Ahon Sarkar, SVP at GM ng Helix ng Q2 Holdings Inc – Series ng Panayam

Ahon Sarkar, SVP at GM ng Helix by Q2 Holdings Inc. (QTWO ), pinamumunuan ang yunit ng negosyo ng Helix, na nangangasiwa sa pag-develop ng isang cloud-native na core platform na dinisenyo para sa mga bangko, credit union, at fintech upang mabilis na makabuo ng mga personalized, embedded-finance na produkto na nagsisilbi sa milyun-milyong tao. Sa mga naunang tungkulin sa pamumuno sa StoneCastle at isang panunungkulan sa Bridgewater Associates, mayroon siyang malalim na karanasan sa banking-as-a-service (BaaS), estratehiya ng produkto, at mga partnership sa fintech.

Sa ilalim ng kanyang patnubay, ang Helix ay gumagana bilang isa sa mga unang tunay na embedded-finance core at bahagi ng mas malawak na ekosistema ng Q2—Q2 Holdings Inc.—na nagbibigay ng digital-banking, onboarding, risk/fraud, at mga serbisyong platform na pinapagana ng API sa higit sa 1,200 na institusyong pinansyal at kanilang mga may-ari ng account sa buong bansa.

Nagkaroon ka ng mahalagang papel sa paghubog ng modernong ekosistema ng Banking-as-a-Service—from pagbuo ng Cambr sa StoneCastle hanggang sa pamumuno sa Helix ng Q2. Ano ang unang nagbigay inspirasyon sa iyo na ituon ang iyong karera sa modernisasyon ng imprastruktura ng pananalapi sa pamamagitan ng teknolohiya?

Palagi akong namamangha sa kung gaano kalaki ang impluwensya ng mga sistemang hindi nakikita ng tao sa kanilang buhay pinansyal. Ang paglaki nang walang maraming pera at kalaunan ay pagtatrabaho sa isang malaking hedge fund ay nagpakita sa akin ng agwat sa pagitan ng kung paano gumagana ang mundong pinansyal para sa mayayaman kumpara sa iba. Ang mga tao na pinaka-hindi kayang magbayad ay nagtatapos na nagbabayad ng pinakamalaking bayarin.

Sa katunayan, naintindihan ko na ang karamihan ng mga tao na nagbabayad ng mga bayarin sa bangko, kung minsan higit sa $300 kada taon, ay iisang mga tao na nabubuhay mula sahod hanggang sahod, at ang dahilan kung bakit sila nagbabayad ng mga bayarin ay dahil wala silang sapat na pera.

Karamihan ng hindi pagkakapantay-pantay na iyon ay nagmumula sa imprastrukturang itinayo ilang dekada na ang nakalilipas. Ang tradisyunal na mga sistema ay nagpapamahal sa pagseserbisyo sa mga taong nabubuhay mula sahod hanggang sahod, kaya’t iniiwasan sila ng mga bangko o binabawi ang kanilang gastos sa pamamagitan ng mga bayarin. Iyan ay nag-iiwan sa mga tao sa paikot-ikot na kawalan ng katatagan pinansyal.

Naisip ko na ang tanging paraan upang talagang simulan ang paglutas sa problema ng hindi pagkakapantay-pantay ng kayamanan ay magsimula sa pagbabago ng imprastruktura. Gusto naming gawing posible at kumikita ang pagseserbisyo sa “pang-araw-araw na consumer”. Ang ideyang iyon ang naging sentro ng aking trabaho sa BaaS.

Noong 2023, ang industriya ng BaaS ay dumaan sa tinawag ng marami na “sunog sa kagubatan” — kung saan nagsara ang mga provider, nagpataw ng mahigpit na regulasyon, at nagputol ng ugnayan ang mga bangko sa mga fintech partner. Paano napalakas ng panahong iyon ng pagbagsak ang ekosistema, at anong mga pangmatagalang pagbabago ang nagbunga nito?

