Ahon Sarkar, SVP og GM for Helix af Q2 Holdings Inc – Interviewserie

Ahon Sarkar, SVP og GM for Helix af Q2 Holdings Inc. (QTWO ), leder Helix‑forretningsenheden og har overblikket over udviklingen af en cloud‑native kerneplatform designet til banker, kreditforeninger og fintech‑virksomheder, så de hurtigt kan bygge personlige, indlejrede finansprodukter, der betjener millioner af mennesker. Med tidligere lederroller hos StoneCastle og et ophold hos Bridgewater Associates har han dyb erfaring inden for banking-as-a-service (BaaS), produktstrategi og fintech‑partnerskaber.

Under hans ledelse fungerer Helix som en af de første ægte indlejrede finanskerner og er en del af det bredere Q2‑økosystem—Q2 Holdings Inc.—som leverer digitale banktjenester, onboarding, risiko/svindel og API‑drevne platformtjenester til mere end 1.200 finansielle institutioner og deres kontohavere over hele landet.

Du har spillet en afgørende rolle i at forme det moderne Banking-as-a-Service‑økosystem—fra at bygge Cambr hos StoneCastle til at lede Helix af Q2. Hvad inspirerede dig oprindeligt til at fokusere din karriere på at modernisere den finansielle infrastruktur gennem teknologi?

Jeg har altid været slået af, hvor meget folks økonomiske liv formes af systemer, de aldrig ser. At vokse op uden mange penge og senere arbejde i en stor hedgefond viste mig kløften mellem, hvordan den finansielle verden fungerer for de velhavende versus alle andre. De mennesker, der har mindst råd, ender med at betale flest gebyrer.

Specifikt forstod jeg, at flertallet af de mennesker, der betaler bankgebyrer—nogle gange mere end $300 om året—er de samme personer, der lever fra lønseddel til lønseddel, og årsagen til, at de betaler gebyrer, er, at de ikke har nok penge.

Det meste af denne ulighed stammer fra infrastruktur bygget for årtier siden. Traditionelle systemer gør det dyrt at betjene mennesker, der lever fra lønseddel til lønseddel, så banker enten undgår dem eller inddriver deres omkostninger gennem gebyrer. Det fælder folk i cyklusser af økonomisk ustabilitet.

Jeg indså, at den eneste måde at begynde at tackle problemet med formueulighed på, var at starte med at ændre infrastrukturen. Vi ønskede at gøre betjeningen af den “almindelige forbruger” både mulig og rentabel. Den idé blev kernen i mit arbejde inden for BaaS.

I 2023 gik BaaS‑industrien igennem det, mange kaldte en “skovbrand” — med udbydere, der lukkede ned, regulatorer, der slog ned, og banker, der brød forbindelser med fintech‑partnere. Hvordan styrkede den periode med kollaps i sidste ende økosystemet, og hvilke varige ændringer udløste den?

I en skov kan overgroet blokere sollys og forhindre sund vækst nedenunder. En brand rydder op i det, der ikke hører til, og efterlader kun det, der er dybt forankret og bæredygtigt. Banking-as-a-Service gik igennem en lignende cyklus.

Da vi startede, var “skoven” tom. Et par stærke virksomheder—Credit Karma, Chime, Square—fæstede sig tidligt, fordi de havde reel differentiering og reelle forretningsmodeller. Men da hype byggede sig op, og venture‑penge strømmede ind, dukkede mange nye aktører op uden plan, uden forretningsmodel og uden reel værdi for forbrugerne. De rejste penge blot ved at bruge de rigtige buzzwords og skabte en illusion af en forretning i stedet for at løse et reelt problem.

