Ahon Sarkar, SVP og administrerende direktør for Helix af Q2 Holdings Inc – Interviewserie

Ahon Sarkar, vicedirektør og administrerende direktør for Helix by Q2 Holdings Inc., leder Helix-forretningsenheden og fører tilsyn med udviklingen af ​​en cloud-native kerneplatform designet til banker, kreditforeninger og fintech-virksomheder til hurtigt at bygge personlige, indlejrede finansieringsprodukter, der betjener millioner af mennesker. Med tidligere lederstillinger hos StoneCastle og en periode hos Bridgewater Associates har han omfattende erfaring inden for banking-as-a-service (BaaS), produktstrategi og fintech-partnerskaber.

Under hans vejledning fungerer Helix som en af ​​de første ægte embedded-finance-kerner og er en del af det bredere Q2-økosystem – Q2 Holdings Inc. – som leverer digital banking, onboarding, risiko/svindel og API-drevne platformtjenester til mere end 1,200 finansielle institutioner og deres kontohavere landsdækkende.

Du har spillet en central rolle i at forme det moderne Banking-as-a-Service-økosystem – lige fra at opbygge Cambr hos StoneCastle til at lede Helix i andet kvartal. Hvad inspirerede dig oprindeligt til at fokusere din karriere på at modernisere finansiel infrastruktur gennem teknologi?

Jeg har altid været imponeret over, hvor meget folks økonomiske liv er formet af systemer, de aldrig ser. At vokse op uden mange penge og senere arbejde i en stor hedgefond viste mig forskellen på, hvordan finansverdenen fungerer for de velhavende versus alle andre. De mennesker, der har mindst råd, ender med at betale mest i gebyrer.

Jeg forstod nemlig, at størstedelen af ​​de mennesker, der herude betaler bankgebyrer, nogle gange mere end 300 dollars om året, er de samme mennesker, der lever fra lønseddel til lønseddel, og grunden til, at disse mennesker betaler gebyrer, er, at de ikke har penge nok.

Det meste af denne ulighed stammer fra infrastruktur, der blev bygget for årtier siden. Traditionelle systemer gør det dyrt at betjene folk, der lever fra lønseddel til lønseddel, så banker enten undgår dem eller dækker deres omkostninger gennem gebyrer. Det fanger folk i cyklusser af finansiel ustabilitet.

Jeg indså, at den eneste måde at begynde at tackle problemet med ulighed i formue på var at starte med at ændre infrastrukturen. Vi ville gøre det både muligt og rentabelt at betjene "den almindelige forbruger". Den idé blev kernen i mit arbejde i BaaS.

I 2023 oplevede BaaS-industrien det, som mange kaldte en "skovbrand" – hvor udbydere lukkede ned, regulatorer slog ned, og banker afbrød båndene til fintech-partnere. Hvordan styrkede denne periode med kollaps i sidste ende økosystemet, og hvilke varige ændringer udløste den?

I en skov kan tilgroning blokere sollys og forhindre sund vækst under den. En brand fjerner det, der ikke hører til, og efterlader kun det, der er dybt forankret og bæredygtigt. Banking-as-a-Service gennemgik en lignende cyklus.

Da vi startede, var "skoven" tom. Et par stærke virksomheder – Credit Karma, Chime og Square – slog tidligt rod, fordi de havde reel differentiering og reelle forretningsmodeller. Men da hypen først voksede, og venturekapitalen strømmede ind, dukkede mange nye aktører op uden en plan, ingen forretningsmodel og ingen reel værdi for forbrugerne. De rejste penge blot ved at bruge de rigtige buzzwords og skabte illusionen af ​​en forretning i stedet for at løse et reelt problem.

