Mikhail Gromov, CTO ng Bir Ecosystem – Series ng Panayam

Mikhail Gromov, CTO ng Bir Ecosystem, ay isang executive sa teknolohiya at serbisyong pinansyal na may higit sa dalawang dekada ng karanasan sa pagbuo ng mga digital banking platform, malalaking organisasyon sa teknolohiya, at pinagsamang digital ecosystem. Sa Bir, pinamumunuan niya ang estratehiya sa teknolohiya at platform sa buong banking, payments, lending, identity, loyalty, at e‑commerce, habang pinangangasiwaan din ang pananaliksik at pag‑unlad patungkol sa pag‑aampon ng artificial intelligence sa kabuuan ng software development lifecycle. Dati, nagsilbi si Gromov bilang CEO ng Yandex.Bank, kung saan pinangunahan niya ang paglulunsad ng isang digital bank sa loob ng mas malawak na Yandex ecosystem, at bilang CTO ng DOM.RF, kung saan tumulong siyang gawing cloud‑native, API‑first na digital platform ang organisasyon. Sa mas maagang bahagi ng kanyang karera, nagtrabaho siya ng higit walong taon sa Sberbank, pinamunuan ang teknolohikal na transformasyon sa kanilang internasyonal na operasyon at namahala ng mga distributed engineering organization na binubuo ng higit 2,000 na inhinyero.

Bir Ecosystem ay isang digital ecosystem na nakabase sa Azerbaijan na nagdadala ng banking, payments, e‑commerce, loyalty, identity, at iba pang pang-araw-araw na serbisyo sa iisang integrated platform. Inilunsad publiko noong 2025 sa ilalim ng PASHA Holding, kasama sa ecosystem ang Birbank, ang Birmarket e‑commerce platform, ang m10 digital wallet, at ang MilliÖn payment terminals, kasama ang mga pakikipagtulungan sa mga serbisyo tulad ng Trendyol at BakıKart. Inilalarawan ng Bir ang sarili nito bilang unang ganap na pinagsamang banking, payments, at e‑commerce ecosystem sa Caucasus at nag-uulat ng higit limang milyong aktibong gumagamit, na nagbibigay nito ng malaking abot sa Azerbaijan habang pinalalawak ang pundasyong teknolohikal na nag-uugnay sa mga consumer, negosyo, serbisyong pinansyal, at kalakalan.

Naglaan ka na ng higit dalawang dekada sa pagtulong sa tradisyunal na institusyong pinansyal na maging malalaking digital ecosystem at ngayon ay pinamumunuan mo ang prosesong ito sa Bir ecosystem sa Azerbaijan. Kung titingnan ang iyong paglalakbay, anong mga aral ang pinakamalaki ang nakaimpluwensya sa iyong pamamaraan sa pagtatayo ng digital financial infrastructure sa pambansang sukat?

Naranasan ko ang ilang mahahalagang alon ng pagbabago sa industriya sa nakalipas na dalawampung taon — ang paglipat mula sa branch‑based banking tungo sa digital banking, pagkatapos ay sa platform businesses, at ngayon sa mga ecosystem na pinapagana ng AI. Kung may isang pangunahing aral akong natutunan sa panahong iyon, ito ay na ang tunay na hamon na kinahaharap mo kapag nagtatayo ng mga digital service ay bihirang teknolohikal.

Sa katunayan, bawat matagumpay na digital transformation na aking sinalihan ay nakasentro sa parehong tatlong haligi.

Ang una ay kultura ng engineering at pagiging mapagkakatiwalaan. Kung nais mong maging top‑choice na institusyong pinansyal para sa mga tao, ang pagiging mapagkakatiwalaan ay dapat hindi mapag‑aawaan. Maaaring pahalagahan ng mga customer ang mga makabagong produkto, ngunit pinagkakatiwalaan nila ang mga organisasyong palaging available kapag kailangan nila ito, at kapag nawala na iyon, napakahirap itong ibalik.