Sa isang kagubatan, ang sobrang paglago ay maaaring harangan ang sikat ng araw at pigilan ang malusog na paglago sa ilalim nito. Ang sunog ay naglilinis ng mga hindi nararapat, iniiwan lamang ang mga malalim na nakaugat at napapanatili. Ang Banking-as-a-Service ay dumaan sa katulad na siklo.

Nang magsimula kami, ang “gubat” ay walang laman. Ilang matitibay na kumpanya—Credit Karma, Chime, Square—ang unang nag-ugat dahil may tunay na pagkakaiba at tunay na modelo ng negosyo. Ngunit nang lumobo ang hype at dumagsa ang pera mula sa venture capital, maraming bagong pasok ang lumitaw nang walang plano, walang modelo ng negosyo, at walang tunay na halaga para sa mga consumer. Nag-raise sila ng pera sa pamamagitan lamang ng paggamit ng tamang buzzwords, na lumilikha ng ilusyon ng negosyo imbes na lutasin ang totoong problema.

Pinilit ng reset na harapin ng lahat ang mahihirap na tanong: Mayroon ka bang viable na operating model? Ikaw ba ay may pagkakaiba? Lumilikha ka ba ng pangmatagalang halaga? Masakit ito, ngunit kailangan. Ang lumitaw ay isang mas malusog na ekosistema ng mga kumikita, purpose-driven na kumpanya at mas maingat na lapit mula sa mga baguhan. Ngayon, sa halip na “Gusto kong gawin ang BaaS dahil ito ay uso,” naririnig naming, “Mayroon akong tiyak na kaso ng paggamit at malinaw na problema ng customer na lutasin.”

Ito ay sumasalamin sa iba pang siklo ng teknolohiya, tulad ng panahon ng dot-com: maagang hype, hindi maiiwasang pagbagsak, at pagkatapos ay isang yugto ng normalisasyon kung saan nililikha ang tunay, matibay na halaga. Ang BaaS ay ngayon pumasok na sa yugtong iyon — at doon nagaganap ang makabuluhang, pangmatagalang epekto.

Ang misyon ng Helix ay nakasentro sa paggawa ng pananalapi na mas makatao. Paano mo isinasalin ang pilosopiyang iyon sa disenyo ng iyong mga produkto at partnership sa isang patuloy na automated, AI-driven na mundo ng pananalapi?

Sa kanyang pinakapuso, ang pagiging makatao ay tungkol sa empatiya—pagkilala na ang buhay at kalagayan ng mga tao ay iba-iba at pag-abot sa kanila kung nasaan sila. Ang ideyang iyon ay direktang naaangkop sa pananalapi. Hindi nais ng mga tao ang mga produktong pinansyal; nais nila ang mga resulta. Walang gustong umutang—nais nila ng bahay. Walang gustong CD—nais nilang mag-ipon para sa kinabukasan ng kanilang anak.

Gayunpaman, ang sistemang pinansyal ay karamihan ay one-size-fits-all. Ang isang solong ina, isang mag-aaral sa kolehiyo, at isang taong naghahanda para sa pagreretiro ay may ganap na magkaibang pangangailangan, ngunit bihira ang pagbabago ng mga produkto alinsunod dito. Pinahahalagahan ng mga tao ang mga community bank dahil may nakakaunawa sa kanilang sitwasyon. Ang antas ng pag-unawang iyon ay hindi pa naisalin sa digital na pananalapi, kahit na ang mga nangungunang platform ng teknolohiya ay nagpe-personalize ng lahat ng kanilang inihahatid.

Upang baguhin iyon, nagtuon kami sa pagbuo ng personalization sa mismong imprastruktura. Ibig sabihin nito ay pagpapahintulot ng malawak na hanay ng mga produkto, pagpayag sa mga kumpanya na pagsamahin ang mga kakayahan upang lumikha ng mga karanasang iniayon, at pagpapababa ng gastos sa pagseserbisyo upang ang mga taong may kaunting pera ay maaari pa ring mapagsilbihan nang kumikita. Ang layunin ay simple: mga produktong pinansyal na umaangkop sa tao—hindi ang kabaligtaran.

