Ahon Sarkar, SVP dan GM Helix oleh Q2 Holdings Inc – Seri Wawancara

Ahon Sarkar, SVP dan GM Helix by Q2 Holdings Inc. (QTWO ), memimpin unit bisnis Helix, mengawasi pengembangan platform inti cloud-native yang dirancang untuk bank, serikat kredit, dan fintech untuk dengan cepat membangun produk keuangan tersemat yang dipersonalisasi, melayani jutaan orang. Dengan peran kepemimpinan sebelumnya di StoneCastle dan pernah bekerja di Bridgewater Associates, ia memiliki pengalaman mendalam dalam banking-as-a-service (BaaS), strategi produk, dan kemitraan fintech.

Di bawah bimbingannya, Helix beroperasi sebagai salah satu inti keuangan tersemat sejati pertama dan merupakan bagian dari ekosistem Q2 yang lebih luas—Q2 Holdings Inc.—yang menyediakan layanan perbankan digital, onboarding, risiko/penipuan, dan layanan platform berbasis API kepada lebih dari 1.200 institusi keuangan dan pemegang akun mereka di seluruh negeri.

Anda telah memainkan peran penting dalam membentuk ekosistem Banking-as-a-Service modern—dari membangun Cambr di StoneCastle hingga memimpin Helix oleh Q2. Apa yang awalnya menginspirasi Anda untuk memfokuskan karier Anda pada modernisasi infrastruktur keuangan melalui teknologi?

Saya selalu terkesan betapa kehidupan keuangan orang dipengaruhi oleh sistem yang tidak pernah mereka lihat. Tumbuh dengan sedikit uang dan kemudian bekerja di hedge fund besar menunjukkan kepada saya kesenjangan antara cara dunia keuangan beroperasi untuk orang kaya versus semua orang lainnya. Orang yang paling tidak mampu justru membayar biaya paling tinggi.

Dengan kata lain, saya menyadari bahwa mayoritas orang yang membayar biaya bank, terkadang lebih dari $300 per tahun, adalah orang yang hidup dari gaji ke gaji, dan alasan mereka membayar biaya tersebut adalah karena mereka tidak memiliki cukup uang.

Sebagian besar ketidaksetaraan itu berasal dari infrastruktur yang dibangun puluhan tahun lalu. Sistem tradisional membuat biaya layanan bagi orang yang hidup dari gaji ke gaji menjadi mahal, sehingga bank menghindari mereka atau mengembalikan biaya melalui biaya. Hal itu menjebak orang dalam siklus ketidakstabilan keuangan.

Saya menyadari bahwa satu-satunya cara untuk benar‑benar mulai mengatasi masalah ketimpangan kekayaan adalah dengan mengubah infrastruktur. Kami ingin membuat layanan untuk “konsumen sehari‑hari” menjadi mungkin dan menguntungkan. Ide itu menjadi inti dari pekerjaan saya di BaaS.

Pada tahun 2023, industri BaaS mengalami apa yang banyak orang sebut “kebakaran hutan” — dengan penyedia yang tutup, regulator yang menindak, dan bank yang memutuskan hubungan dengan mitra fintech. Bagaimana periode kehancuran itu pada akhirnya memperkuat ekosistem, dan perubahan apa yang bertahan?

Di hutan, pertumbuhan berlebih dapat menghalangi sinar matahari dan mencegah pertumbuhan sehat di bawahnya. Kebakaran membersihkan apa yang tidak seharusnya ada, meninggalkan hanya yang berakar dalam dan berkelanjutan. Banking-as-a-Service mengalami siklus serupa.

Ketika kami memulai, “hutan” masih kosong. Beberapa perusahaan kuat—Credit Karma, Chime, Square—menancapkan akar lebih awal karena mereka memiliki diferensiasi nyata dan model bisnis yang nyata. Namun setelah hype berkembang dan dana ventura mengalir, banyak pendatang baru muncul tanpa rencana, tanpa model bisnis, dan tanpa nilai nyata bagi konsumen. Mereka mengumpulkan dana hanya dengan menggunakan kata‑kunci yang tepat, menciptakan ilusi bisnis alih‑alih menyelesaikan masalah nyata.

