Bjorn Reynolds, Safeguard Global CEO’si – Röportaj Serisi

Bjorn Reynolds, Safeguard Global CEO’si, iş gücü ve bordro sektöründe deneyimli bir liderdir; Safeguard Global’ı kurmuş ve şirketi iki on yılı aşkın bir süredir yöneterek, merkezi bir bordro çözümünden küresel bir iş gücü etkinleştirme platformuna dönüştürmüştür. Kariyeri HFC Bank’ta finans hizmetleriyle başlayıp Ceridian’da bordro liderliği rollerine ilerlemiş, Reynolds istihdam altyapısında derin uzmanlık kazanarak Safeguard Global’ı kurmuştur. Liderliği altında şirket, İşveren Kaydı (EOR) hizmetlerinde öncülük etmiş ve küresel iş gücü çözümlerinden oluşan kapsamlı bir paket geliştirerek, organizasyonların uluslararası pazarlarda uyum ve ölçeklenebilir verimlilikle çalışanları işe almasını, işe alıştırmasını, ödemesini ve yönetmesini sağlamaktadır.

Safeguard Global, şirketlerin yerel varlıklar kurmadan uluslararası ölçekte genişlemelerini sağlayan küresel bir iş gücü yönetimi ve istihdam çözümleri sağlayıcısıdır. Başlangıçta bir bordro işleme şirketi olarak kurulmuş, daha sonra İşveren Kaydı (EOR) hizmetlerinde lider konuma yükselmiş ve 187’den fazla ülkede işe alım, işe alıştırma, bordro, uyum, İK yönetimi ve iş gücü analitiği gibi yetenekler sunmaktadır. Şirket, teknoloji, yerel pazar uzmanlığı ve ülkedeki uzmanları birleştirerek karmaşık uluslararası işe alım ve operasyonları basitleştirir, dünya çapında 1.500’den fazla organizasyona hizmet verir ve dağıtık ve küresel çalışmanın geleceğinde kilit bir oyuncu olarak konumlanır.

Safeguard Global’ı uzaktan çalışma ve dağıtık ekipler yaygınlaşmadan çok önce kurdunuz. Sınır ötesi iş gücü altyapısı üzerine bir şirket kurmanıza yol açan erken sinyaller veya doğrudan deneyimler nelerdi ve bu vizyon bugün nasıl bir şekle evrildi? 

Küreselleşmeye olan inanç ve o dönemde çok işlem odaklı bir bordro pazarını bozma ihtiyacı beni yönlendirdi. Birleşik Krallık merkezli bir bordro işi yürütüyordum ve yerel olarak “daha iyi, daha hızlı, daha ucuz” rekabet etmenin anlamlı bir farklılık yaratmayacağını gördüm. Küresel bordronun yeni bir kategori olarak ortaya çıktığını fark ettim ve bu alanda bir marka oluşturma üzerine bir bahis yaptım.

Başladığımızda, uluslararası ölçekte genişleyen ve birden fazla ülkede bordroyu yönetmekte zorlanan müşterilerden geri bildirim almaya başladık. Büyüme fırsatı olması gereken durum bir engel haline geliyordu. Bu sürtünme, küreselleşmenin kaçınılmaz olduğunu, ancak bunu destekleyecek altyapının henüz yetişmediğini net bir şekilde gösterdi.

Zamanla, bordronun çok daha büyük bir sorunun yalnızca bir parçası olduğunu fark ettim. Müşteriler sadece insanları küresel olarak nasıl ödeyeceklerini sormuyordu; aynı zamanda sınırların ötesinde ekipleri nasıl işe alacaklarını, yöneteceklerini ve ölçeklendireceklerini soruyordu. Bu, evrimimizi yönlendiren faktördü.

Safeguard Global vizyonu o zamandan beri daha geniş bir iş gücü altyapı platformuna genişledi. Bordro sağlayıcısından, şirketlerin her yerde yeteneklere erişmesini, karmaşıklığı yönetmesini ve uluslararası ölçekte güvenle ölçeklenmesini sağlayan bir iş gücü altyapı platformuna dönüştük. Küresel bordro üzerine yapılan bir bahis olarak başlayan süreç, şirketlerin risk almadan küresel olarak genişlemelerini sağlayan küresel çalışmanın tam yaşam döngüsünü destekleyecek şekilde evrildi.

