Ardes Johnson, administrerende direktør for NeoVolta – Interviewserie

Ardes Johnson, administrerende direktør for NeoVolta, er en erfaren leder inden for energi og ren teknologi med en baggrund, der spænder over solenergi, batterilagring, kraftinfrastruktur og strategisk salgsledelse. Han blev udnævnt til administrerende direktør for NeoVolta i april 2024 efter at have tjent som præsident for Meyer Burger, og har tidligere haft seniorstillinger hos JLM Energy, Tesla Motors, SolarWorld, GE Energy og BAE Systems. Tidligere i sin karriere tjente Johnson som nuklear officer ombord på USS Harry S Truman, hvilket gav ham et solidt grundlag i missionskritiske energisystemer og operationel disciplin.

NeoVolta er et amerikansk energiteknologifirma, der fokuserer på avancerede batteri-energilagringssystemer til bolig-, kommercielle, industrielle og forsyningsapplikationer. Grundlagt i Poway, Californien i 2018, designer virksomheden energilagringsplatforme, der er bygget til at hjælpe kunder med at forbedre energiresiliens, reducere forsyningsomkostninger og opretholde backup‑strøm under strømafbrydelser. Produktudvalget omfatter systemer som NV14, et alt-i-et hybridinverter‑ og lithium‑jernfosfat-batteri-backup-system, med udvidelsesmuligheder via NV24-platformen. NeoVolta handles på Nasdaq under tickeren NEOV.

Du har ledet energivirksomheder hos Tesla, Meyer Burger, SolarWorld, GE Energy og nu NeoVolta. Efter at have oplevet flere teknologicyklusser inden for solenergi, lagring og netinfrastruktur, hvad overbeviste dig om, at NeoVolta er positioneret til at udnytte denne næste fase af amerikansk energilagring, og hvordan har din tidligere erfaring formet din strategi som administrerende direktør?

Efter at have navigeret i flere industrier, har jeg lært, at succes inden for energihardware udelukkende afhænger af at løse produktionsrealiteten frem for blot teknologiløfterne. Hos GE og SolarWorld så jeg udfordringerne ved indenlandsk skalering; hos Tesla så jeg, hvor hurtigt efterspørgslen eksploderer, når politik og produktion er i overensstemmelse; og hos Meyer Burger oplevede jeg, hvor uforudsigelige internationale markeder kan være.

Disse erfaringer har formet min strategi for NeoVolta. Vi forsøger ikke at overgå Kina i produktion. I stedet har vi bygget en slank, utrolig smidig amerikansk platform, der er fuldt FEOC‑kompatibel. Efterhånden som overholdelse bliver den strenge adgangsbillet til store amerikanske kontrakter, giver vores smidighed os mulighed for at dreje hurtigere end konkurrenterne og levere de præcise regulatoriske fordele, som forsyningsselskaber og udviklere har brug for. Det er den indsats, jeg har bygget min karriere omkring, og derfor leder jeg NeoVolta i dag.

To uafhængige firmaer, Needham og Lake Street, initierede købsdækning inden for få dage af hinanden. Fra dit perspektiv, hvilke operationelle milepæle ændrede investeringshistorien nok til at tiltrække institutionelle analytikeres opmærksomhed, og hvad mener du, mange investorer stadig misforstår om NeoVolta?

NeoVolta stoppede med at være en historie om potentiale og blev en historie om udførelse. Virksomheden startede i 2018 med hovedfokus på det sydlige Californien boligmarked. Da jeg kom ombord i 2024, var min prioritet at kickstarte den nationale ekspansion og lancere joint venture, der åbnede dørene til det kommercielle og industrielle område.

Den ændring viser sig i tallene. Vi øgede vores andel i Pendergrass joint venture til 80 %, sikrede en formel FEOC‑overholdelsesudtalelse for Georgia‑faciliteten og underskrev vores første kommercielle LOI, på omkring 200 millioner dollars med Infinite Grid Capital, alt sammen inden for få måneder.

Hvad jeg mener, investorer stadig misforstår, er at NeoVolta i dag er en grundlæggende anderledes virksomhed end den boligbatterileverandør, vi startede som. Georgia‑faciliteten alene, med fuld kapacitet på 8 GWh, repræsenterer langt over millioner af dollars i årligt indtægtspotentiale. En stor del af markedet prissætter os stadig ud fra vores bolighistorik i stedet for den industrielle platform i stor skala, som vi faktisk bygger.

Meget af din seneste fremgang er centreret omkring indenlandsk produktion i Georgia. Ud over de åbenlyse politiske og toldmæssige overvejelser, hvilke langsigtede konkurrencefordele giver en amerikansk batteriproduktionsbase, som investorer måske undervurderer?

Told‑ og incitamentshistorien får overskrifterne, men den dybere fordel er tillid og hastighed. Forsynings‑ og datacenterkunder underskriver flerårige, kapitalintensive kontrakter, og de har brug for sikkerhed for, at deres leverandør ikke bliver fanget i en toldtvist eller en forsendelsesflaskehals. Produktion i Pendergrass betyder, at vi kontrollerer vores egne leveringstider, vores egen kvalitetsproces og vores egen overholdelsesposition.