Reset memaksa semua orang menghadapi pertanyaan sulit: Apakah Anda memiliki model operasional yang layak? Apakah Anda terdiferensiasi? Apakah Anda menciptakan nilai yang bertahan? Itu menyakitkan, tetapi diperlukan. Yang muncul adalah ekosistem yang lebih sehat berupa perusahaan yang menguntungkan dan berorientasi tujuan serta pendekatan yang lebih bijaksana dari pendatang baru. Sekarang, alih‑alih “Saya ingin melakukan BaaS karena sedang tren,” kami mendengar, “Saya memiliki kasus penggunaan spesifik dan masalah pelanggan yang jelas untuk diselesaikan.”

Ini mencerminkan siklus teknologi lain, seperti era dot‑com: hype awal, kejatuhan yang tak terhindarkan, kemudian periode normalisasi di mana nilai nyata dan tahan lama diciptakan. BaaS kini telah memasuki fase tersebut — dan di situlah dampak bermakna jangka panjang terjadi.

Misi Helix berpusat pada membuat keuangan lebih manusiawi. Bagaimana Anda menerjemahkan filosofi itu ke dalam desain produk dan kemitraan Anda di dunia keuangan yang semakin otomatis dan didorong AI?

Intinya, menjadi manusia adalah tentang empati—mengakui bahwa kehidupan dan keadaan orang berbeda dan menemuinya di tempat mereka berada. Ide itu langsung berlaku untuk keuangan. Orang tidak menginginkan produk keuangan; mereka menginginkan hasil. Tidak ada yang menginginkan pinjaman—mereka menginginkan rumah. Tidak ada yang menginginkan CD—mereka ingin menabung untuk masa depan anak mereka.

Namun sistem keuangan sebagian besar bersifat satu‑ukuran‑untuk‑semua. Seorang ibu tunggal, mahasiswa, dan seseorang yang mempersiapkan pensiun memiliki kebutuhan yang sangat berbeda, tetapi produk jarang berubah menyesuaikan mereka. Orang menghargai bank komunitas karena ada yang memahami situasi mereka. Tingkat pemahaman itu belum diterjemahkan ke dalam keuangan digital, meskipun platform teknologi terkemuka mempersonalisasi segala yang mereka berikan.

Untuk mengubah itu, kami fokus membangun personalisasi ke dalam infrastruktur itu sendiri. Itu berarti memungkinkan beragam produk, memungkinkan perusahaan menggabungkan kemampuan untuk menciptakan pengalaman yang disesuaikan, dan menurunkan biaya layanan sehingga orang dengan uang lebih sedikit tetap dapat dilayani secara menguntungkan. Tujuannya sederhana: produk keuangan yang beradaptasi dengan orang—bukan sebaliknya.

Bank kini membangun kembali pada inti cloud‑native alih‑alih mengandalkan middleware warisan. Bisakah Anda menjelaskan bagaimana pergeseran teknis ini mengubah apa yang mungkin dalam keuangan tersemat?

Middleware menambahkan lapisan API modern di atas inti warisan, tetapi tidak dapat mengatasi keterbatasan mendasar inti tersebut. Jika inti tidak mendukung hal‑hal seperti kontrol tingkat pengguna atau perubahan real‑time, tidak ada tingkat abstraksi yang dapat memperbaikinya. Kami telah melihat ini secara langsung di Q2, karena kami bekerja dengan semua inti yang ada. Kami memungkinkan pelanggan kami melakukan hal‑hal luar biasa, tetapi ada batas, karena ada hal‑hal dasar yang tidak dapat diubah dengan inti. Hanya ada batas apa yang dapat Anda lakukan tanpa mengganti mesin itu sendiri.

Kemampuan kunci seperti struktur biaya, akses data real‑time, personalisasi, dan keputusan kontekstual ditentukan oleh inti. Jika inti tidak dapat melakukannya, pengalaman pelanggan juga tidak dapat melakukannya, dan pengguna saat ini mengharapkan semua hal tersebut.

Itulah mengapa bank beralih ke inti cloud‑native, real‑time. Mereka menyediakan visibilitas, auditabilitas, kontrol, dan segmentasi yang diharapkan regulator, sekaligus memungkinkan pengalaman keuangan modern dan dipersonalisasi yang dituntut pelanggan saat ini.

Helix mendukung merek fintech besar seperti Credit Karma, Betterment, Gusto, dan Acorns. Bagaimana Anda menjaga skalabilitas, kepatuhan, dan diferensiasi di antara berbagai kasus penggunaan yang beragam?