Ang ikalawa ay pag‑iisip sa platform. Kahit gaano kaganda ang iyong mga produkto, kailangan itong itayo sa mga reusable na core platform — kung hindi, bawat bagong produkto o integrasyon ng partner ay nangangailangan mong magsimula mula sa simula. Kapag nailatag na ang mga pundasyong iyon, maaari kang mag‑scale nang epektibo, pabilisin ang paglulunsad ng produkto, at mabilis na ma‑onboard ang mga bagong partner. Halimbawa, inabot kami ng isang taon upang buoin ang BirBonus, ang aming loyalty programme, at BirID, ang aming unified single sign‑on solution, at i‑integrate ang mga ito sa aming digital bank na BirBank — dahil sabay naming inilalagay ang mga pundasyong platform. Ang pag‑onboard ng aming ikalawang partner, Yango, ay tumagal lamang ng isang buwan. Ang parehong lohika ay nalalapat ngayon sa AI. Tulad ng nag‑invest kami sa mga pundasyong platform na nagpadali sa mga susunod na integrasyon, ngayon ay binubuo namin ang AI platform layer na magbibigay-daan sa bawat produkto at serbisyo na maging AI‑native sa disenyo, sa halip na i‑retrofit ang AI sa umiiral na mga sistema.

Ang ikatlong haligi ay pag‑debelop ng produkto na nakasentro sa customer. Inaasahan ng mga customer ang digital services na sumasaklaw sa bawat aspeto ng kanilang pinansyal na buhay — na nangangahulugang ang mga serbisyong pinansyal ay hindi maaaring limitado lamang sa mga channel ng bangko. Kailangan nilang ma‑integrate nang seamless sa mga ecosystem ng partner, mga marketplace, mga serbisyo sa mobility, at iba pang paglalakbay ng customer. Dapat maging invisible ang finance bilang transactional at lending rails na tumutulong sa mga customer na maabot ang kanilang mga layunin sa ilang clicks lamang.

Ang Bir Ecosystem ay lumago sa higit limang milyong user sa medyo maikling panahon, na kumakatawan sa higit kalahati ng populasyon ng Azerbaijan. Anong mga salik ang nag‑payag sa Azerbaijan na mapabilis ang pag‑adopt ng digital nang kasing bilis kumpara sa maraming ibang umuusbong na pamilihan?

Una, ang bansa ay may matatag nang macro‑economic fundamentals na maaaring pagbatayan. Ang internet penetration ay halos 90%, ang mobile penetration ay higit 100%, at higit 70% ng web traffic ay nagmumula sa mga mobile device. Nandiyan na ang mga sangkap para sa paglago. Mayroon na ang mga tao ng mga device; ang kulang pa ay ang suplay ng mga digital service upang matugunan ang pangangailangan.

Pangalawa, napakabisa ng Azerbaijan sa mabilis na pag‑katuto at pag‑apply ng mga epektibong pamamaraan. Sa halip na mamuhunan nang malaki sa pananaliksik o magbuo ng ganap na bagong modelo mula sa simula, kumukuha ito sa mga napatunayang modelo sa ibang mga pamilihan — ina‑adopt ang mga matagumpay na modelo mula sa ibang bansa at pagkatapos ay nag‑doubling‑down sa pagpapatupad. Iyon ay lubos na nagpapabilis sa oras ng pagtatayo. Mula sa aking karanasan, ang dating ina‑abala ng 5–7 taon — kasama ang lahat ng oras na kinakailangan para sa testing at pagkatuto — ay ngayon ina‑abala lamang ng 1–2 taon. Nagtatayo kami ng tatlo hanggang limang beses na mas mabilis kaysa isang dekada na ang nakalipas.

Pangatlong salik ay ang tunay na kultura ng pagiging bukas. Sa Azerbaijan, may tunay na kagustuhan na makinig, matuto, at mag‑adopt ng mga bagong pamamaraan kahit saan ito nagmula. Maaaring tunog ito bilang soft factor, ngunit ito ay may napakalaking praktikal na epekto — ibig sabihin, ang mga matagumpay na modelo ay maaaring maipatupad nang mabilis at ma‑scale nang epektibo, sa halip na ma‑stuck sa internal na resistensya.