Nulstillingen tvang alle til at konfrontere vanskelige spørgsmål: Har I en levedygtig driftsmodel? Er I differentierede? Skaber I varig værdi? Det var smertefuldt, men nødvendigt. Det, der kom frem, er et sundere økosystem af profitable, formålsdrevne virksomheder og en mere gennemtænkt tilgang fra nyankomne. I stedet for "Jeg vil lave BaaS, fordi det er hot", hører vi nu: "Jeg har en specifik use case og et klart kundeproblem, jeg skal løse."

Det afspejler andre teknologiske cyklusser, som f.eks. dotcom-æraen: tidlig hype, uundgåeligt kollaps og derefter en periode med normalisering, hvor reel, varig værdi skabes. BaaS er nu gået ind i den fase – og det er her, den meningsfulde, langsigtede effekt sker.

Helix' mission centrerer sig om at gøre finans mere menneskelig. Hvordan omsætter I den filosofi til designet af jeres produkter og partnerskaber i en stadig mere automatiseret, AI-drevet finansverden?

I sin kerne handler det at være menneske om empati – at anerkende, at menneskers liv og omstændigheder er forskellige, og at møde dem, hvor de er. Den idé gælder direkte for finans. Folk ønsker ikke finansielle produkter; de ønsker resultater. Ingen ønsker et lån – de ønsker et hjem. Ingen ønsker en indbetalingsordning – de ønsker at spare op til deres barns fremtid.

Alligevel har det finansielle system stort set været en universel løsning. En enlig mor, en universitetsstuderende og en person, der forbereder sig på pensionering, har helt forskellige behov, men produkterne ændrer sig sjældent med dem. Folk værdsætter lokale banker, fordi nogen forstår deres situation. Den forståelse har ikke oversat sig til digital finansiering, selvom førende teknologiplatforme personliggør alt, hvad de leverer.

For at ændre det fokuserede vi på at indbygge personalisering i selve infrastrukturen. Det betyder, at man muliggør en bred vifte af produkter, giver virksomheder mulighed for at kombinere muligheder for at skabe skræddersyede oplevelser og sænker omkostningerne ved at betjene, så folk med færre penge stadig kan betjenes rentabelt. Målet er enkelt: finansielle produkter, der tilpasser sig mennesker – ikke omvendt.

Banker genopbygger nu deres systemer på cloud-native kerner i stedet for at stole på ældre middleware. Kan du forklare os, hvordan dette tekniske skift ændrer, hvad der er muligt inden for embedded finance?

Middleware tilføjer et moderne API-lag oven på en ældre kerne, men det kan ikke overvinde kernens underliggende begrænsninger. Hvis kernen ikke understøtter ting som brugerkontrol eller ændringer i realtid, vil ingen abstraktion kunne løse det. Vi har set dette på første hånd på Q2, fordi vi arbejder med alle kerner derude. Vi gør det muligt for vores kunder at gøre nogle virkelig fantastiske ting, men der er en grænse, fordi der er grundlæggende ting, som du ikke kan ændre med en kerne. Der er kun en grænse for, hvad du kan gøre uden at udskifte selve motoren.

Nøglefunktioner som omkostningsstruktur, adgang til data i realtid, personalisering og kontekstuel beslutningstagning dikteres af kernen. Hvis kernen ikke kan gøre det, kan kundeoplevelsen heller ikke gøre det, og nutidens brugere forventer alle disse ting.

Derfor bevæger banker sig over til cloud-native realtidskerner. De giver den synlighed, revisionsevne, kontrol og segmentering, som tilsynsmyndighederne forventer, samtidig med at de muliggør de moderne, personlige finansielle oplevelser, som kunderne i dag efterspørger.

Helix driver store fintech-brands som Credit Karma, Betterment, Gusto og Acorns. Hvordan opretholder I skalerbarhed, compliance og differentiering på tværs af så forskellige anvendelsesscenarier?

Fra starten satte vi en simpel regel: der ville kun være én version af platformen. Traditionelle kerner og mange forudbetalte udbydere byggede separate, tilpassede instanser for hver større klient. Det virker attraktivt i starten, men at vedligeholde flere skræddersyede versioner bliver hurtigt uhåndterligt og fører til langsom udvikling, mangler i compliance og tilsynsproblemer.