Safeguard Global, küresel bordro ile başladı ve daha sonra küresel İşveren Kaydı modelinin öncüsü oldu. O dönemde uluslararası işe alımda gördüğünüz en büyük yapısal boşluklar nelerdi ve bunları farklı nasıl çözmeye yaklaştınız?

İlk aşamalarda, en büyük boşluk uluslararası işe alımın işlem odaklı, parçalanmış bir süreç olarak ele alınmasıydı; genellikle ülke bazında, stratejik bir bütünlük olmadan yürütülüyordu. Şirketler, küresel ölçekte uyumlu ve ölçeklenebilir bir şekilde işe alım yapacak altyapı ve uzmanlıktan yoksundu.

Safeguard’ın yaklaşımı, tekil çözümlerin ötesine geçerek küresel istihdamın tam yaşam döngüsünü, uyumu, çalışan deneyimini ve zaman içinde iş gücü değişikliklerini yönetebilen bir model inşa etmekti. Bu, şirketlerin yerel varlık kurmadan uluslararası işe alım yapmalarını sağlayan küresel İşveren Kaydı (EOR) modelinin öncülüğüne yol açtı.

Kritik olarak, gerçek boşluk sadece operasyonel değil, aynı zamanda danışmanlık yönündeydi. Şirketlerin sadece bordro işleyen bir satıcıya ihtiyacı yoktu; uyum, yeniden yapılandırma ve iş gücü stratejileri gibi karmaşıklıkları yönetmelerine yardımcı olacak bir ortaklara ihtiyaçları vardı. Bu satıcıdan stratejik ortaklığa geçiş, modelimizi nihayetinde tanımlayan unsurdu.

Operasyonların onlarca ülkeyi kapsadığı ve müşterilerin neredeyse 190 pazarda işe alım yaptığı bir ortamda, şirketlerin bugün uluslararası genişleme sırasında en çok göz ardı ettiği riskler nelerdir?

Bugün en çok göz ardı edilen risklerden biri, küresel genişlemenin sadece lojistik bir zorluk olduğu varsayımıdır; oysa bu aynı zamanda stratejik ve jeopolitik bir konudur. Şirketler, yerel dinamiklerin—regülasyon çerçeveleri ve kültürel beklentiler gibi—operasyon ve büyüme yeteneklerini maddi olarak nasıl etkileyebileceğini sık sık küçümserler.

Artan jeopolitik istikrarsızlık ve değişen küresel ilişkilerle, merkezi ya da “dışa aktarılmış” stratejilere dayanan şirketler zorlanabilirken, sahada varlık gösteren ve çeşitlendirilmiş iş gücü stratejilerine sahip olanlar belirsizliği daha iyi yönetebilir.

Bir diğer büyük kör nokta ise uyum, özellikle çalışan sınıflandırması ve yerel iş kanunlarıyla ilgili. Regülasyonlar hızla değişip küresel olarak sıkılaştıkça, şirketler uyumu sonradan düşünürlerse para cezaları, hukuki riskler ve itibar kaybı ile karşı karşıya kalabilirler.

Küresel ölçekte başarılı olan şirketler, uyumu ve yerelleşmeyi idari bir yük olarak değil, stratejik bir avantaj olarak görenlerdir.

Dağıtık iş gücünün yükselişi, şirketlerin sermaye tahsis kararlarını özellikle yerel varlıklar kurmak ile küresel istihdam platformlarından yararlanmak arasında seçim yaparken nasıl yeniden şekillendirdi?

Geleneksel olarak, yeni bir pazara girmek bir yasal varlık kurmayı gerektirir; bu da maliyetli ve zaman alıcı bir yatırımdır. Bugün, EOR gibi küresel istihdam platformları şirketlerin pazarlara daha esnek bir şekilde girmesini sağlar, önceden yapılan sermaye harcamasını azaltır ve daha hızlı deney yapmayı mümkün kılar.

Bir olgunluk eğrisi vardır: Şirketler bir pazarı test etmek için önce EOR modelini kullanabilir, ardından yeterli ölçek veya karmaşıklığa ulaştıklarında tam bir varlığa geçebilir. Bu, sermaye tahsisinde temelden bir değişiklik yaratır. Belirsiz pazarlara büyük bahisler yapmak yerine, şirketler gerçek performans ve talebe dayalı olarak yatırımları aşamalı olarak yapabilir. Bu sayede şirketler, sermaye tahsislerini gerçek talebe daha yakın bir şekilde hizalayabilir, kaynakları hiçbir temele dayanmadan ayırmak yerine.