At sa huli, ang matinding kompetisyon sa pagitan ng mga lokal na institusyong pinansyal ay may bahagi rin dito. Ang kompetisyon ay laging nagdudulot ng pagpapabilis ng lahat.

Pinagsasama ng Bir ang banking, payments, e‑commerce, transportation, lending, identity, at loyalty systems sa isang unified platform. Bakit mo naniniwala na ang “ecosystem model” ay nagiging lalong mahalaga sa mga serbisyong pinansyal?

Hindi kailangan ng mga customer ang mga produktong pinansyal para sa kanilang sarili lamang. Walang sinumang gigising na nais lang magkaroon ng bank account — gigising sila upang mag‑travel, mamili, gumala sa siyudad, bayaran ang kanilang mga bayarin, at mag‑ipon. Ang ilan sa mga paglalakbay na iyon ay ganap na digital, ngunit ang iba ay pinaghalo ang digital at pisikal, tulad ng pagbili ng bahay o sasakyan.

Tradisyonal na naka‑structure ang mga organisasyon nang patayo, ngunit namumuhay ang mga customer nang pahalang. Nilalapit ng mga ecosystem ang puwang na iyon, tinutugunan ang pangangailangan ng customer nang mas seamless sa kabuuan ng kanilang pang‑araw‑araw na buhay.

Ang nagpapakagiliw sa ecosystem model ay nag‑aalok ito sa mga organisasyon na makilahok sa mas malaking bahagi ng buhay ng customer. Mula sa pananaw ng negosyo, lumilikha ito ng flywheel effect: pinapalakas ang cross‑sell sa mga serbisyo, pinapalalim ang pakikipag‑ugnayan ng customer, lumilikha ng mas mayamang data na nagbibigay-daan sa mas mataas na personalisasyon, at nagpapababa ng gastos sa pag‑acquire ng customer.

Bilang resulta, mas maraming institusyong pinansyal ang humaharap sa estratehikong pagpipilian: bumuo ng kanilang sariling ecosystem o maging bahagi ng ecosystem na binuo ng iba.

Nakatulong ka dati sa paglulunsad ng Yandex Bank at nagtrabaho sa malakihang digital transformation efforts sa Sberbank. Paano naiiba ang pagtatayo ng fintech ecosystem sa Azerbaijan kumpara sa pagtatayo nito sa mas malalaking ekonomiyang pinapalakas ng teknolohiya?

Ang mga prinsipyo at estratehiya ay halos pareho, ngunit ang mga limitasyon ay natural na naiiba.

Sa pangunahing antas, nais ng mga customer ang parehong bagay — simple, mapagkakatiwalaan, seamless na serbisyong pinansyal na maa‑access sa ilang clicks lamang. Ibig sabihin, maraming estratehiya para ihatid ang mga serbisyong iyon ay madaling mailipat sa iba’t ibang pamilihan.

Gayunpaman, bawat pamilihan ay may kanya‑kanyang nuances. Ang imprastruktura at konektividad sa Azerbaijan, halimbawa, ay malaki ang pagkakaiba‑iba sa buong bansa — habang ang Baku ay maayos ang serbisyo, sa mga rural at kabundukan na rehiyon ay maaaring hindi kasing‑tibay ang koneksyon. Ang saloobin patungkol sa digital financial services ay nag-iiba rin. Sa ilang rehiyon, patuloy na mahalaga ang cash sa pang‑araw‑araw na transakyon, at ang mga digital service ay nakikita bilang hindi kasing‑personal kumpara sa tradisyunal na pakikipag‑ugnayan. Ang personal na ugnayan, tiwala, at direktang pakikipag‑tao ay nananatiling mahalagang bahagi ng paggawa ng negosyo dito, at kailangang isama iyon sa disenyo at paghahatid ng mga serbisyo.