Ang mga bangko ay ngayon muling nagtatayo sa cloud-native na core sa halip na umasa sa legacy middleware. Maaari mo ba kaming gabayan kung paano binabago ng teknikal na paglipat na ito ang mga posibleng gawin sa embedded finance?

Ang middleware ay nagdadagdag ng modernong API layer sa ibabaw ng legacy core, ngunit hindi nito nalalampasan ang mga limitasyong nakapaloob sa core. Kung ang core ay hindi sumusuporta sa mga bagay tulad ng user-level controls o real-time na pagbabago, walang dami ng abstraction ang makakabago nito. Naranasan namin ito nang personal sa Q2, dahil nakikipagtulungan kami sa bawat core na umiiral. Pinapayagan naming gawin ng aming mga customer ang ilang talagang kamangha-manghang bagay, ngunit may hangganan, dahil may mga pundamental na bagay na hindi mo maaaring baguhin gamit ang core. May limitasyon lamang kung gaano karami ang magagawa mo nang hindi pinapalitan ang mismong makina.

Ang mga pangunahing kakayahan tulad ng estruktura ng gastos, real-time na pag-access sa data, personalization, at contextual decisioning ay tinutukoy ng core. Kung hindi ito magagawa ng core, hindi rin magagawa ng karanasan ng customer, at inaasahan ng mga gumagamit ngayon ang lahat ng ito.

Kaya’t lumilipat ang mga bangko sa cloud-native, real-time na mga core. Nagbibigay ito ng visibility, auditability, kontrol, at segmentation na inaasahan ng mga regulator, habang pinapahintulutan din ang modernong, personalized na karanasan sa pananalapi na hinihingi ng mga customer ngayon.

Pinapagana ng Helix ang mga pangunahing fintech brand tulad ng Credit Karma, Betterment, Gusto, at Acorns. Paano mo pinananatili ang scalability, compliance, at differentiation sa ganitong magkakaibang mga kaso ng paggamit?

Mula sa simula, nagtakda kami ng simpleng patakaran: iisang bersyon lamang ng platform ang dapat mayroon. Ang mga tradisyonal na core at maraming prepaid provider ay nagbuo ng hiwalay, customized na mga instance para sa bawat pangunahing kliyente. Mukhang kaakit-akit ito sa una, ngunit ang pagpapanatili ng maraming bespoke na bersyon ay mabilis na nagiging hindi mapangasiwaan at nagdudulot ng mabagal na pag-unlad, mga puwang sa compliance, at mga isyu sa oversight.

Nais pa rin naming magkaroon ng pagkakaiba ang mga customer, ngunit kailangan din namin ang katatagan at konsistensya ng isang solong platform. Ang tanging paraan upang makamit ang pareho ay sa pamamagitan ng granularity—pagbibigay sa mga kliyente ng makapangyarihang mga tool upang bumuo ng natatanging karanasan sa ibabaw ng isang pinagsaluhang pundasyon.

Kaya’t naglalabas kami ng isang platform update tuwing dalawang linggo, at lahat ay tumatanggap nito nang sabay-sabay. Mananatiling konsistente at maaasahan ang imprastruktura, habang ang “secret sauce” ng bawat customer ay nasa kanilang sariling business logic na nakalagay sa itaas. Ang modelong ito ay nagpapahintulot ng parehong differentiation at scale.

Ang regulatory scrutiny ay isa sa pinakamalaking pressure points noong BaaS shakeout. Paano naiiba ang paglapit ng mga bangko sa compliance at risk management sa 2025 kumpara sa magulong panahong iyon?

Sa pagitan ng 2019 at 2022, madalas na naramdaman ang BaaS na parang Wild West. Maraming bangko ang tinitingnan ang mga BaaS provider bilang mga customer aggregator—tumatanggap ng mga file, nagbubukas ng mga account, at nakikita ang mga deposito na dumarating sa kanilang core. Ang hindi nila lubos na naunawaan ay ang mga ito ay kanilang mga customer, na dumadaan lamang sa iba’t ibang channel ng paghahatid. Nang lumitaw ang mga problema noong 2022–2024, naging malinaw na hindi inilalapat ng mga bangko ang parehong antas ng oversight na ginagamit nila para sa kanilang sariling direktang mga customer.

