Mikhail Gromov, Bir Ecosystem CTO’su – Röportaj Serisi

Mikhail Gromov, Bir Ecosystem CTO’su, iki on yılı aşkın süredir dijital bankacılık platformları, büyük ölçekli teknoloji organizasyonları ve entegre dijital ekosistemler oluşturan bir teknoloji ve finans hizmetleri yöneticisidir. Bir’de, bankacılık, ödemeler, kredi, kimlik, sadakat ve e-ticaret alanlarında teknoloji ve platform stratejisini yönlendirirken, aynı zamanda yapay zeka benimsenmesi üzerine araştırma ve geliştirmeyi denetlemektedir. Daha önce Gromov, Yandex.Bank’ın CEO’su olarak görev yaptı ve Yandex ekosistemi içinde bir dijital bankanın lansmanını yönetti; ayrıca DOM.RF’nin CTO’su olarak organizasyonu bulut‑native, API‑ilk dijital platforma dönüştürmeye yardımcı oldu. Kariyerinin erken dönemlerinde Sberbank’ta sekiz yıldan fazla çalışarak uluslararası operasyonlarda teknoloji dönüşümünü yönetti ve 2.000’den fazla mühendisten oluşan dağıtık mühendislik organizasyonlarını yönetti.

Bir Ecosystem, Azerbaycan merkezli bir dijital ekosistem olup bankacılık, ödemeler, e-ticaret, sadakat, kimlik ve diğer günlük hizmetleri bütünleşik bir platformda bir araya getirir. 2025 yılında PASHA Holding altında kamuoyuna duyurulan ekosistem, Birbank, Birmarket e-ticaret platformu, m10 dijital cüzdan ve MilliÖn ödeme terminallerini, Trendyol ve BakıKart gibi hizmet ortaklıklarıyla birleştirir. Bir, Kafkasya’da tamamen entegre bir bankacılık, ödeme ve e-ticaret ekosistemi olduğunu iddia ediyor ve beş milyondan fazla aktif kullanıcıya sahip olduğunu bildirerek, Azerbaycan’da tüketiciler, işletmeler, finansal hizmetler ve ticaret arasındaki altyapıyı genişletirken önemli bir erişim sağladığını belirtiyor.

Yirmi yıldan fazla süredir geleneksel finans kurumlarını büyük ölçekli dijital ekosistemlere dönüştürmekte çalıştınız ve şimdi Azerbaycan’daki Bir ekosistemini bu süreçte yönlendiriyorsunuz. Bu yolculuğa geriye bakarak, ulusal ölçekte dijital finans altyapısı oluşturma yaklaşımınızı en çok şekillendiren dersler nelerdir?

Son yirmi yılda sektörde birkaç büyük değişim dalgası yaşadım — şube temelli bankacılıktan dijital bankacılığa, ardından platform işletmelerine ve şimdi yapay zekâ destekli ekosistemlere geçişe. Bu süreçte edindiğim en önemli ders, dijital hizmetler oluştururken karşılaştığınız gerçek zorlukların nadiren teknolojik olduğudur.

Aslında, içinde bulunduğum her başarılı dijital dönüşüm aynı üç sütun etrafında şekillenmiştir.

İlk sütun mühendislik kültürü ve güvenilirliktir. İnsanların birincil tercih ettiği finans kurumları olmak istiyorsanız, güvenilirlik taviz verilemez olmalıdır. Müşteriler yenilikçi ürünleri takdir edebilir, ancak güven her zaman ihtiyaç duydukları anda sürekli erişilebilir olan kuruluşlara aittir ve bir kez kaybedildiğinde yeniden inşa edilmesi çok zordur.