Ang laki at maturity ng pamilihan ay may sariling mga limitasyon din. Hindi tulad ng sa mas malalaking, mas teknolohiyang pinapalakas na ekonomiya, kung minsan ay nahaharap kami sa kakulangan ng lokal na talento at kakayahan. Ngunit ang kabaligtaran ng pagiging mas maliit, maagang‑stage na pamilihan ay mas kaunting inertia. Maaari kayong mabilis na mag‑adopt ng mga teknolohiyang napatunayan na sa buong mundo, nang walang legacy systems at organisasyonal na komplikasyon na humahadlang sa mas malalaking pamilihan.

Pinagsama ng Bir ang mga produktong tulad ng BirID, BirPay, BirBonus, at BirCredit sa isang shared platform architecture. Gaano kahalaga ang digital identity infrastructure sa pagpapahintulot ng hinaharap ng embedded finance at online commerce?

Ang digital identity ay isa sa mga pangunahing enabler ng embedded finance, ngunit ang halaga nito ay higit pa sa authentication. Ang tunay na bentahe ay kapag ang identity, payments, loyalty, at lending ay nagtutulungan bilang isang iisang integrated layer na maaaring i‑embed ng anumang partner sa kanilang channel — sa halip na i‑connect ang bawat serbisyo nang hiwalay.

Ang aming integrasyon sa Yango ay nagpapakita nito. Maaaring gamitin ng mga customer ang kanilang loyalty balance para bayaran ang mga taxi ride nang hindi na kailangang gumawa ng bagong account o mag‑enter ng karagdagang impormasyon. Ang authentication ay nangyayari sa pamamagitan ng Face ID para sa App2App journeys at OTP para sa App2Web — at ang buong karanasan ay halos invisible.

Upang hatiin, may tatlong antas kung paano lumilikha ng halaga ang digital identity.

Una ay scale. Ang identity ay pundasyon ng reach — maaari mo lamang pagsilbihan ang mga customer na iyong nakikilala. Sa Azerbaijan, ang digitally active na populasyon ay kumakatawan sa humigit‑kumulang 65–70% ng bansa — at sa 5.1 milyong customer, papalapit na kami sa ceiling na iyon. Mayroon pa kaming 20–30% na potensyal na paglago, pangunahing sa pamamagitan ng pag‑connect ng mga bagong serbisyo at partner na nagdadala ng mga customer na hindi pa sumasapaw sa aming kasalukuyang base.

Pangalawa ay engagement. Kapag nakilala mo na ang iyong customer, maaari mo silang pasukin nang mas malalim sa ecosystem — sa banking, e‑commerce, transportation, at iba pang larangan — sa pamamagitan ng mga serbisyo na nagtutulungan nang seamless. Tinatayang 20% ng aming mga customer ay gumagamit na ng mga produkto sa dalawa o higit pang vertical o partner, na posible dahil sa isang login, isang shared loyalty programme, at built‑in na mekanismo ng pagbabayad. Habang mas maraming customer ang nakakaranas ng konektadong paglalakbay, ang engagement ay kumakompound: mas maraming paggamit ay lumilikha ng mas maraming data, mas mahusay na personalisasyon, at mas maraming dahilan upang manatili sa ecosystem. Naniniwala kaming maaari naming taasan ang cross‑ecosystem usage ng 1.5 hanggang 2 beses, kung saan ang isang susi ay ang pag‑move ng mga customer mula sa BirBank — na may pinakamataas na daily at monthly active users — patungo sa iba pang bahagi tulad ng BirMarket.

Pangatlo ay monetisation. Kapag mayroon kang kilala, engaged na base ng customer, maaari kang mag‑alok ng mga kaugnay na produkto at serbisyo sa eksaktong tamang sandali nang napakababang acquisition cost. Ang identity ang nagpapahintulot nito: kilala mo na ang customer, nauunawaan mo ang kanilang pag‑ugali, at hindi mo na kailangang ulit silang kunin mula sa simula sa bawat pagkakataon.