Nulstillingen tvang alle til at konfrontere svære spørgsmål: Har du en levedygtig driftsmodel? Er du differentieret? Skaber du varig værdi? Det var smertefuldt, men nødvendigt. Det, der opstod, er et sundere økosystem af rentable, formålsdrevne virksomheder og en mere gennemtænkt tilgang fra nye aktører. Nu, i stedet for “Jeg vil lave BaaS, fordi det er hot,” hører vi “Jeg har et specifikt brugstilfælde og et klart kundproblem, der skal løses.”

Det spejler andre teknologicyklusser, som dot‑com‑æraen: tidlig hype, uundgåelig kollaps og derefter en normaliseringsperiode, hvor reel, holdbar værdi skabes. BaaS er nu nået ind i den fase — og det er her, den meningsfulde, langsigtede indvirkning sker.

Helix’ mission centrerer sig om at gøre finans mere menneskelig. Hvordan omsætter du den filosofi til designet af dine produkter og partnerskaber i en stadig mere automatiseret, AI‑drevet finansverden?

I sin kerne handler det om at være menneskelig om empati — at anerkende, at folks liv og omstændigheder er forskellige, og møde dem, hvor de er. Den idé gælder direkte for finans. Folk ønsker ikke finansielle produkter; de ønsker resultater. Ingen vil have et lån — de vil have et hjem. Ingen vil have en CD — de vil spare til deres barns fremtid.

Alligevel har det finansielle system stort set været én‑størrelse‑passer‑alle. En enlig mor, en universitetsstuderende og en, der forbereder sig på pension, har helt forskellige behov, men produkterne ændrer sig sjældent med dem. Folk værdsætter lokalsamfundsbanker, fordi nogen forstår deres situation. Dette niveau af forståelse er ikke blevet overført til digital finans, selvom førende teknologiplatforme personaliserer alt, hvad de leverer.

For at ændre dette fokuserede vi på at bygge personalisering ind i selve infrastrukturen. Det betyder at muliggøre et bredt udvalg af produkter, give virksomheder mulighed for at kombinere funktioner for at skabe skræddersyede oplevelser, og sænke omkostningerne ved betjening, så folk med færre penge stadig kan betjenes rentabelt. Målet er enkelt: finansielle produkter, der tilpasser sig mennesker — ikke omvendt.

Banker bygger nu om på cloud‑native kerner i stedet for at stole på ældre middleware. Kan du gennemgå, hvordan dette tekniske skift ændrer, hvad der er muligt inden for indlejret finans?

Middleware tilføjer et moderne API‑lag oven på en ældre kerne, men det kan ikke overvinde kerne­ens underliggende begrænsninger. Hvis kernen ikke understøtter ting som bruger‑niveau kontrol eller real‑time ændringer, vil ingen mængde abstraktion løse det. Vi har set dette på første hånd hos Q2, fordi vi arbejder med alle kerner derude. Vi gør det muligt for vores kunder at gøre nogle virkelig fantastiske ting, men der er en grænse, fordi der er grundlæggende elementer, du ikke kan ændre med en kerne. Der er kun så meget, du kan gøre uden at udskifte selve motoren.

Vigtige funktioner som omkostningsstruktur, real‑time dataadgang, personalisering og kontekstuel beslutningstagning bestemmes af kernen. Hvis kernen ikke kan gøre det, kan kundeoplevelsen det heller ikke, og nutidens brugere forventer alle disse ting.

Derfor skifter banker til cloud‑native, real‑time kerner. De giver den synlighed, auditabilitet, kontrol og segmentering, som regulatorer forventer, samtidig med at de muliggør de moderne, personaliserede finansoplevelser, som nutidens kunder kræver.

Helix driver store fintech‑mærker som Credit Karma, Betterment, Gusto og Acorns. Hvordan opretholder du skalerbarhed, overholdelse og differentiering på tværs af så forskellige anvendelsestilfælde?

Fra starten satte vi en simpel regel: der skulle kun være én version af platformen. Traditionelle kerner og mange prepaid‑udbydere byggede separate, tilpassede forekomster for hver større kunde. Det virker attraktivt i starten, men vedligeholdelse af flere skræddersyede versioner bliver hurtigt uhåndterlig og fører til langsom udvikling, overholdelses‑huller og tilsynsproblemer.