İkinci sütun platform düşüncesidir. Ürünleriniz ne kadar iyi olursa olsun, yeniden kullanılabilir çekirdek platformlar üzerine inşa edilmelidir — aksi takdirde her yeni ürün ya da ortak entegrasyonu sıfırdan başlatmak zorunda kalırsınız. Bu temeller kurulduktan sonra, verimli ölçeklendirme, ürün lansmanlarını hızlandırma ve yeni ortakları çok daha hızlı entegre etme imkanı elde edersiniz. Örneğin, BirBonus sadakat programımızı ve BirID birleşik tek oturum çözümümüzü oluşturup, dijital bankamız BirBank’a entegre etmemiz bir yıl sürdü — çünkü aynı anda platform temellerini atıyorduk. Ancak ikinci ortaklarımız Yango’yu entegre etmemiz sadece bir ay sürdü. Aynı mantık AI için de geçerlidir. Gelecekteki entegrasyonları çok daha hızlı hale getiren platform temellerine yatırım yaptığımız gibi, şimdi de AI katmanını inşa ediyoruz; böylece her ürün ve hizmet tasarımdan itibaren AI‑yerel olur, mevcut sistemlere AI eklemek yerine.

Üçüncü sütun müşteri odaklı ürün geliştirmedir. Müşteriler dijital hizmetlerin finansal yaşamlarının her yönünü kapsamasını bekler — bu da finans hizmetlerinin sadece bir bankanın kendi kanallarıyla sınırlı olamayacağı anlamına gelir. Bu hizmetler ortak ekosistemlere, pazar yerlerine, mobilite hizmetlerine ve diğer müşteri yolculuklarına sorunsuz entegre olmalıdır. Finans, müşterilerin bu hedeflere sadece birkaç tıklamayla ulaşmasını sağlayan görünmez işlem ve kredi rayları gibi çalışmalıdır.

Bir Ecosystem, kısa bir sürede 5 milyondan fazla kullanıcıya ulaşarak Azerbaycan nüfusunun yarısından fazlasını temsil ediyor. Azerbaycan’ın dijital benimsemeyi birçok diğer gelişmekte olan pazara göre bu kadar hızlı hızlandırmasını sağlayan faktörler nelerdir?

İlk olarak, ülke zaten üzerine inşa edilebilecek güçlü makroekonomik temellere sahipti. İnternet penetrasyonu %90’a yakın, mobil penetrasyon %100’ün üzerinde ve web trafiğinin %70’inden fazlası mobil cihazlar üzerinden geliyor. Büyüme için gerekli tüm unsurlar mevcuttu. İnsanların cihazları vardı; ancak henüz bu talebi karşılayacak dijital hizmet arzı yetişmemişti.

İkinci olarak, Azerbaycan hızlı öğrenme ve işe yarayanı uygulama konusunda son derece etkili oldu. Araştırmaya büyük yatırımlar yapmak ya da tamamen yeni modelleri sıfırdan inşa etmek yerine, diğer pazarlarda kanıtlanmış başarıları alıp yürütmeye odaklandı — dışarıdan başarılı modelleri benimseyip yürütmeye yoğunlaştı. Bu, inşa süresini büyük ölçüde kısalttı. Kendi deneyimlerimden, daha önce 5–7 yıl süren — test ve öğrenme süresi dahil — süreçler şimdi sadece 1–2 yıl alıyor. Ön on yılda olduğumuzdan üç ila beş kat daha hızlı inşa ediyoruz.

Üçüncü faktör ise gerçek bir açıklık kültürüdür. Azerbaycan’da yeni yaklaşımları nereden gelirse gelsin dinlemeye, öğrenmeye ve benimsemeye gerçek bir istek var. Bu, yumuşak bir faktör gibi görünebilir, ancak pratikte muazzam bir fark yaratır — başarılı modellerin hızlıca uygulanabilmesini ve verimli ölçeklendirilmesini sağlar, iç dirençle takılı kalmaz.

Ve son olarak, yerel finans kurumları arasındaki güçlü rekabet de etkisini gösterdi. Rekabet her zaman her şeyi hızlandırma eğilimindedir.

Bir, bankacılık, ödemeler, e-ticaret, ulaşım, kredi, kimlik ve sadakat sistemlerini tek bir platformda birleştiriyor. Neden “ekosistem modeli”nin finans hizmetlerinde giderek daha önemli hale geldiğine inanıyorsunuz?

Müşterilerin finansal ürünlere kendi başlarına ihtiyaçları yoktur. Kimse bir banka hesabı için uyanmaz — insanlar seyahat etmek, alışveriş yapmak, şehri dolaşmak, faturalarını ödemek ve biriktirmek ister. Bu yolculukların bir kısmı tamamen dijital, diğerleri ise ev ya da araba satın alma gibi dijital ve fiziksel unsurları birleştirir.