Kaya naniniwala ako na ang digital identity ay nagiging isa sa mga pundasyong layer ng hinaharap na digital economy. Maaaring kopyahin ang payments at loyalty, ngunit ang identity ang connective tissue na nagbubuklod sa ecosystem — at sinumang nagmamay‑ari ng ugnayan sa customer ay maaaring mag‑alok ng bagong serbisyo sa pinakamababang posibleng acquisition cost.

Ang Azerbaijan ay patuloy pa ring lumilipat mula sa isang halos cash‑based na ekonomiya habang ang mobile banking at digital payments ay patuloy na mabilis na lumalaki. Ano ang pinakamalaking hamon sa imprastruktura o pag‑ugali ng consumer sa pagpapabilis ng pag‑lipat na iyon?

May ilang hamon na aming kinahaharap sa pagpapabilis ng pag‑lipat ng bansa patungo sa digital payments. Sa panig ng imprastruktura, sa kabila ng malakas na internet penetration ng Azerbaijan, mayroon pa ring mga lugar — partikular sa mga rural at kabundukan na rehiyon — kung saan mas hindi maasahan ang koneksyon. Ang digital adoption ay palaging umuunlad sa iba’t ibang bilis sa iba’t ibang bahagi ng bansa, at ang hindi pantay na access ay nananatiling hadlang sa full‑scale adoption sa yugtong ito.

Sa antas ng kultura, ang cash ay lubos na nakabaon sa ilang sektor ng ekonomiya, partikular sa agrikultura at maliliit na negosyo. Nasanay ang mga tao na gumamit ng cash dahil ito ay historically ang pinaka‑simple at pamilyar na paraan ng pagbabayad.

Sa parehong oras, mabilis na nagbabago ang pag‑ugali ng mga customer. Bawat taon, mas maraming tao ang natutuklasan ang kaginhawahan ng mobile banking, instant payments, at digital commerce. Habang mas pamilyar sila sa mga digital service at nakikita nang harapan kung gaano ito kadali at kapaki‑pakinabang, natural na tumataas ang tiwala at nagbabago ang mga gawi. Ang aming kwento ng paglago ay patunay nito.

Ang Bir ay nagde‑deploy ng AI sa mga operasyon ng customer, serbisyong pinansyal, at internal engineering workflows. Saan mo nakikita ang pinaka‑praktikal na totoong epekto ng pag‑adopt ng AI sa loob ng mga institusyong pinansyal?

Ang dalawang larangan kung saan nakikita namin ang pinaka‑totoong epekto ng AI ay sa customer support at pag‑debelop ng produkto.

Sa BirBank, AI ngayon ay nalulutas ang 47% ng mga kahilingan ng customer nang walang anumang partisipasyon ng tao, at nagdudulot ng malaking pagtitipid — bawat porsyento ng autonomous handling ay katumbas ng halos 2% na pagtitipid sa Full‑Time Equivalent (FTE). Ang mga AI customer support agents ay naggagawa rin ng karagdagang kita, na may conversion rate patungo sa pag‑bili ng produkto na nasa 2–6%.

Sa bahagi ng pag‑debelop ng produkto, ang pag‑adopt ng AI sa software development ay tumaas mula sa halos 50% noong 2023 hanggang higit 90% pagsapit ng 2025. Sa Bir, nakita naming ang mga feature na dati ay ina‑abala ng isa hanggang dalawang linggo ay naihahatid sa loob ng dalawang oras — isang 20x hanggang 50x na pag‑accelerate na fundamental na nagbabago kung paano namin iniisip ang roadmap at pag‑resourcing.

Higit pa sa dalawang larangang ito, ang mas mature na mga organisasyon ay gumagawa ng estratehikong paglipat mula sa AI assistants na ginawa para sa mga empleyado patungo sa AI assistants na ginawa para sa mga kliyente — nagbibigay-daan sa conversational banking, autonomous customer journeys, at mas personalized na karanasan sa marketplace.