Sejak awal, kami menetapkan aturan sederhana: hanya akan ada satu versi platform. Inti tradisional dan banyak penyedia prepaid membangun instance terpisah yang disesuaikan untuk setiap klien utama. Awalnya tampak menarik, tetapi memelihara banyak versi khusus dengan cepat menjadi tidak dapat dikelola dan menyebabkan pengembangan lambat, celah kepatuhan, serta masalah pengawasan.

Kami masih ingin pelanggan dapat terdiferensiasi, tetapi kami juga membutuhkan stabilitas dan konsistensi satu platform. Satu‑satunya cara untuk mencapai keduanya adalah melalui granularitas—memberikan klien alat kuat untuk membangun pengalaman unik di atas fondasi bersama.

Itulah mengapa kami merilis satu pembaruan platform setiap dua minggu, dan semua orang menerimanya secara bersamaan. Infrastruktur tetap konsisten dan dapat diandalkan, sementara “rahasia” masing‑masing pelanggan hidup dalam logika bisnis mereka yang berlapis di atasnya. Model ini memungkinkan diferensiasi sekaligus skala.

Pengawasan regulator adalah salah satu titik tekanan terbesar selama guncangan BaaS. Bagaimana bank-bank utama mendekati kepatuhan dan manajemen risiko secara berbeda pada tahun 2025 dibandingkan dengan periode turbulen tersebut?

Antara 2019 dan 2022, BaaS sering terasa seperti Wild West. Banyak bank melihat penyedia BaaS hanya sebagai agregator pelanggan—menerima file, membuka akun, dan melihat setoran masuk ke inti mereka. Apa yang tidak mereka sadari sepenuhnya adalah bahwa ini adalah pelanggan mereka, hanya lewat saluran pengiriman yang berbeda. Ketika masalah muncul pada 2022–2024, menjadi jelas bahwa bank belum menerapkan tingkat pengawasan yang sama seperti yang mereka gunakan untuk pelanggan langsung mereka.

Saat ini, bank memahami bahwa BaaS bukanlah “tombol mudah.” Itu adalah lini bisnis penuh yang memerlukan kesiapan operasional, kepatuhan kuat, dan manajemen risiko yang ketat. Energi yang tidak dihabiskan untuk desain produk dan pemasaran dialihkan ke proses back‑office, pemantauan, dan tata kelola program. Perubahan itu membuat ekosistem lebih aman dan mengurangi risiko situasi tipe Synapse lain di mana konsumen menemukan setoran mereka sebenarnya tidak ada.

Pola pikir baru ini juga mendorong pergeseran ke inti cloud‑native modern. Untuk mengelola risiko secara konsisten di banyak program, bank membutuhkan visibilitas real‑time, multi‑tenancy, izin granular, dan auditabilitas kuat—kemampuan yang tidak dapat diberikan sistem warisan. Membangun fondasi modern itu adalah salah satu hasil paling penting dari beberapa tahun terakhir.

Kecerdasan buatan menjadi pusat dalam cara sistem keuangan beroperasi. Bagaimana Helix memanfaatkan AI di area seperti deteksi penipuan, personalisasi, atau skalabilitas program?

AI adalah alat yang kuat, tetapi paling efektif ketika diterapkan pada masalah yang terarah. Kami sudah melihat dampak berarti dalam pencegahan penipuan: alat seperti Sentinel milik Q2, bersama mitra seperti Sardine dan Unit21, menganalisis pola perilaku dan transaksi untuk mendeteksi aktivitas mencurigakan sebelum menjadi penipuan. Analisis tren programatik semacam itu menjadi infrastruktur penting.

AI juga mempercepat cara pengalaman keuangan dibangun. Dengan kemampuan seperti Vibe coding dalam SDK Q2, institusi dapat menciptakan antarmuka dan alur kerja baru jauh lebih cepat daripada menunggu bertahun‑tahun untuk pengembangan khusus.

Yang paling membuat saya bersemangat, bagaimanapun, adalah mengubah back‑office dan meningkatkan panduan konsumen. Pekerjaan back‑office sering bersifat berulang dan deterministik—tugas yang memerlukan sembilan langkah hari ini dapat dipersingkat menjadi satu dengan otomatisasi berbasis AI. Di sisi depan, AI dapat membantu orang memahami situasi keuangan unik mereka dan mencocokkannya dengan produk atau tindakan yang tepat. Itu menciptakan masa depan di mana konsumen tidak perlu menjadi ahli keuangan; mereka dapat mengandalkan panduan yang dipersonalisasi dan berkelanjutan yang disesuaikan dengan tujuan dan keadaan mereka.