Geleneksel olarak organizasyonlar dikey yapılsa da, müşteriler yaşamlarını yatay olarak sürdürür. Ekosistemler bu boşluğu kapatarak, müşterinin günlük yaşamının tüm alanlarındaki ihtiyaçlarını daha sorunsuz karşılar.

Ekosistem modelini çekici kılan şey, organizasyonların bir müşterinin hayatının çok daha büyük bir payına katılabilmesidir. İş açısından, bu bir döngü etkisi yaratır: hizmetler arası çapraz satış, müşteri bağlılığının derinleşmesi, daha zengin veri sayesinde kişiselleştirmenin artması ve müşteri edinim maliyetlerinin düşmesi.

Sonuç olarak, finans kurumları giderek stratejik bir seçimle karşı karşıya kalıyor: ya kendi ekosistemlerini inşa edecekler ya da başkalarının oluşturduğu ekosistemlerin bir parçası olacaklar.

Daha önce Yandex Bank’ı başlattınız ve Sberbank’ta büyük ölçekli dijital dönüşüm projelerinde çalıştınız. Azerbaycan’da bir fintech ekosistemi oluşturmak, daha büyük teknoloji odaklı ekonomilerde bir ekosistem oluşturmakla nasıl farklılık gösteriyor?

Prensipler ve stratejiler büyük ölçüde aynı, ancak kısıtlamalar doğal olarak farklı.

Temel seviyede, müşterilerin beklentileri aynı — basit, güvenilir, sorunsuz finansal hizmetler birkaç tıklamayla erişilebilir. Bu, bu hizmetleri sunma stratejilerinin birçok pazar arasında nispeten kolay transfer edilebileceği anlamına gelir.

Bununla birlikte, her pazarın kendine özgü nüansları vardır. Azerbaycan’da altyapı ve bağlantı ülke genelinde büyük farklılıklar gösterir — Bakü iyi hizmet alırken, kırsal ve dağlık bölgelerde bağlantı daha az tutarlı olabilir. Dijital finans hizmetlerine yönelik tutumlar da değişkenlik gösterir. Bazı bölgelerde nakit hâlâ günlük işlemlerde daha önemli bir rol oynar ve dijital hizmetler geleneksel etkileşimlere göre daha az kişisel görülür. Kişisel ilişkiler, güven ve doğrudan insan teması burada iş yapmanın önemli parçalarıdır ve bu, hizmet tasarımı ve sunumuna entegre edilmelidir.

Pazarın büyüklüğü ve olgunluğu da kendi kısıtlamalarını getirir. Daha büyük, teknoloji odaklı ekonomilerin aksine, bazen yerel yetenek ve beceri eksikliğiyle karşılaşırız. Ancak daha küçük, erken aşama bir pazar olmanın diğer yönü, daha az atalet taşımasıdır. Globalde kanıtlanmış teknolojileri hızlıca benimseyebiliriz, büyük pazarların geride tutan eski sistemler ve örgütsel karmaşıklıkla sınırlı kalmayız.

Bir, BirID, BirPay, BirBonus ve BirCredit gibi ürünleri ortak bir platform mimarisine entegre etti. Dijital kimlik altyapısı, gömülü finans ve çevrimiçi ticaretin geleceğini mümkün kılmada ne kadar önemli?

Dijital kimlik, gömülü finansın temel sağlayıcılarından biridir, ancak değeri sadece kimlik doğrulamadan çok daha öteye gider. Gerçek avantaj, kimlik, ödemeler, sadakat ve kredi tek bir bütünleşik katmanda çalıştığında ve herhangi bir ortak bu katmanı kendi kanalına entegre edebildiğinde ortaya çıkar — ayrı ayrı hizmet bağlamak yerine.

Entegrasyonumuz Yango’da bunu gösteriyor. Müşteriler, yeni hesap oluşturmadan veya ek bilgi girmeden sadakat bakiyelerini taksi ücretlerini ödemek için kullanabiliyor. Kimlik doğrulama App2App yolculuklarında Face ID, App2Web’de OTP ile gerçekleşiyor ve tüm deneyim neredeyse görünmez hâle geliyor.

