinde i baggrunden.

Tak for det gode interview, læsere der ønsker at lære mere, bør besøge Bir Ecosystem.