Dengan pekerjaan penasihat Anda di ModernFi dan Primary Venture Partners, Anda memiliki pandangan langsung pada tren investasi fintech. Bagaimana investor ventura memikirkan gelombang berikutnya dari peluang keuangan tersemat?

Investor ventura tersebut telah memahami apa yang muncul dari kebakaran hutan, yaitu bahwa untuk berhasil, Anda harus terdiferensiasi, yang memerlukan pembangunan jenis produk yang tidak dapat ditawarkan orang lain, dan memiliki semacam moat, serta profitabilitas bawaan dan model bisnis yang baik sehingga dapat bertahan.

Dan itu seringkali bukan sekadar pembungkus. Itu sebenarnya kembali ke infrastruktur, karena pembungkus mudah direplikasi. Jadi, yang banyak diminati adalah pendekatan yang mengutamakan infrastruktur, pendekatan yang menggabungkan dua ekosistem yang seringkali terpisah, dan pendekatan yang fokus pada demografis spesifik alih‑alih mencoba menjadi segala hal untuk semua orang.

Banyak analis percaya bank tradisional sedang berevolusi menjadi penyedia infrastruktur, mendukung pengalaman fintech di balik layar. Apakah Anda melihat ini sebagai masa depan perbankan—dan risiko apa yang datang dengan transformasi itu?

Tidak setiap bank harus mengejar BaaS atau menjadi penyedia infrastruktur. Melakukan BaaS dengan baik memerlukan kompetensi mendalam dalam mengelola kemitraan pihak ketiga—sesuatu yang hanya sebagian bank kembangkan melalui pengalaman di bidang seperti program prepaid atau kartu kredit. Bank‑bank tersebut memahami bahwa meskipun pelanggan datang melalui mitra, mereka tetap merupakan pelanggan mereka dan memerlukan pengawasan penuh serta dukungan back‑office. Sebagian besar bank tidak siap untuk model operasional itu.

Menjadi penyedia infrastruktur merupakan pergeseran yang lebih besar. Itu memerlukan pembangunan kemampuan produk dan rekayasa yang sesungguhnya—pada dasarnya menjadi perusahaan produk. Hanya beberapa bank, seperti Cross River dan Column, yang telah berinvestasi dalam talenta dan disiplin yang diperlukan untuk menempuh jalur itu.

Nasihat saya sederhana: jangan mengejar tren. Mulailah dengan memahami apa yang benar‑benar menjadi keunggulan bank Anda. Bagi sebagian, itu adalah hubungan lokal yang mendalam; bagi yang lain, melayani komunitas berisiko tinggi atau kurang terlayani, atau unggul dalam pinjaman volume tinggi atau kompleks. Jika Anda mengejar arah yang tidak selaras dengan kekuatan inti Anda, Anda berisiko kehilangan apa yang membuat Anda sukses pada awalnya. Bank‑bank yang akan berkembang—seperti fintech yang selamat dari “kebakaran hutan” BaaS—adalah yang tetap fokus, terdiferensiasi, dan berlandaskan kompetensi sejatinya.

Melihat ke depan, bagaimana Anda mendefinisikan “BaaS 2.0”? Karakteristik apa yang akan memisahkan platform yang berhasil di era berikutnya dari yang menghilang?

Pertama, BaaS 2.0 akan lebih dekat ke inti. Lebih banyak penyedia akan membangun kembali infrastruktur inti alih‑alih mengandalkan lapisan abstraksi tipis. Kontrol nyata atas biaya, kepatuhan, dan personalisasi berasal dari kepemilikan arsitektur dasar.

Kedua, platform yang berhasil akan terdiferensiasi dan secara ekonomi kuat sejak hari pertama. Moat yang nyata dan target pelanggan yang jelas serta menguntungkan sangat penting. Perusahaan yang mengandalkan penggalangan dana dan pemasaran alih‑alih kekuatan produk sejati tidak akan bertahan.

Ketiga, pemenang akan unggul dalam disiplin operasional. Mudah untuk fokus meluncurkan sesuatu yang bersinar; lebih sulit membangun proses back‑office yang kuat, mengelola penipuan, dan menjalankan program secara aman pada skala besar. Namun kompetensi operasional itulah yang membuat program layak. Dalam jangka panjang, platform yang “berjalan” paling baik—bukan hanya tampak paling baik—adalah yang akan berhasil.

Terima kasih atas wawancara yang luar biasa. Pembaca yang ingin belajar lebih lanjut sebaiknya mengunjungi Helix.