Bunu üç seviyede inceleyebiliriz.

İlk seviye ölçek. Kimlik, erişimin temelidir — sadece tanıdığınız müşterilere hizmet verebilirsiniz. Azerbaycan’da dijital olarak aktif nüfus ülkenin %65‑70’i kadar ve 5,1 milyon müşterimizle bu sınıra yaklaşıyoruz. %20‑30’luk bir büyüme potansiyelimiz hâlâ var, öncelikle mevcut tabanımızla örtüşmeyen yeni hizmet ve ortakları bağlayarak.

İkinci seviye etkileşim. Müşteriyi tanıdığınızda, onu ekosisteme daha derinleştirebilirsiniz — bankacılık, e-ticaret, ulaşım ve diğer alanlar arasında sorunsuz çalışan hizmetlerle. Müşterilerimizin yaklaşık %20’si zaten iki ya da daha fazla dikey ya da ortakta ürün kullanıyor; bu tek bir oturum, ortak bir sadakat programı ve yerleşik ödeme mekanizmaları sayesinde mümkün oluyor. Daha fazla müşteri bu bağlantılı yolculuğu deneyimledikçe, etkileşim katlanarak artıyor: daha fazla kullanım daha fazla veri, daha iyi kişiselleştirme ve ekosistemde kalma nedenleri yaratıyor. Bu çapraz‑ekosistem kullanımını 1,5‑2 kat artırabileceğimize inanıyoruz; kilit bir sürücü, en yüksek günlük ve aylık aktif kullanıcıya sahip BirBank’tan diğer alanlara, örneğin BirMarket’e müşterileri yönlendirmektir.

Üçüncü seviye gelir elde etme. Tanımlı, etkileşimli bir müşteri tabanına sahip olduğunuzda, ilgili ürün ve hizmetleri tam doğru anda çok düşük edinim maliyetleriyle sunabilirsiniz. Kimlik bunu mümkün kılar: müşteriyi zaten tanıyorsunuz, davranışlarını anlıyorsunuz ve her seferinde sıfırdan kazanmanız gerekmiyor.

Bu yüzden dijital kimliğin geleceğin dijital ekonomisinin temel katmanlarından biri olacağına inanıyorum. Ödemeler ve sadakat kopyalanabilir, ancak kimlik ekosistemi birleştiren bağ dokusudur — ve müşteri ilişkisini elinde bulunduran, en düşük edinim maliyetiyle yeni hizmetler sunabilir.

Azerbaycan hâlâ büyük ölçüde nakit temelli bir ekonomiden geçiş sürecinde, mobil bankacılık ve dijital ödemeler ise hızla ölçekleniyor. Bu geçişi hızlandırmadaki en büyük altyapı veya tüketici davranışı zorlukları nelerdir?

Altyapı açısından, Azerbaycan’ın güçlü internet penetrasyonuna rağmen, özellikle kırsal ve dağlık bölgelerde bağlantı hâlâ daha az güvenilir. Dijital benimseme her ülkenin farklı bölgelerinde farklı hızlarda gelişir ve bu dengesiz erişim şu aşamada tam ölçekli benimsemeye engel olmaktadır.

Kültürel açıdan, nakit hâlâ özellikle tarım ve küçük işletmelerde derin bir yer tutmaktadır. İnsanlar, tarihsel olarak en basit ve en tanıdık ödeme yöntemi olduğu için nakiti tercih etmektedir.

Aynı zamanda, müşteri davranışı hızla değişiyor. Her yıl daha fazla insan mobil bankacılık, anlık ödemeler ve dijital ticaretin rahatlığını keşfediyor. Dijital hizmetlere daha aşina oldukça ve ne kadar daha basit ve faydalı olduklarını gördükçe, güven doğal olarak artıyor ve alışkanlıklar değişiyor. Büyüme hikayemiz bunun bir kanıtıdır.

Bir, AI’yi müşteri operasyonları, finansal hizmetler ve iç mühendislik iş akışlarında dağıtıyor. Finans kurumları içinde AI benimsemesinden şu anda gördüğünüz en pratik gerçek dünya etkileri nereler?

AI’nin en somut etkisini gördüğümüz iki alan müşteri desteği ve ürün geliştirmedir.