Der er også en talent‑ og itereringsfordel, som er let at overse. Når ingeniørarbejde, kvalitet og produktion er samlet under ét tag, kan vi forkorte feedback‑loopet mellem, hvad kunderne har brug for i felten, og hvad vi bygger næste gang. Med vores vertikale integration forstærker det en reel omkostnings‑ og pålidelighedsforskel, ikke kun en politikdrevet.

NeoVolta annoncerede for nylig FEOC‑overholdelse for sin Georgia‑facilitet. For investorer, der ikke er bekendt med det udviklende regulatoriske landskab, hvor betydningsfuld er FEOC‑overholdelse for at afgøre, hvem der i sidste ende vinder store batterikontrakter i stor skala i de kommende år?

Det bliver næsten en afgørende faktor. Under de nuværende regler kan et projekt miste sin berettigelse til investeringsskattefradrag, hvis det er knyttet til et selskab med overvejende kinesisk ejerskab, eller hvis for stor del af projektets omkostninger kommer fra en kinesisk‑kontrolleret teknologileverandør, og denne omkostningsgrænse bliver strengere hvert år frem til 2030. Den er i øjeblikket sat til 55 %, og stiger til 75 % i 2030. For en forsyning, der underwriter et årti‑langt projekt, er det forskellen mellem en bankabel aftale og en, der simpelthen ikke kan realiseres.

Det er netop derfor, vi strukturerede vores Georgia‑joint venture, som vi gjorde: en 80/20 ejerskabsfordeling med vores partner PotisEdge, hvor LONGi har en lille, ikke‑kontrollerende andel i NeoVolta direkte. Det giver os mulighed for at bringe reel batteristyringsekspertise ind, mens vi forbliver tydeligt overholdende. Jeg forventer, at FEOC‑status i stigende grad vil adskille, hvem der vinder de største forsyningskontrakter, fra dem der bliver udelukket.

En af de mest interessante udviklinger er 1,1 GWh leveringsrammen, der understøtter AI‑infrastrukturprojekter. AI‑datacentre bliver hurtigt en af de hurtigst voksende kilder til el‑efterspørgsel. Hvordan ser du batteri‑energilagring udvikle sig fra blot at levere backup‑strøm til at blive en kritisk komponent i AI‑infrastrukturen selv?

Lagring bevæger sig fra forsikring til infrastruktur. Historisk set var batterier i et datacenter der for den dårlige dag, et strømafbryd eller en kortvarig forstyrrelse. AI‑arbejdsbelastninger er så strømkrævende, og tilslutningskøerne så lange, at lagring nu er en del af, hvordan du overhovedet får et datacenter energiforsynet. Det giver udviklere mulighed for at håndtere belastningsvolatilitet og i nogle tilfælde bringe en facilitet i drift år før ny transmission eller produktionskapacitet ellers ville tillade det.

Vores LOI med Infinite Grid Capital afspejler den ændring: cirka 1,1 GWh på tværs af projekter i West Texas, Puerto Rico og PJM‑området, direkte knyttet til AI‑drevet strømforbrug. Med vores Georgia‑facilitet på vej til opskalering i tredje kvartal giver det os direkte indsigt mellem vores produktionsoutput og en navngivet pipeline af AI‑infrastrukturprojekter. Efterhånden som teknologien fortsætter med at forbedre sig, har NeoVolta til hensigt at være en central del af at støtte den vækst.

Det annoncerede cirka 200 millioner dollars Letter of Intent giver investorer større synlighed i din kommercielle pipeline. Hvordan bør investorer tænke på at konvertere store rammeaftaler til tilbagevendende indtægter, mens de håndterer produktionsops skalering og udførelsesrisiko?

Jeg vil pege investorer på tre ting, i rækkefølge. Først, konvertering af LOI’en til definitive, bindende aftaler, da det er skridtet, der omdanner en ramme til kontraktlige indtægter. For det andet, vores egen produktionsops på Pendergrass, da en LOI kun er så god som vores evne til at levere produkt til tiden. For det tredje, ordrestyrken, om den første relation udvides til efterfølgende volumen, og om andre kunder underskriver lignende aftaler.

For at være direkte: IGC‑LOI’en er i dag ikke bindende på volumen og købsforpligtelser. Det er normalt på dette stadium af en produktionsops, men det betyder, at den reelle test af udførelsen er at konvertere den identificerede projektpipeline til faste købsordrer, mens vi beviser kvalitet og gennemløb på fabrikken.

NeoVolta har udvidet sig ud over boliglagring til kommercielle, industrielle og forsynings‑skala markeder. Hvilke operationelle ændringer var nødvendige for at gennemføre den overgang med succes, og hvilke af disse markeder mener du i sidste ende vil blive virksomhedens største vækstdriver?