Vi ønskede stadig, at kunderne skulle differentiere sig, men vi havde også brug for stabiliteten og konsistensen fra én enkelt platform. Den eneste måde at opnå begge dele på er gennem granularitet – at give kunderne effektive værktøjer til at bygge unikke oplevelser oven på et fælles fundament.

Derfor sender vi én platformopdatering hver anden uge, og alle modtager den samtidigt. Infrastrukturen forbliver ensartet og pålidelig, mens hver kundes "hemmelige ingrediens" ligger i deres egen forretningslogik ovenpå. Denne model giver mulighed for både differentiering og skalering.

Reguleringskontrol var et af de største prespunkter under BaaS-omvæltningen. Hvordan griber banker med dokumenteret erfaring compliance og risikostyring an i 2025 sammenlignet med den turbulente periode?

Mellem 2019 og 2022 føltes BaaS ofte som det Vilde Vesten. Mange banker betragtede BaaS-udbydere blot som kundeaggregatorer – de modtog filer, åbnede konti og så indskud ramme deres kerne. Hvad de ikke fuldt ud forstod var, at disse var deres kunder, der blot kom gennem forskellige leveringskanaler. Da der opstod problemer i 2022-2024, blev det klart, at bankerne ikke havde anvendt det samme niveau af tilsyn, som de brugte for deres egne direkte kunder.

I dag forstår banker, at BaaS ikke er en "nem knap". Det er en komplet forretningslinje, der kræver operationel beredskab, stærk compliance og stringent risikostyring. Den energi, der ikke bruges på produktdesign og markedsføring, omdirigeres til backoffice-processer, overvågning og programstyring. Dette skift har gjort økosystemet mere sikkert og reduceret risikoen for endnu en Synapse-lignende situation, hvor forbrugerne opdager, at deres indskud faktisk ikke er der.

Denne nye tankegang driver også udviklingen mod moderne cloud-native kerner. For at kunne håndtere risici ensartet på tværs af flere programmer har banker brug for realtidssynlighed, multi-tenancy, detaljerede tilladelser og stærk revisionsbarhed – funktioner, som ældre systemer ikke kan tilbyde. At opbygge dette moderne fundament er et af de vigtigste resultater af de seneste par år.

Kunstig intelligens bliver mere og mere central for, hvordan finansielle systemer fungerer. Hvordan udnytter Helix kunstig intelligens på tværs af områder som svindeldetektering, personalisering eller programskalerbarhed?

AI er et kraftfuldt værktøj, men det er mest effektivt, når det anvendes på målrettede problemer. Vi ser allerede en betydelig effekt på forebyggelse af svindel: Værktøjer som Q2's Sentinel analyserer sammen med partnere som Sardine og Unit21 adfærds- og transaktionsmønstre for at opdage mistænkelig aktivitet, før det bliver til svindel. Den slags programmatisk trendanalyse er ved at blive en essentiel infrastruktur.

AI fremskynder også, hvordan finansielle oplevelser bygges. Med funktioner som Vibe-kodning i Q2's SDK kan institutioner oprette nye grænseflader og arbejdsgange langt hurtigere i stedet for at vente i årevis på brugerdefineret udvikling.

Det, jeg dog er mest begejstret for, er at transformere backoffice-systemet og forbedre forbrugervejledningen. Backoffice-arbejde er ofte repetitivt og deterministisk – opgaver, der i dag tager ni trin, kunne reduceres til ét med AI-drevet automatisering. I front-end-systemet kan AI hjælpe folk med at forstå deres unikke økonomiske situation og matche dem med de rigtige produkter eller handlinger. Det skaber en fremtid, hvor forbrugerne ikke behøver at være økonomiske eksperter; de kan stole på personlig, løbende vejledning, der er skræddersyet til deres mål og omstændigheder.