BirBank’ta AI, müşteri taleplerinin %47’sini insan müdahalesi olmadan çözüyor ve önemli maliyet tasarrufları sağlıyor — otonom işleme yüzde puanı başına yaklaşık %2 Tam Zamanlı Eşdeğer (FTE) tasarrufu anlamına geliyor. AI müşteri destek ajanları ayrıca ek gelir üretiyor; ürün satın alım dönüşüm oranları zaten %2‑6 aralığında.

Ürün geliştirme tarafında, yazılım geliştirmede AI benimsenmesi 2023’te %50’den Pap 2025’te %90’ın üzerine çıktı. Bir’de, bir haftadan iki haftaya süren özelliklerin iki saatte teslim edildiğini gördük — bu 20‑50 kat hızlanma, yol haritası ve kaynak planlamasını kökten değiştiriyor.

Bu iki alanın ötesinde, daha olgun organizasyonlar çalışanlar için AI asistanlarından müşteriler için AI asistanlarına stratejik bir geçiş yapıyor — konuşma bankacılığı, otonom müşteri yolculukları ve daha kişiselleştirilmiş pazar deneyimleri sağlıyor.

AI destekli geliştirme araçları olan Cursor ve Postman AI’yi büyük mühendislik organizasyonlarını yönetirken denediniz. Önümüzdeki beş yıl içinde AI’nin bankalar içinde yazılım geliştirme ve ürün teslimini nasıl yeniden şekillendireceğini görüyor musunuz?

Büyük mühendislik organizasyonlarını yönettim ve Cursor ile kod inceleme, Postman AI ile otomatik test yazma gibi araçları bizzat denedim; gördüğüm değişim temel nitelikte. AI bir ekip üyesi haline geliyor.

Artık sadece yardımcı pilot modundan, çok ajanlı ortamlara geçerek tamamen AI‑yerel bir Ürün Geliştirme Yaşam Döngüsü (PDLC) oluşturuyoruz. Klasik dokuz rollü ürün ekibi daha yalın bir yapıya evriliyor. “Pit stop” modeli iki ya da üç rolde: Ürün Sahibi, Teknik Lider ve Kalite Güvence Lideri etrafında şekilleniyor. Bu, daha hızlı deneyler, daha sıkı geri bildirim döngüleri ve belirli müşteri kohortlarına özgü tüm kanallar ya da mobil deneyimleri derinlemesine özelleştirme imkanı sağlıyor.

Ayrıca ürün geliştirme tamamen yeni bir kitleye ulaşabilir hâle geliyor. Örneğin, kızım 20 dakikada okul web sitesinin Minimal Viable Product (MVP) sürümünü oluşturdu; beş yıl önce bu hayal bile edilemezdi. Geliştirme her seferinde bir soyutlama katmanı yükseldikçe — Assembler’dan C++’a, ardından Python’a — yaratma engeli düşüyor ve komut istemleri (prompt) bu ilerlemenin bir sonraki adımı.

Yine de bu araçların kullanımına ilişkin risklerin farkında olmalıyız. Kodu AI ajanlarına devretmek, mühendislerin kendi yazdıklarıyla geliştirdikleri sistem sezgisini aşındırma riski taşır. Bununla birlikte, yeterince takdir edilmeyen bir avantaj da var: AI‑yerel Yazılım Geliştirme Yaşam Döngüsü (SDLC), belgelenmiş çözüm mimarisini doğal bir çıktı olarak üretir; insan ekiplerin çoğu zaman buna vakit bulamaz. Token maliyet eğrisi de, insan yargısının vazgeçilmez olduğu alanların yeniden değerlendirilmesini zorlayacak ve kritik tasarım kararlarını insan eline geri getirecek.

Kariyeriniz boyunca bulut‑native modernizasyon çabaları, DevOps dönüşümleri ve milyonlarca kullanıcıyı destekleyen altyapı yükseltmeleri yönettiniz. Başarılı bir şekilde modernize olan organizasyonları, hâlâ eski sistemlere hapsolmuş olanlardan ayıran nedir?