Sa ngayon, nauunawaan ng mga bangko na ang BaaS ay hindi isang “easy button.” Ito ay isang buong linya ng negosyo na nangangailangan ng operational readiness, matibay na compliance, at masusing risk management. Ang enerhiya na hindi ginugol sa disenyo ng produkto at marketing ay inililipat sa mga proseso ng back-office, monitoring, at pamamahala ng programa. Ang paglipat na iyon ay nagpagaan sa ekosistema at nagbawas ng panganib ng isa pang sitwasyon na katulad ng Synapse kung saan natuklasan ng mga consumer na ang kanilang mga deposito ay hindi talaga naroroon.

Ang bagong pag-iisip na ito ay nagtutulak din sa paglipat patungo sa modernong cloud-native na mga core. Upang pamahalaan ang risk nang pare-pareho sa maraming programa, kailangan ng mga bangko ng real-time visibility, multi-tenancy, granular permissions, at matibay na auditability—mga kakayahang hindi maibibigay ng mga legacy system. Ang pagbuo ng modernong pundasyong iyon ay isa sa pinakamahalagang resulta ng nakaraang ilang taon.

Ang artificial intelligence ay nagiging sentro sa kung paano gumagana ang mga sistemang pinansyal. Paano ginagamit ng Helix ang AI sa mga larangan tulad ng fraud detection, personalization, o scalability ng programa?

Ang AI ay isang makapangyarihang tool, ngunit ito ay pinakaepektibo kapag inilapat sa mga tiyak na problema. Nakikita na namin ang makabuluhang epekto sa fraud prevention: mga tool tulad ng Sentinel ng Q2, kasama ang mga partner tulad ng Sardine at Unit21, ay nag-aanalisa ng mga pattern ng pag-uugali at transaksyon upang matukoy ang kahina-hinalang aktibidad bago pa ito maging fraud. Ang ganitong uri ng programmatic trend analysis ay nagiging mahalagang imprastruktura.

Pinapabilis din ng AI kung paano binubuo ang mga karanasan sa pananalapi. Sa mga kakayahan tulad ng Vibe coding sa SDK ng Q2, maaaring lumikha ang mga institusyon ng mga bagong interface at workflow nang mas mabilis kaysa maghintay ng mga taon para sa custom development.

Ang pinaka-excited ako, gayunpaman, ay sa pag-transform ng back office at pagpapabuti ng gabay para sa consumer. Ang trabaho sa back office ay madalas na paulit-ulit at deterministic—ang mga gawain na nangangailangan ng siyam na hakbang ngayon ay maaaring mabawasan sa isa lamang gamit ang AI-driven automation. Sa front end, maaaring tulungan ng AI ang mga tao na maunawaan ang kanilang natatanging sitwasyong pinansyal at i-match sila sa tamang produkto o aksyon. Lumilikha ito ng isang hinaharap kung saan hindi na kailangang maging eksperto sa pananalapi ang mga consumer; maaari silang umasa sa personalized, patuloy na gabay na iniayon sa kanilang mga layunin at kalagayan.

Sa iyong advisory work sa ModernFi at Primary Venture Partners, mayroon kang front-row seat sa mga trend ng pamumuhunan sa fintech. Paano iniisip ng mga venture investor ang susunod na alon ng mga oportunidad sa embedded finance?

Nauunawaan na ng mga venture investor kung ano ang lumabas mula sa sunog sa kagubatan, na upang magtagumpay, kailangan mong magkaiba, na nangangailangan ng pagbuo ng isang uri ng produkto na hindi kayang ialok ng iba, at mayroong isang uri ng moat, na may built-in na kakayahang kumita at isang magandang modelo ng negosyo upang ito ay mapanatili.