Med dit rådgivningsarbejde hos ModernFi og Primary Venture Partners har du en førsteplads i forhold til fintech-investeringstendenser. Hvordan tænker ventureinvestorer på den næste bølge af muligheder inden for indlejret finansiering?

Disse ventureinvestorer har forstået, hvad der kom ud af skovbranden, nemlig at for at få succes, skal man differentiere sig, hvilket kræver at man opbygger en type produkt, som andre ikke kan tilbyde, og som har en form for voldgrav, som har indbygget rentabilitet og en god forretningsmodel, så den kan opretholde sig selv.

Og det er ofte ikke bare en wrapper. Det handler faktisk om infrastrukturen, fordi wrappers er lette at replikere. Så hvor man ser en masse interesse, er for infrastruktur-første spil, for spil der kombinerer to økosystemer, der ofte har været forskellige, og for spil der fokuserer på specifikke demografiske grupper i stedet for at forsøge at være alt for alle.

Mange analytikere mener, at traditionelle banker er ved at udvikle sig til infrastrukturudbydere, der driver fintech-oplevelser bag kulisserne. Ser du dette som fremtiden for bankvirksomhed – og hvilke risici følger med denne transformation?

Ikke alle banker bør satse på BaaS eller blive infrastrukturudbydere. At drive BaaS godt kræver en dyb kompetence i at håndtere tredjepartspartnerskaber – noget som kun en delmængde af banker har udviklet gennem erfaring inden for områder som forudbetalte eller kreditkortprogrammer. Disse banker forstår, at selvom kunderne kommer gennem partnere, er de stadig deres kunder og kræver fuldt tilsyn og backoffice-support. De fleste banker er ikke sat op til den driftsmodel.

At blive infrastrukturleverandør er et endnu større skift. Det kræver opbygning af reelle produkt- og ingeniørkompetencer – i bund og grund at blive en produktvirksomhed. Kun få banker, som Cross River og Column, har investeret i det talent og den disciplin, der er nødvendig for at gå den vej.

Mit råd er enkelt: Lad være med at jagte trends. Start med at forstå, hvad din bank virkelig er god til. For nogle er det dybe lokale relationer; for andre handler det om at betjene lokalsamfund med højere risiko eller underforsynede områder, eller at udmærke sig ved store mængder eller komplekse udlån. Hvis du jagter en retning, der ikke er i overensstemmelse med din kernestyrke, risikerer du at miste det, der gjorde dig succesfuld i første omgang. De banker, der vil trives – ligesom de fintech-virksomheder, der overlevede BaaS-"skovbranden" – er dem, der forbliver fokuserede, differentierede og forankret i deres sande kompetencer.

Hvordan definerer du "BaaS 2.0" fremadrettet? Hvilke træk vil adskille de platforme, der trives i denne næste æra, fra dem, der forsvinder?

For det første vil BaaS 2.0 være tættere på standarden. Flere udbydere vil genopbygge kerneinfrastrukturen i stedet for at stole på tynde abstraktionslag. Reel kontrol over omkostninger, compliance og personalisering kommer fra at eje den underliggende arkitektur.

For det andet vil succesfulde platforme være differentierede og økonomisk sunde fra dag ét. En reel voldgrav og en klar, profitabel målgruppe er afgørende. Virksomheder, der er afhængige af fundraising og markedsføring i stedet for ægte produktstyrke, vil ikke holde.

For det tredje vil vindere udmærke sig inden for operationel disciplin. Det er nemt at fokusere på at lancere noget skinnende; det er sværere at opbygge stærke backoffice-processer, håndtere svindel og køre programmer sikkert i stor skala. Men det er disse operationelle kompetencer, der gør et program levedygtigt. I det lange løb vil de platforme, der "kører" bedst – ikke bare ser bedst ud – være dem, der får succes.

Tak for det gode interview. Læsere, der ønsker at lære mere, bør besøge Helix.