Bence birçok organizasyonun bu alandaki temel hatası, modernleşmeyi bir teknoloji sorunu olarak görmesidir. Benim deneyimime göre, modernleşme aslında bir teknoloji sorunu gibi maskelenmiş bir örgüt sorunudur. Şirketler genellikle modernleşmenin buluta geçmek, eski sistemleri yenilemek ya da en yeni teknoloji araçlarını tanıtmak olduğunu düşünür. Bu faktörler kesinlikle önemli, ancak bazı dönüşümlerin başarılı olup diğerlerinin başarısız olmasının temel nedeni değildir.

Örgütsel seviyede, başarılı organizasyonlar adım adım, metodik bir şekilde modernleşir. Teknoloji için teknolojiye hizmet eden çözümler yerine iş sonuçlarına odaklanırlar. Birçok ürün için yeniden kullanılabilecek platformlara yatırım yaparlar ve en önemlisi — insanlara yatırım yaparlar.

Gördüğüm en büyük fark kültürdür. Yüksek performanslı organizasyonlar “ben” değil “biz” perspektifiyle düşünür. Takımlar, kendi bölmelerini optimize etmek yerine müşteri sonuçları ve şirket hedeflerine odaklanır.

Bir diğer önemli faktör ise insanlar — özellikle T‑şekilli liderler. Profesyonel bir şarkıcı benzetmesini sık kullanırım: bir tarzda uzmanlaşabilirler, ama klasik, pop, rock ve cazı da bilirler. Modern liderler de aynı. Bir alanda derin uzmanlık şart, ancak iş, teknoloji, operasyon ve müşteri deneyimini tek bir tutarlı vizyona bağlayabilme yeteneği fark yaratır.

Modernleşmede zorlanan organizasyonlar ise tersini yapar. Sadece teknoloji yenilemeye odaklanır, kültür değişimini küçümser ve dönüşümü tek seferlik bir proje olarak görür, sürdürülebilir bir yetenek olarak değil.

Bana kariyerim boyunca eşlik eden bir ders var: eski sistemler genellikle çalışma şekillerinden daha kolay yenilenir.

İleriyi düşünerek, bankacılığın tamamen arka plana çekileceğini ve finans hizmetlerinin dijital ekosistemler, pazar yerleri, mobilite platformları ve günlük tüketici deneyimlerine tamamen gömülerek kaybolacağını düşünüyor musunuz?

Bankacılığın tamamen kaybolacağını düşünmüyorum, ancak mevcut biçiminden evrim geçireceğini düşünüyorum.

Teknoloji tarihine bakarsak, düşük seviyeli programlama dillerinden yüksek seviyeli dillere, ardından doğal dilde yazılan istemlere (prompt) doğru bir geçiş gördük. Alttaki teknoloji yok olmadı, sadece soyutlandı ve tüketimi daha kolay hâle geldi.

Finans hizmetlerinde de benzer bir evrim yaşıyoruz. Geleneksel bankacılıktan çevrimiçi bankacılığa, ardından gömülü finansa geçtik; burada finansal ürünler daha geniş müşteri yolculuklarının bir parçası hâline geliyor.

Bugün bir fintech, müşterinin üçüncü tercih bankası hâline gelmek için görece kolay — insanlar sadece bir pazar yerinde nakit geri iadesi ya da indirim almak için kullanıyor. İkinci tercih banka olmak, yani günlük çoğu finansal ihtiyacı karşılamak daha zor. Ancak müşterinin birincil finans kurumunu haline gelmek tamamen ayrı bir zorluktur.

Bu konuma ulaşmak için, müşterilerin maaşlarını, birikimlerini, yatırımlarını ve uzun vadeli finansal geleceklerini size emanet etmeleri gerekir. Bana göre bu seviyedeki güven, istikrar, güvenilirlik ve birden fazla ekonomik döngü ve krizle başa çıkabilme yeteneğiyle on yıllar içinde inşa edilir.

Müşteri deneyimi köklü bir şekilde değişecek, ancak güven endüstrideki en değerli varlıklardan biri olmaya devam edecek ve bu, arka plana kaybolmayacak bir şey.

Mükemmel röportaj için teşekkür ederiz, daha fazla bilgi edinmek isteyen okuyucular Bir Ecosystem‘i ziyaret etmelidir.