At madalas, hindi ito basta isang wrapper. Ito ay talagang nakasalalay sa imprastruktura, dahil ang mga wrapper ay madaling ulitin. Kaya, kung saan nakikita mo ang maraming interes ay sa mga infrastructure‑first na hakbang, sa mga hakbang na nagsasama ng dalawang ecosystem na madalas ay magkaiba, at sa mga hakbang na nakatuon sa tiyak na demograpiko imbes na subukang maging lahat sa lahat.

Maraming analyst ang naniniwala na ang tradisyonal na mga bangko ay nagiging mga provider ng imprastruktura, na nagpapagana ng mga karanasan ng fintech sa likod ng mga eksena. Nakikita mo ba ito bilang hinaharap ng banking—at anong mga panganib ang kaakibat ng transformasyong iyon?

Hindi dapat lahat ng bangko ay mag-pursue ng BaaS o maging provider ng imprastruktura. Ang mahusay na paggawa ng BaaS ay nangangailangan ng malalim na kakayahan sa pamamahala ng third‑party partnerships—isang bagay na tanging ilang bangko lamang ang nakabuo sa pamamagitan ng karanasan sa mga larangan tulad ng prepaid o credit‑card na programa. Nauunawaan ng mga bangkong iyon na kahit na dumarating ang mga customer sa pamamagitan ng mga partner, sila pa rin ay kanilang mga customer at nangangailangan ng buong oversight at suporta sa back‑office. Karamihan sa mga bangko ay hindi nakahanda para sa modelong operasyong iyon.

Ang pagiging provider ng imprastruktura ay mas malaking paglipat. Nangangailangan ito ng pagbuo ng tunay na kakayahan sa produkto at engineering—sa esensya ay pagiging isang product company. Ilang bangko lamang, tulad ng Cross River at Column, ang nag-invest sa talento at disiplina na kinakailangan upang tahakin ang landas na iyon.

Simple ang payo ko: huwag habulin ang mga trend. Simulan sa pag-unawa kung ano talaga ang kahusayan ng iyong bangko. Para sa ilan, ito ay malalim na lokal na relasyon; para sa iba, ito ay pagseserbisyo sa mas mataas na risk o underserved na mga komunidad, o pagiging mahusay sa high‑volume o kumplikadong lending. Kung hahabulin mo ang direksyon na hindi naaayon sa iyong pangunahing lakas, nanganganib kang mawala ang nagpasikat sa iyo noong una. Ang mga bangko na uunlad—tulad ng mga fintech na nakaligtas sa BaaS “sunog sa kagubatan”—ay yaong nananatiling nakatutok, may pagkakaiba, at nakaugat sa kanilang tunay na kakayahan.

Sa hinaharap, paano mo ilalarawan ang “BaaS 2.0”? Anong mga katangian ang maghihiwalay sa mga platform na uunlad sa susunod na yugto mula sa mga mawawala?

Una, ang BaaS 2.0 ay magiging mas malapit sa metal. Mas maraming provider ang magre-rebuild ng core infrastructure imbes na umasa sa manipis na abstraction layers. Ang tunay na kontrol sa gastos, compliance, at personalization ay nagmumula sa pagmamay-ari ng underlying architecture.

Pangalawa, ang mga matagumpay na platform ay magiging may pagkakaiba at ekonomikal na matatag mula sa unang araw. Ang isang tunay na moat at malinaw, kumikitang target na customer ay mahalaga. Ang mga kumpanya na umaasa sa fundraising at marketing imbes na tunay na lakas ng produkto ay hindi magtatagal.

Pangatlo, ang mga nagwagi ay magtatagumpay sa operational discipline. Madali lang magpokus sa paglulunsad ng isang makinang; mas mahirap magtayo ng matibay na proseso sa back‑office, pamahalaan ang fraud, at patakbuhin ang mga programa nang ligtas sa scale. Ngunit ang mga operational competency na iyon ang nagiging dahilan kung bakit viable ang isang programa. Sa pangmatagalan, ang mga platform na “nagpapatakbo” nang pinakamahusay—hindi lang maganda ang itsura—ang magiging matagumpay.

Salamat sa mahusay na panayam. Ang mga mambabasa na nais pang matuto ay dapat bumisita sa Helix.