Vi ønskede stadig, at kunderne skulle differentiere sig, men vi havde også brug for stabiliteten og konsistensen i en enkelt platform. Den eneste måde at opnå begge dele på er gennem granularitet — ved at give kunderne kraftfulde værktøjer til at bygge unikke oplevelser på en fælles grundlag.

Derfor udgiver vi en platformopdatering hver anden uge, og alle modtager den samtidigt. Infrastrukturen forbliver konsistent og pålidelig, mens hver kundes “hemmelige sauce” lever i deres egen forretningslogik, der er lagdelt ovenpå. Denne model muliggør både differentiering og skala.

Regulatorisk granskning var et af de største pressespørgsmål under BaaS‑nedlukningen. Hvordan nærmer banks of record sig overholdelse og risikostyring anderledes i 2025 sammenlignet med den turbulente periode?

Mellem 2019 og 2022 føltes BaaS ofte som det vilde vesten. Mange banker så på BaaS‑udbydere blot som kundesamlere — de modtog filer, åbnede konti og så indskud ramme deres kerne. Det, de ikke fuldt ud værdsatte, var, at disse var deres kunder, blot via forskellige leveringskanaler. Da problemer opstod i 2022–2024, blev det klart, at bankerne ikke havde anvendt samme niveau af tilsyn, som de brugte på deres egne direkte kunder.

I dag forstår bankerne, at BaaS ikke er en “nem knap”. Det er en fuld forretningslinje, der kræver operationel parathed, stærk overholdelse og streng risikostyring. Den energi, der ikke bruges på produktdesign og markedsføring, omdirigeres til back‑office‑processer, overvågning og programstyring. Dette skift har gjort økosystemet sikrere og reduceret risikoen for en ny Synapse‑lignende situation, hvor forbrugerne opdager, at deres indskud faktisk ikke er der.

Dette nye mindset driver også overgangen til moderne cloud‑native kerner. For at håndtere risiko konsistent på tværs af flere programmer har bankerne brug for real‑time synlighed, multi‑tenancy, granulære tilladelser og stærk auditabilitet — funktioner som ældre systemer ikke kan levere. At bygge dette moderne fundament er et af de vigtigste resultater fra de sidste par år.

Kunstig intelligens bliver central for, hvordan finansielle systemer fungerer. Hvordan udnytter Helix AI inden for områder som svindelopdagelse, personalisering eller programskalerbarhed?

AI er et kraftfuldt værktøj, men det er mest effektivt, når det anvendes på målrettede problemer. Vi ser allerede en meningsfuld indvirkning inden for svindelforebyggelse: værktøjer som Q2’s Sentinel, sammen med partnere som Sardine og Unit21, analyserer adfærds‑ og transaktionsmønstre for at opdage mistænkelig aktivitet, før den bliver til svindel. Denne form for programmatisk trendanalyse bliver en essentiel infrastruktur.

AI fremskynder også, hvordan finansielle oplevelser bygges. Med funktioner som Vibe‑kodning i Q2’s SDK kan institutioner skabe nye grænseflader og arbejdsprocesser langt hurtigere i stedet for at vente år på specialudvikling.

Det, jeg er mest begejstret for, er dog at transformere back‑office og forbedre forbrugervejledning. Back‑office‑arbejde er ofte gentagende og deterministisk — opgaver, der i dag tager ni trin, kunne reduceres til ét med AI‑drevet automatisering. På front‑enden kan AI hjælpe folk med at forstå deres unikke økonomiske situation og matche dem med de rigtige produkter eller handlinger. Det skaber en fremtid, hvor forbrugerne ikke behøver at være finansielle eksperter; de kan stole på personlig, løbende vejledning, der er skræddersyet til deres mål og omstændigheder.