At gå ud over boligsegmentet krævede reelle ændringer på tværs af forretningen: forskellig produktionsskala og kvalitetssystemer, forskellige salgsprocesser og en anden type team. At bringe en batteristyrings‑ og systemintegrationspartner som PotisEdge ind var centralt for den ændring, da BESS i stor skala kræver et niveau af livscyklus‑ og sikkerhedsingeniørarbejde, som boligprodukter simpelthen ikke behøver på samme måde. Under denne operationelle ændring har vi også investeret i den digitale intelligens, der gør det muligt. Vi har sikret og udviklet vores egne Battery Management Systems, Energy Management Systems, Power Conversion Systems og udvidet den proprietære teknologi gennem intern ingeniør‑ og produktionsinnovation i stedet for at stole på standardkomponenter. Det er det, der gør os i stand til at bygge differentierede løsninger i stedet for kun at konkurrere på hardware.

Af de markeder, vi er i, tror jeg, at forsynings‑skala vil blive vores største langsigtede vækstdriver. Det er der, hvor væksten i el‑efterspørgsel er mest udtalt, hvor aftalestørrelserne er størst, og hvor vores FEOC‑kompatible indenlandske produktion giver os den klareste fordel. Det sagt, vil boligsegmentet altid være en prioritet for os. Det er, hvor NeoVolta startede, og vi forbliver en virksomhed, der respekterer vores rødder.

Efterhånden som batterietterspørgslen accelererer globalt, er forsyningskæde‑modstandsdygtighed blevet lige så vigtig som teknologisk innovation. Hvordan balancerer du indenlandske produktionsambitioner med realiteterne i at skaffe kritiske batterikomponenter i et stadig mere fragmenteret globalt marked?

Dette er en faseopdelt overgang, ikke et øjeblikkeligt skift. I dag kan vi stadig bruge celler fra kinesiske leverandører inden for de Safe Harbor‑grænser, som de nuværende regler tillader. Men vi planlægger aktivt overgangen, først mod celler fra Sydøstasien, og over tid mod amerikansk‑producerede celler, efterhånden som indenlandsk kapacitet kommer i drift. Der er endnu ikke nok amerikansk celleproduktion til hele industrien, så vi ser den meningsfulde overgang til amerikanske celler som en strategi for 2028 og fremover.

I mellemtiden tillader reglerne os at blande FEOC‑ og ikke‑FEOC‑indhold for at nå overholdelsesgrænserne, hvilket gør, at vi kan forblive konkurrencedygtige på omkostninger, mens vi gradvist reducerer risiciene i vores forsyningskæde.

Investorer fokuserer ofte på produktionskapacitet målt i gigawatt‑timer, men skala alene garanterer ikke rentabilitet. Hvilke operationelle målepunkter bør langsigtede aktionærer overvåge i løbet af de næste 12 til 24 måneder for at afgøre, om NeoVolta udfører succesfuldt ud over simpel omsætningsvækst?

Jeg vil pege investorer på en håndfuld målepunkter ud over den samlede GWh‑kapacitet: vores produktionsops‑rytme i Pendergrass i forhold til den tidsplan, vi har lagt, konverteringsraten af vores LOI‑ og rammepipeline til definitive, bindende leveringsaftaler, enhedøkonomien på anlægsniveau, efterhånden som vi skalerer mod fuld kapacitet, og vores vej til positiv justeret EBITDA.

I sidste ende er den milepæl, der betyder mest, beviset på, at vi kan producere med en kvalitet og omkostning, der gør vores FEOC‑kompatible, indenlandske produkt reelt konkurrencedygtigt, ikke kun berettiget til incitamenter, men et smart kommercielt valg på egne meritter.

Ser vi fremad tre til fem år, ser krydsfeltet mellem AI‑infrastruktur, netmodernisering, elektrificering og indenlandsk produktion ud til at skabe en investeringsmulighed, der kun kommer én gang i en generation. Hvor ser du NeoVolta passe ind i den bredere energitransformation, og hvilke milepæle vil definere succes for virksomheden ved årtusindets slutning?

NeoVolta befinder sig præcis i krydsfeltet mellem de fire kræfter. AI‑infrastruktur har brug for strøm nu, hurtigere end ny generation eller transmission typisk kan bygges. Netmodernisering og elektrificering har brug for fleksibel, dispatchabel lagring i stor skala. Og amerikansk industri‑ og energipolitik belønner i stigende grad, og i mange tilfælde kræver, indenlandske, FEOC‑kompatible forsyningskæder for at udnytte den mulighed.

Ved årtusindets slutning ser succes ud som Pendergrass, der kører på eller tæt på sin fulde kapacitet på 8 GWh, en diversificeret kundebase på tværs af forsynings‑skala, datacenter‑ og netmoderniseringsprojekter, en batteriforsyningskæde, der meningsfuldt er skiftet mod indenlandsk celleindkøb, og en virksomhed, der har omsat den produktionsskala til vedvarende rentabilitet.

Tak for det fantastiske interview, læsere der ønsker at lære mere, bør besøge NeoVolta.