Nagsubok ka sa mga AI‑assisted development tools tulad ng Cursor at Postman AI habang pinamumunuan ang malalaking engineering organization. Paano mo nakikita na babaguhin ng AI ang software development at pag‑deliver ng produkto sa loob ng mga bangko sa susunod na limang taon?

Sa pamumuno ng malalaking engineering organization at sa personal na karanasan sa mga tool tulad ng Cursor para sa code review at Postman AI para sa pagsusulat ng automated tests, ang pagbabago na aking nakita ay pundamental. Ang AI ay nagiging kasapi ng team.

Patuloy na kami lumalampas sa copilot mode, patungo sa multi‑agent environment na nagpapatakbo ng ganap na AI‑native Production Development Life Cycle (PDLC). Ang klasikong siyam‑role product team ay napapalitan ng mas payat na istruktura. Isang “pit stop” model na binubuo ng dalawa o tatlong role: Product Owner, Tech Lead, at Quality Assurance Lead. Nagdudulot ito ng mas mabilis na eksperimento, mas mahigpit na feedback loops, at kakayahang i‑tailor ang buong channel o mobile experience sa tiyak na customer cohort sa lalim na dati ay hindi posible.

Nakikita rin naming nagiging accessible ang pag‑debelop ng produkto sa isang ganap na bagong hanay ng tao. Halimbawa, nakagawa ang aking anak ng Minimal Viable Product (MVP) ng kanyang school website sa dalawampung minuto, isang bagay na limang taon na ang nakalipas ay hindi maisip. Sa bawat pag‑taas ng abstraction level ng development — mula sa Assembler patungo sa C++, pagkatapos ay Python — bumababa ang hadlang sa paglikha, at ang mga prompt ay susunod na hakbang sa progresyong iyon.

Gayunpaman, kailangan din naming maging maingat sa mga panganib na kaakibat ng paggamit ng mga tool na ito. Ang pag‑delegate ng code sa AI agents ay may panganib na mapahina ang system intuition na binubuo ng mga inhinyero sa pamamagitan ng kanilang sariling pagsulat. Mayroon namang hindi gaanong napapansin na benepisyo: ang AI‑native Software Development Life Cycle (SDLC) ay lumilikha ng documented solution architecture bilang natural na output, isang bagay na kadalasan ay walang oras ang mga human team para gawin. Ang token cost curve ay magpapakita rin ng pag‑recalibrate kung saan ang human judgment ay nananatiling hindi mapag‑aawaan, marahil magbabalik ng ilang kritikal na desisyon sa kamay ng tao.

Sa kabuuan ng iyong karera, pinamunuan mo ang mga cloud‑native modernization effort, DevOps transformation, at infrastructure upgrade na sumusuporta sa milyun‑milyong user. Ano ang naghihiwalay sa mga organisasyong matagumpay na nag‑modernize mula sa mga nananatiling nakatali sa legacy systems?

Sa tingin ko, ang pangunahing pagkakamali na maraming organisasyon ay ginagawa sa puntong ito ay ituring ang modernisation bilang isang teknolohikal na problema. Mula sa aking karanasan, ang modernisation ay talagang isang organisasyonal na problema na nakatago bilang teknolohikal na problema. Madalas iniisip ng mga kumpanya na ang modernisation ay nangangahulugang lumipat sa cloud, palitan ang legacy systems o mag‑introduce ng pinakabagong teknolohikal na tools. Bagaman mahalaga ang mga bagay na iyon, hindi ito ang pangunahing dahilan kung bakit ang ilang transformation ay nagtatagumpay at ang iba ay nabibigo.

Sa antas ng organisasyon, ang mga matagumpay na organisasyon ay nag‑modernise nang metodikal, hakbang‑sa‑hakbang. Nakatuon sila sa business outcomes, sa halip na mag‑implement ng teknolohiya para sa teknolohiya. Nag‑iinvest sila sa mga platform na maaaring muling gamitin sa maraming produkto, at — higit sa lahat — nag‑iinvest sila sa mga tao.