Yatırımcı bakış açısından, küresel iş gücü altyapısının modern kurumsal teknoloji yığını içinde bulut ya da ödeme altyapısı gibi temel bir katman haline geleceğini düşünüyor musunuz?

Kesinlikle. Şirketler uluslararası ölçekte büyüdükçe, yetenekleri küresel olarak işe alıp yönetme ve ödeme yeteneği büyüme, maliyet optimizasyonu ve rekabetçilik açısından merkezi bir hâl almıştır. Yetenek genellikle bir işletmedeki en büyük maliyet ve en büyük değer sürücüsü olduğundan, iş gücü stratejisi doğrudan kurumsal değere dönüşür.

Yatırımcı bakış açısından, bu durum bulut altyapısı ya da ödeme sistemlerinin evrimleştiği gibi kurumsal yığının temel bir katmanı haline geliyor. İşletmeler küreselleştikçe, iş gücü altyapısı artık isteğe bağlı bir unsur değil, temeldir. Daha akıllı, daha hızlı ve daha uyumlu küresel işe alımı sağlayan altyapı, giderek sadece operasyonel olmaktan çıkıp stratejik bir hâl alıyor.

Uyum genellikle bir maliyet merkezi olarak görülür, ancak platformunuz onu büyümenin bir etkinleyicisi olarak konumlandırıyor. Yöneticiler uluslararası genişleme bağlamında uyumu nasıl yeniden düşünmelidir?

Hükümetler istihdam modelleriyle ilgili düzenlemeleri artırdıkça uyum daha kritik bir hâl alıyor. Uyumlu altyapıya proaktif olarak yatırım yapan şirketler ölçeklenme konusunda daha iyi bir konuma gelirken, köşeleri kısanlar daha sonra önemli sonuçlarla karşılaşabilir. Doğru yapıldığında, uyum şirketlerin yeni pazarlara hızlıca girmesini, güvenle işe alım yapmasını ve maliyetli aksaklıklardan kaçınmasını sağlar.

Bordro ve finansal hizmetler geçmişiniz göz önüne alındığında, döviz dalgalanmaları, vergi rejimleri ve yerel iş kanunları küresel işe alım stratejilerini maddi olarak nasıl etkileyen şekillerde kesişiyor?

Küresel işe alım sadece bir yetenek kararı değil, aynı zamanda finansal ve düzenleyici bir karardır.

Döviz dalgalanmaları, özellikle şirketler çalışanları birden fazla para biriminde ödediğinde, tazminat maliyetlerini ve karlılığı maddi olarak etkileyebilir. İşe alım anında maliyet etkin görülen bir pozisyon, döviz kuru hareketlerine bağlı olarak önemli ölçüde değişebilir.

Vergi rejimleri ve sosyal katkılar ülkelere göre büyük farklılıklar gösterir ve istihdamın gerçek maliyetini dramatik şekilde etkileyebilir. Bazı pazarlarda, bir çalışanın tam maliyeti, sadece temel maaştan çok daha yüksek olabilir.

Yerel iş kanunları da esnekliği, işten çıkarma riskini ve uzun vadeli yükümlülükleri etkiler. Bu faktörleri bir araya getirdiğinizde, küresel işe alım maliyet, risk ve yetenek erişimini dengeleyen çok boyutlu bir optimizasyon problemi haline gelir. Bu sürece fırsatçı değil, stratejik bir bakış açısıyla yaklaşan şirketler önemli bir avantaj elde eder.

Platformunuz teknolojiyi yerel uzmanlıkla birleştiriyor. Otomasyon ve yapay zekanın giderek daha fazla ön planda olduğu bir dönemde, iş gücü yönetiminde yazılım ve insan içgörüsü arasındaki dengeyi nerede evrimleşirken görüyorsunuz?

Yapay zeka, karar verme sürecini güçlendiren güçlü bir araçtır; özellikle veri analizi ve süreç otomasyonu gibi alanlarda. Ancak, insan yargısının özellikle insanları, uyumu ve stratejiyi içeren karmaşık kararlar açısından hâlâ vazgeçilmez olduğunu yeterince vurgulayamam.