Med dit rådgivningsarbejde hos ModernFi og Primary Venture Partners har du en første‑række plads til fintech‑investerings‑tendenser. Hvordan tænker venture‑investorer på den næste bølge af indlejrede finansmuligheder?

Disse venture‑investorer har forstået, hvad der kom ud af skovbranden, nemlig at for at lykkes skal du differentiere dig, hvilket kræver at bygge en type produkt, som andre ikke kan tilbyde, og som har en form for voldgrav, indbygget rentabilitet og en god forretningsmodel, så den kan holde sig selv.

Og det er ofte ikke kun en indpakning. Det handler faktisk om infrastrukturen, fordi indpakninger er lette at kopiere. Så den store interesse er rettet mod infrastruktur‑først‑strategier, på strategier, der kombinerer to økosystemer, som ofte har været adskilte, og på strategier, der fokuserer på specifikke demografier i stedet for at forsøge at være alt for alle.

Mange analytikere mener, at traditionelle banker udvikler sig til infrastruktur‑udbydere, som driver fintech‑oplevelser bag kulisserne. Ser du dette som bankens fremtid — og hvilke risici følger med den transformation?

Ikke alle banker bør forfølge BaaS eller blive en infrastruktur‑udbyder. At udføre BaaS godt kræver dyb kompetence i at håndtere tredjeparts‑partnerskaber — noget kun en delmængde af bankerne har udviklet gennem erfaring inden for områder som prepaid‑ eller kreditkortprogrammer. Disse banker forstår, at selvom kunderne kommer via partnere, er de stadig deres kunder og kræver fuldt tilsyn og back‑office‑support. De fleste banker er ikke sat op til den driftsmodel.

At blive en infrastruktur‑udbyder er et endnu større skift. Det kræver at bygge ægte produkt‑ og ingeniørkapaciteter — i bund og grund at blive et produktfirma. Kun få banker, som Cross River og Column, har investeret i det talent og den disciplin, der er nødvendig for at gå den vej.

Mit råd er enkelt: jagt ikke trends. Start med at forstå, hvad din bank virkelig er god til. For nogle er det dybe lokale relationer; for andre er det at betjene høj‑risiko eller underbetjente samfund, eller at udmærke sig i høj‑volumen eller komplekse lån. Hvis du jagter en retning, der ikke er i overensstemmelse med din kernekompetence, risikerer du at miste det, der gjorde dig succesfuld i første omgang. De banker, der vil trives — ligesom fintech‑virksomhederne, der overlevede BaaS‑“skovbranden” — er dem, der forbliver fokuserede, differentierede og forankrede i deres sande kompetencer.

Når vi ser fremad, hvordan definerer du “BaaS 2.0”? Hvilke egenskaber vil adskille de platforme, der trives i denne næste æra, fra dem der forsvinder?

Først vil BaaS 2.0 være tættere på metallet. Flere udbydere vil genopbygge kerneinfrastrukturen i stedet for at stole på tynde abstractionslag. Ægte kontrol over omkostninger, overholdelse og personalisering kommer fra at eje den underliggende arkitektur.

For det andet vil succesfulde platforme være differentierede og økonomisk sunde fra dag ét. En reel voldgrav og en klar, rentabel mål‑kunde er afgørende. Virksomheder, der er afhængige af fundraising og markedsføring i stedet for ægte produktstyrke, vil ikke holde.

For det tredje vil vindere udmærke sig i operationel disciplin. Det er let at fokusere på at lancere noget glimtende; det er sværere at bygge stærke back‑office‑processer, håndtere svindel og drive programmer sikkert i skala. Men disse operationelle kompetencer er det, der gør et program levedygtigt. På lang sigt vil de platforme, der “kører” bedst — ikke kun ser bedst ud — være dem, der lykkes.

Tak for det fantastiske interview. Læsere, der ønsker at lære mere, bør besøge Helix.