Isa sa pinakamalaking pagkakaiba na nakikita ko ay kultura. Ang mga high‑performing na organisasyon ay iniisip sa perspektibo ng “kami”, hindi “ako”. Ang mga team ay nakatuon sa customer outcomes at layunin ng kumpanya sa halip na i‑optimize ang kanilang sariling silo.

Isa pang mahalagang salik ay ang mga tao — partikular, ang tinatawag kong mga T‑shaped leaders. Madalas kong gamitin ang analogy ng isang propesyonal na mang-aawit: maaaring mag‑specialize siya sa isang estilo, ngunit naiintindihan din niya ang classical, pop, rock, at jazz. Ang mga modernong lider ay ganoon din. Mahalaga ang deep expertise sa isang larangan, ngunit ang kakayahang i‑connect ang business, technology, operations, at customer experience sa iisang coherent na bisyon ang nagdadala ng kaibahan.

Ang mga organisasyong nahihirapan sa modernisation ay karaniwang ginagawa ang kabaligtaran. Nakatuon sila nang labis sa pagpapalit ng teknolohiya, minamaliit ang pagbabago sa kultura, at itinuturing ang transformation bilang isang one‑time project sa halip na patuloy na kakayahan.

Isang aral na nanatili sa akin sa kabuuan ng aking karera, ay na ang legacy systems ay kadalasang mas madaling palitan kaysa sa legacy na paraan ng pagtatrabaho.

Sa hinaharap, naniniwala ka bang ang banking ay lalong mawawala sa background habang ang mga serbisyong pinansyal ay ganap na nagiging bahagi ng mga digital ecosystem, marketplace, mobility platform, at pang‑araw‑araw na karanasan ng consumer?

Hindi ko iniisip na mawawala ang banking, ngunit magbabago ito mula sa kasalukuyang anyo.

Kung titignan natin ang kasaysayan ng teknolohiya, lumipat tayo mula sa low‑level programming languages patungo sa high‑level languages, at ngayon ay patungo na sa mga prompt na isinulat sa natural language. Ang pangunahing teknolohiya ay hindi nawala, ito ay naging abstracted at mas madaling gamitin.

Nakikita natin ang katulad na ebolusyon sa serbisyong pinansyal. Lumipat tayo mula sa offline banking patungo sa online banking, at ngayon ay patungo sa embedded finance, kung saan ang mga produktong pinansyal ay nagiging bahagi ng mas malawak na paglalakbay ng customer.

Sa ngayon, medyo madali na para sa isang fintech na maging pang‑ikatlong pagpipilian ng customer — isang bangko na ginagamit nila lamang para makakuha ng cashback o diskwento sa isang marketplace. Ang maging pang‑ikalawang pagpipilian na sumasaklaw sa karamihan ng pang‑araw‑araw na pang‑pinansyal na pangangailangan ay mas mahirap. Ngunit ang maging pangunahing institusyong pinansyal ng customer ay isang ganap na ibang hamon.

Upang maabot ang posisyon na iyon, kailangang pagkatiwalaan ka ng mga customer sa kanilang sahod, ipon, pamumuhunan, at pang‑matagalang pinansyal na hinaharap. Sa aking pananaw, ang antas ng tiwala na iyon ay nabubuo sa loob ng mga dekada sa pamamagitan ng katatagan, pagiging mapagkakatiwalaan, at kakayahang mag‑navigate sa maraming economic cycles at krisis.

Ang karanasan ng customer ay magbabago nang malalim, ngunit ang tiwala ay mananatiling isa sa pinakamahalagang asset sa industriya, at iyon ay hindi isang bagay na mawawala sa background.

Salamat sa mahusay na panayam, mga mambabasa na nais pang matuto ay dapat bumisita sa Bir Ecosystem.