Bu yüzden hizmetlerimiz, “önemli olduğunda insan” yaklaşımıyla tasarlanmıştır. Bunu içerde “AI x AI” olarak adlandırıyoruz; yani 400’ün üzerindeki ülkedeki uzmanlarımızın Gerçek Zekâsı ile AI teknolojimizin çarpımı.

İkisini birleştirdiğimiz iyi bir örnek yeni Akıllı İş Gücü çözümümüzdür. Bu çözüm, verileri ve otomasyonu kullanarak organizasyonların nerede işe alım yapacaklarını; iş gücünü nasıl optimize edeceklerini; maliyet, risk ve yetenek erişimini nasıl dengeleyeceklerini analiz etmelerine yardımcı olur. Bu içgörüler, yerel pazarların, düzenlemelerin ve kültürel dinamiklerin inceliklerini yönlendirebilecek ülkedeki uzmanlarımızın bilgisiyle birleştirilir. Denge, teknik altyapıda yazılımın daha fazla iş yükünü üstlendiği, insan uzmanlığının ise bu bilgiyi yorumlamak ve stratejiyi yönlendirmek için daha da değerli hale geldiği bir modele doğru kaymaktadır.

Şirketler küresel olarak genişledikçe, iş gücü modelleri tam zamanlı çalışanlar, sözleşmeli çalışanlar ve hibrit düzenlemeler arasında nasıl bir kayma gösteriyor ve bu uzun vadeli işgücü piyasası dinamikleri açısından ne anlama geliyor?

İş gücü modelleri giderek daha akışkan hâle geliyor; şirketler ihtiyaçlarına göre üç modelin bir karışımını kullanıyor. Bu esneklik hem maliyet baskılarından hem de uzman yetenek ihtiyacından kaynaklanıyor. Şirketler artık coğrafi sınırlamalara takılmıyor ve küresel ölçekte en iyi yeteneklere erişmek için dağıtık ekipler kuruyor.

Uzun vadede, bu durum iş gücü piyasasını birkaç önemli şekilde yeniden şekillendiriyor. Yetenekler daha küresel ve daha rekabetçi hâle geliyor; bireylere daha fazla seçenek ve fırsat sunuyor. Aynı zamanda şirketler, konum yerine becerilere odaklanarak rollerin yapısını ve ücretlendirmesini değiştiriyor; bu da daha esnek düzenlemelere olanak tanıyor.

İleriye baktığımızda, jeopolitik, düzenleyici veya teknolojik olsun, önümüzdeki on yıl içinde şirketlerin küresel ekipleri nasıl kurup yönetecekleri üzerinde en büyük etkiye sahip olacağını düşündüğünüz makro trendler nelerdir?

Küresel ekiplerini kurup yönetirken şirketlerin farkında olması gereken birkaç makro trend belirledik.

• AI odaklı iş gücü dönüşümü: AI, işin nasıl yapıldığını temelden değiştiriyor; bazı rollerin ihtiyacını azaltırken, daha yüksek beceri ve bilgi temelli işlere talebi artırıyor.
• Jeopolitik parçalanma: Değişen küresel ittifaklar ve ekonomik belirsizlik, şirketlerin iş gücünü merkezsizleştirmesini ve etkileri en aza indirmek için stratejilerini çeşitlendirmesini daha da önemli kılıyor.
• Küresel yetenek arbitrajı: Şirketler, maliyet ve yetenek dengesini sağlamak için tek bir pazara bağımlı kalmak yerine giderek daha fazla küresel ölçekte yetenek temin ediyor.
• Düzenleyici genişleme: Hükümetler istihdam modelleri üzerindeki denetimi artırıyor, bu da uyumu iş gücü stratejisinin merkezi bir unsuru haline getiriyor. Şirketlerin, bu karmaşıklığı yönetmelerine ve riski azaltmalarına yardımcı olacak, büyümeyi engellemeyen ortaklar ve çözümler bulmaları gerekecek.

Bir arada değerlendirildiğinde, bu trendler daha dağıtık, daha düzenlenmiş ve daha teknoloji odaklı bir çalışma geleceğine işaret ediyor. İş gücü stratejilerini bu gerçeğe uyarlayabilen şirketler, küresel ölçekte rekabet etmek için çok daha avantajlı bir konuma gelecektir.

Harika röportaj için teşekkür ederiz, daha fazla bilgi edinmek isteyen okuyucular Safeguard Global sitesini ziyaret etmelidir.